德魯克的有效管理理論

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　　彼得·德魯克是當代西方最負盛名和最具影響的管理學家之一，被人尊稱為“大師中的大師”、“現代管理之父”。德魯克終身以教書、著書和咨詢為業，在管理哲學、管理原理、管理組織和高層管理等方面都有較深的研究和獨到的見解。在德魯克的眾多著作中，1954年出版的《管理實踐》和1973年出版的《管理：任務、責任、實踐》被視為管理學界的經典之作，也正是這兩部著作奠定了德魯克的管理大師地位。除此之外，德魯克最令人振奮和最具吸引力的著作便是1966年出版的《有效的管理者》。這本書自問世以來便受到各層次管理人員的廣泛歡迎，並被翻譯為多種語言在世界各國廣為流傳。如今，不僅是管理人員，而且社會各界都已經開始關註這本小冊子了。因為，德魯克在《有效的管理者》中所闡釋的“有效管理理論”不僅適用於管理界，也適用於其他各界，，其主要包括管理者必須有效、有效性是可以學會的、管理者必須學會管理自己的時間、管理者必須著眼於貢獻、管理者必須重視“長處”、管理者必須集中精力於少數主要的領域和管理者必須做有效的決策等七個方面的內容。

　　德魯克的“有效管理理論”主要包括以下觀點：

　　(一)管理者必須具有有效性。

　　德魯克開宗明義就指出：“管理者的本份，在求工作之有效。然而，由於管理者面對以下現實，使得管理常常又是無效的：

　　(1)管理者的時間很容易會變成“屬於別人的時間”。因為從管理者的工作情形看，每個人都可以隨時來找他，使他不能按照原有思路來工作，自己計劃要做的事情往往需讓位於“他人的事情”。

　　(2)管理者經常被迫忙於日常作業。如果管理者在工作中採取“來了什麼，就做什麼”的態度，那他就會經常處於窮於應付各種日常工作的狀態，這隻會浪費他的知識和能力，把可能達成的有效性丟棄。

　　(3)管理者置身於一個“組織”中。這使得唯有組織中其他的人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才有效。

　　(4)管理者身處組織“內部”。在一個組織內部是不會有成果(有效性)出現的；一切成果都發生於組織之外；在組織內部所產生的只有努力和成本。因而，管理者必須儘力擺脫這些束縛，自身朝向有效性發展。

　　(二)管理者的有效性是可以學會的

　　德魯克認為，有效性是一種後天的習慣，是可以學會的。他說：“假如說有效性是人類的一種天賦，就像音樂天賦和繪畫天賦一樣，那麼我們便將非常不幸了。說實話，如果有效性只是人類的天賦，那麼我們今天的文明縱然能維持，也必是不堪一擊的。今天大型組織的文明，所依恃的是大批的具有少許有效性而可以擔任管理者的人們。德魯克非常不認同耶魯大學阿奇利教授所謂“有效的個性”(阿奇利教授認為成功的管理者須具有十大有效的個性，如能忍受挫折等)，他這樣說：“我認識的許多有效的管理者，真是形形色色，他們的脾氣不同、能力也不同；他們所做的事不同，做事的方式也不同；他們的個性、知識和志趣也都各有不同；有性格外向的，也有令人敬而遠之的，甚至還有遇人羞羞答答的；有的固執獨斷，有的因循附和；當然也有胖有瘦，有的生性爽朗，有的心懷憂慮；有的能豪飲，有的卻滴酒不沾；有的待人親切如家人，有的卻嚴峻而冷若冰霜。也有的人生就一副體型，令人一望而知其為‘領導人’，也有的其貌不揚，毫不能吸引別人的註意；有的具有廣泛的興趣，有的卻除了他本身的狹窄圈子外其他一概不懂；還有些人雖不是自私，卻始終以其自我為中心；而有的卻落落大方，心智開放⋯⋯”。因而，德魯克認為，無論何種個性的人均可學會有效性。

　　(三)管理者必須學會管理自己的時間。

　　德魯克認為，有效的管理者知道時間是一項限制因素。任何生產程式的產出限度決定於最稀有的資源；而在我們稱之為“工作成就”的生產程式里最稀有的資源就是時間。“在其他各項主要的資源之中，金錢事實上是相當充裕。我們很久以前就已經瞭解到經濟成長與經濟活動的限度，視資金的需要而定，而非資金的供給而定。此外，另一個限制因素是人力。雖然我們很難雇佣到足夠的優秀人才，但總歸是可以雇佣到的。只有時間，我們租不到、借不到、也買不到，也不能以其他方法取得更多的時間。但是，人們卻是最不善於管理時間的。在組織里，管理者的時間常常不能自我支配，進而導致更多時間的浪費。德魯克認為，管理者要有效地管理自己的時間可以採取以下途徑：

