林肯計劃
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林肯計劃（Lincoln Plan）
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林肯計劃（Lincoln Plan）強調滿足職工要求別人承認其技能的需要，激勵人們工作的動力，主要不是金錢或安全感，而是要求對其技能予以承認，所以要求員工最充分地發揮他們的技能，然後以“獎金”來酬謝員工對企業的貢獻。
20世紀50年代初，林肯電氣公司的詹姆斯·林肯（James F. Lincoln）嘗試並試驗了一種以經驗為基礎的方法。
他認為，工人們對工作的自豪、自力更生以及其他久經考驗的品德正在消失，為了恰當地解決這個問題，就要刺激和恢復個人“明智的自私自利”。激勵人們的主要因素不是金錢、安全，而是對他們技能的承認。林肯計劃試圖使職工的能力得到最大的發揮，然後按照他們對公司成功做出的貢獻發給“獎金”。
結果表明，與克利夫蘭地區其他製造工人的工資水平相比，林肯電氣公司沒有停工，也幾乎沒有職工離職現象，個人生產率是整個製造業平均生產率的5倍，每股的平均股息穩定上升，產品價格穩定下降，而工人的獎金保持在高水平上。
林肯電氣公司的個人刺激計劃一直得以延續執行，使企業一如既往地取得成功。這些做法在現在的美國還仍然獲得很高的評價。
員工激勵與林肯計劃[1]
美國林肯電氣公司總部設在克利夫蘭，年銷售額約為44億美元，擁有2400名員工，形成了一套獨特的激勵員工的方法，該公司90％的銷售額來自於生產弧焊設備和輔助材料。林肯電氣公司的生產工人按件計酬，他們沒有最低小時工資，員工為公司工作兩年後，便可以分享年終獎金。該公司的獎金制度有一套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤和員工的生產率及業績，被稱作是美國製造業中對工人最有利的獎金制度。
公司自1958年開始推行職業保障政策，從那時候起，他們沒有辭退過一名員工。當然，作為對此政策的回報，員工也相應要做到幾點：在經濟蕭條時期他們必須接受減少工作時間的決定；而且要接受工作調換的決定；有時甚至為了維持每周30小時的最低工作量，而不得不調整到一個報酬更低的崗位上。
林肯電氣公司極具成本和生產率意識，如果工人生產出一個不合標準的部件，那麼除非這個部件修改至符合標準，否則這件產品就不能計入該員工的工資中。嚴格的計件工資制度和高度競爭性的績效評價系統，形成一種很有壓力的氛圍，有的員工因此產生過一定的焦慮感，但這種壓力有利於生產率的提高，該公司是美國工業界中工人流動最低的公司之一。據該公司的估計，與中國的競爭對手相比，林肯電氣公司的總體生產率是他們的兩倍。
林肯計劃側重於對個人進行激勵。詹姆斯·林肯是林肯電子公司的總經理，他認為，人們正在為了安全放棄自由，他們正在依靠其他人（如政府）來承擔這個安全的責任，而工作中的自信心、自己剋服困難以及勇於面對現實的能力正在消退，為了更好、更恰當地解決這種能力消退問題，就要恢復個人的抱負，激勵人們工作熱情的主要不是金錢，而是對他們技能的承認。
林肯計劃的目的是要使員工的能力得到最大的發揮，然後按照他們對公司的成功所做出的貢獻給予“獎金”。林肯計劃對個人進行激勵，激勵的方式並不是簡單的獎金髮放，而是側重於使員工積極性得到激發。
斯坎倫計劃和林肯計劃，一個是側重於團體激勵，一個是側重於個人激勵，它們的共同點就於實施了激勵機制。現實管理中，有關激勵的中心主要在團體上面，通過種種方式來激勵員工達到內部的團結，增強凝聚力，重視並提高工人地位，讓員工參與企業管理，能夠使他們對企業的目標承擔更多的責任，並使個人作為團體的一分子得到更大限度的滿足。
激勵是通過某種刺激，促使人們產生某種積極努力的願望和行為。激勵的效果與人們需求的滿足程度息息相關，人們正是因為有了某種需求，才會滿足需求而付諸行動，激勵也就是從人們的需求出發，促使人們積極努力付諸於實施的一種結果。
現代管理是以人為中心的人本管理，激勵是人本管理的核心。企業最終的競爭力來自擁有的人才，以及才能最大限度的發揮，因此企業如何有效地調動各種人才的工作積極性，成為管理者的重要職責。
林肯公司在行業中因其始終如一的激勵機制名列世界第一，公司員工的成本率非常低，而產品的質量卻相當高，公司從來沒碰到過什麼大的挫折。任何事物都是相對的，當其有利的一面充分展現的時候，它的弊端也就逐漸呈現出來。
林肯公司的激勵系統以生產率和成本意識為核心，長期以來十分有效地發揮著作用，促進公司產品數量、質量均穩定增長、提高，但嚴格的計件工資制度和高度競爭的績效評估系統，卻形成了很有壓力的氛圍，有些工人還因此產生了一定的焦慮感，也給企業管理者帶來了一些值得深思考的問題：員工除了經濟要求外，還有很多豐富多彩的需要，如何繼續對員工有效激勵，同時對員工其它需要加以滿足，成為對管理層的挑戰；激勵導致員工拼命乾去實現那渴求的目標，而目標實現後，公司必須採取進一步激勵以實現員工更大的目標；激勵會導致成本增加，員工被不斷激發的日益增長的期望值使得公司成本產生增加的可能，從而極易導致成本核算中降低的成本費用實際被轉移到滿足員工的進步目標中去，與管理層的激勵目標相違背；激勵也會降低員工計程車氣，林肯公司多年來高於社會平均水平的年工資收入等，給員工形成一種固定的印象，那就意味著只要達到個人所期望的目標，便不願激發更多的潛力。
企業管理者的目的是將公司的整體目標化解為員工各自的目標，期望員工充分發揮個人的才能和專長，以使公司整體目標更好地實現和提高，但大多數員工不自覺地辜負了這一點，管理者應該如何解決這些矛盾和問題呢？
企業的發展，需要許多資源，其中人力資源就是非常重要的資源，為了充分調動廣大員工的工作積極性，採取必要的激動手段是不可缺少的，激勵手段是一個比較豐富的話題，競爭激勵機制對全體員工形成了無所不在的壓力，不進則退，不發展則遭淘汰。激勵員工調動全部的潛能做好自身的工作，當這種壓力之下激發出來的潛能集聚起來時，就會轉化為企業發展的巨大推動力。
- ↑ 劉燕君.員工激勵“林肯計劃”