　　(1)記錄自己的時間，看自己的時間都花在了什麼地方，看自己到底有多少可以自我支配的時間；

　　(2)刪掉那些根本不必做的事情和做了也無法達成結果的事情；

　　(3)學會授權，不要事必躬親；

　　(4)儘量少開會；

　　(5)看自己能在多長時間里集中精力，將這段時間作為自己每次工作的時間限度；

　　(6)在集中精力辦事時，必須設法消除一切干擾因素；

　　(7)將零星時間集中成“整批時間”使用；

　　(8)每天早起，做一些重要的事情，而不要將這些事情放在晚餐後。

　　(四)管理者必須著眼於貢獻。

　　德魯克認為，有效的管理者必註重貢獻，他會眼光朝上，使自己的工作朝向目標，並常自問自己對組織的績效和成果應有什麼樣的貢獻。“重視貢獻，是有效性的關鍵。但是，大部分的管理者都是眼光朝下，他們重視勤奮，而忽視成果。德魯克甚至認為，一個人不論其職位多高，如果他僅僅是勤奮或老是強調自己的職權，那麼他永遠只能算是別人的“部屬”；相反，一個重視貢獻的、註意對成果負責的人，儘管位卑職小，他還是可以位列於“高階層”，因為他以整體的績效為己任。德魯克還認為，每一個組織都應將其績效集中於三個方面：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。德魯克同時也認為，專家要著眼於貢獻，要使自己的工作有效，必須使用通俗易懂的語言和別人溝通；必須瞭解別人的需要、別人的方向、別人的限度和別人的理解，以使別人能夠應用他自己的成果。

　　(五)管理者必須重視“長處”

　　德魯克認為，有效的管理者必須重視人的長處，這既包括他本人的長處、他的部屬的長處，也包括他上司的長處。德魯克也認為，協助上司展其所長是促使管理者有效的最好方法。針對重視上司長處的原因，德魯克說：“大凡上級主管的能力不夠，部屬通常是無法爬上去的。上司如果沒有升調，部屬只好永遠屈居其下；如果有一天上司因成績不佳而他調了，繼任人也往往都是來自別的部門，很少在本單位中選人提升，而且新上司到任時，也總是帶來他自己的親信；反之，凡是成功而升遷得快的主管，則其部屬也將是最易成功的。”

　　同時，德魯克還認為，要使上司能展其所長，並不能以‘唯命是從’的方式做到，而應該從‘以是為是、以非為非’的態度著手”。但應註意要“將自己的見地用一種上司所能接受的方式向上司提出。

　　(六)管理者必須集中精力於少數主要的領域。

　　德魯克認為：“有效性如果有什麼秘訣的話，秘訣就是‘專心’；有效的管理者做事時必‘先其所當先’(first things first)，而且‘專一不二’(do onething at a time)。而管理者要專心一致，首先就要忘記“那不再有任何生產性的昨天”。

　　德魯克也認為，“一位希望自己有效、也希望其組織有效的管理者必會檢視其一切方案、一切活動和一切任務。他會問：‘這件事現在還有繼續做的價值嗎?’如果認為沒有價值了，他便立即停手，而將時間轉移於別的任務”。

　　德魯克還認為，管理者要將精力集中於少數主要的領域，還必須確定有效的工作次序。而確定“何者當先，何者當後”的原則卻在於：(1)重將來而不重過去；(2)重機會而不重困難；(3)選擇自己的方向而不跟隨別人；(4)取法乎上，以求有突出性的非常表現，而不僅求安全和易做。

　　(七)管理者必須做有效的決策。

　　德魯克認為，雖然決策並不是管理者的唯一的一項任務，但卻是管理者所獨有的一項任務，因而值得做特別的討論。就一般的決策方法而言，德魯克歸納了五個 要素：

　　(1)確定問題的性質，看是屬於“常態”還是“例外”；

　　(2)確定決策所需要的規範．即外界的各種條件；

　　(3)在規範的基礎_卜進行必要的妥協、適應和讓步，以期決策能被接受；

　　(4)決策時應考慮執行方案；

　　(5)決策執行時，須註意搜集各種反饋信息。

　　就管理者如何做有效的決策而言，德魯克提出了以下建議：

　　(1)有效的決策，首先必須解決決策是否必要的問題。德魯克認為，不到非決策不可的時候，不要輕易決策。他形象地說：“做一項決策，就像動一次外科手術。外科醫生不到非動手術不可的時候，絕不輕言開刀；同樣地，(管理者)不到非另做決策不可的時候，也不宜輕易另做決策。”

　　(2)有效的決策是從管理者根據經驗所得的個人意見開始，而不是從搜集信息開始。

　　(3)有效的決策必須先有若幹種不同的選擇，再從其中選擇最適當的一種。也就是說，有效的決策應當從多種不同而且相互衝突的見解中產生，從多種旗鼓相當、優劣互現的方案中產生。在此，德魯克特別強調了反面意見的重要。

　　德魯克是美國最為著名的管理學家之一。他在《有效的管理者》一書中提出，效率問題對於組織來說是十分重要的，要提高效率就要實行有效的管理，實現有效管理有五個要素：

　　1．管理者不是從接受任務開始工作，而是從研究如何利用時間著手，知道自己的時間花在什麼地方最有價值。管理者應努力提高時間的利用效果。

　　2．重視工作的效果，不是為工作而工作，而是為成果而工作。

　　3．善於發現自身、他人和客觀環境的潛在優勢，充分釋放“能量”，發揮優勢。

　　4．要能夠集中力量，抓住重點，突破重要領域，然後帶動其它方面的工作，多出成果。

　　5．不憑經驗辦事，而是靠科學的決策，靠團體的智慧來解決面臨的或未來的各種難題。

　　德魯克理論的核心是研究如何以最低的消耗達到最大的成果。

　　(一)創新性

　　在德魯克之前，有效性、效率便已經是管理學界的主要研究課題，但那些研究主要是集中於如何解決體力勞動者的有效性，而很少將關註的視角對準管理者(知識工作者)，因為一則那時的管理人員很少；二則社會大眾總是想當然地認為管理者的工作總是有效的。只有德魯克才第一次對管理者的有效性給予極大的關註並提升到了理論的層次。德魯克有效管理理論的創新性還體現在他對“管理者”這一概念的創新。人們一般對管理者的界定總是從其是否有部屬和部屬的數量著眼，而德魯克則認為：一切由於自身的職位和知識、對組織的發展負有貢獻的責任、能實質地影響組織的經營和績效的知識工作者、經理人員和專業人員均屬管理者。也就是說，管理者不重下屬的人數，而重其對組織的責任和貢獻。

　　(二)適用性

　　人們一般認為，個人的成功、管理的效率往往是與個性特征緊密聯繫的，而個性在很大程度上又是具有先天性的，因而，這就使得人們往往覺得成功的管理是一件“可望不可即”的事情。而德魯克的有效管理理論則認為有效性是可以習得的；是可以通過後天的培養而加以改進的。雖然並不是每個人都可以成為優秀的管理大師，但這並不妨礙我們對管理有效性的學習。正如德魯克回憶小時侯老師對自己所說的一段話：“你絕不可能像鋼琴家舒乃柏演奏莫扎特的曲子那樣好，但並沒有理由說，你不必像舒乃柏那樣地練習音階。”

　　可以說，德魯克的理論給了我們一個信心：無論我們是什麼樣的人，無論我們從事什麼工作，只要有對有效性的追求和學習，我們就可以日臻完美。

　　(三)思辨性。

　　可以說，德魯克的有效管理理論中處處閃現著思辨的光輝。作為一位傑出的管理大師，德魯克總是能夠全面、動態地看待問題，而不會盲目地下定論。

　　(1)在談到用人之所長時，德魯克一方面主張管理者必須胸懷寬廣，在用人之所長時必須容人之所短；另一方面，德魯克又指出，如果一個人的缺點足以影響其優點的發揮時，則必須加以摒棄，尤其是當一個人在品德上具有缺點時，則絕對不能加以錄用。

　　(2)在談到有效的工作次序時，德魯克認為除了確定“何者優先”之外，還必須確定“何者優後”。德魯克說：“設定優先，至為容易，誰都可以設定，問題的癥結，乃在於‘優後’。所謂‘優後’，不是‘何者當先’，而是‘何者當後’。

　　(3)在談到有效決策時，德魯克認為，我們應註意區分“例常決策”和“例外決策”。例常決策應設定一定的程式加以規範，管理者的主要任務在於對“例外”的決策。他說：“一位管理者如果要天天做決策，時時做決策，則顯然是疏懶和無效的人。”(4)在談到電腦時，德魯克提醒我們，一方面要看到電腦帶給我們的便利，如它強大的計算和綜合功能；另一方面，必須謹防變成電腦的俘虜，因為電腦的廣泛應用極易使管理者與外界的現實世界相隔絕，得不到真實的信息和資料。

　　(四)務實性

　　“務實”可以說是“有效管理理論”的一大特色。首先，“有效性”這一命題本身就是一個非常實際的問題。隨著現代社會生活節奏的加快，“效率”已經不僅是對一小部分人的要求(如以前對體力勞動者)，而是對社會中各分子的要求。無論是學習、工作，還是生活，我們都需要用“有效性”來彌補時間的不足。我們崇尚的不僅是勤奮認真的工作態度，更看重實際的工作成果。

　　其次，對於如何達成“有效”，德魯克的建議可謂條條中肯，切中要害，尤其是其對於“時間管理”的論述，具有非常強的可操作性。最後，在《有效的管理者》一書中，德魯克運用了大量的實際案例來佐證其理論。

　　例如，曾任通用汽車公司總裁達3O年之久的史洛安先生、第二次世界大戰期間美國的陸軍參謀長馬歇爾將軍等人在有效利用時間、有效決策和有效用人方面的具體做法使其理論極具說服力。

　　德魯克的“有效管理理論”自從提出以來便引起人們尤其是高層管理人員的極大興趣，這本身已經說明瞭其魅力與價值。有效管理理論在達成“有效性”上主要強調的是一種個人自我管理，而沒有論及外界監督因素的重要，這似乎是一種不完美。