《22條商規》 驕兵必敗法則

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　成功往往導致驕傲，而驕傲又必然導致失敗。

　　自負是成功地進行市場營銷的大敵。

　　我們需要的是實事求是。

　　人們在取得成功之時，往往會變得較為主觀，他們往往以自己的判斷來代替市場需求。

　　唐納德·特朗普和羅伯特·馬克斯韋爾兩公司的例子說明瞭人們如何被以往的勝利而沖昏頭腦，又如何經過遭受恥辱而變得清醒起來。人們在被沖昏頭腦之時，固然難以集中精力做好重點工作。

　　特朗普先生的戰略是將其所有的產品都冠以他自己的名字，這正犯了商標擴展之大忌。（非常自負的人似乎總是否認自己的自負。當我們第一次見到唐納德時，他的開場白就是抱怨人們是如何責備他非常自負，並強調這根本不是事實。然而與此同時，我們卻無法不註意到豎立在他辦公桌旁地板上的三英尺高的金黃色的大“T”字。這已經說明瞭一切。）

　　成功往往是導致草率實行商標擴展政策的決定因素。當一個品牌獲得成功後，公司會認為牌子是導致成功的最主要原因，所以他們便急切地給其他產品也都冠以同樣的名字。

　　事實正好相反。使產品出名的並不是它的牌子（儘管一個不好的名字可能會妨礙一個產品的出名）。牌子的出名是由於你實施了正確的營銷計劃。

　　換句話說：你採取了與市場營銷的基本法則相一致的措施：你首先闖入用戶的心目中；你專註於重點產品；你搶先擁有了有利的產品特征。

　　成功會加重你的自負，這使你將自己的知名品牌用到其他產品上。其結果是：近期的成功與長遠的失敗。正如唐納德·特朗普的案例所顯示的那樣。

　　你越相信自己的商標或公司的名字，就越容易掉進商標擴展的陷阱。“這不會是由於牌子的原因”，當出現問題時你會這樣想：“我們有一個絕妙的名字。”正如《聖經》中講的，驕傲招致失敗，傲慢導致毀滅。

　　多米諾比薩餅公司的湯姆·莫納漢是認識到自負可以將人引入歧途的少數高級管理者之一。“人們在成功後便開始認為自己可以做到一切。以前，我曾走過這樣的彎路。我曾一度經營冷凍比薩餅，其結果是一場災難。在那些最寶貴的時期，如果我不是將精力浪費在試圖在酒吧和飯館銷售冷凍比薩餅上，今天多米諾或許會擁有更多家分店。”

　　實際上，自負本可以是有益的，它可以是公司業務發展中的一個有效的推動力量。問題出在你將自負的心理註入到市場營銷過程之中，出色的營銷人員可以做到像用戶一樣思考問題，他們可以將自己放在用戶的位置上，他們不將自己對現實的看法強加在具體的營銷場合。（要記住，世界的確是由各種觀念構成的，然而在市場營銷中，只有用戶的觀念才是起作用的和值得考慮的。）

　　當事業取得成功之時，像通用汽車、西爾斯和IBM 這樣的公司變得驕傲起來，他們自信可以在市場中做任何自己想做的事情。成功導致了失敗。

　　再看一下給我們帶來微型機的數據設備公司（DEC）。這家公司從零開始取得了巨大的成功，成為價值140 億美元的公司。

　　DEC 的創始人是肯尼思·奧爾森。事業的成功使肯尼思確信自己對電腦世界的看法之正確。他對個人機、開放系統，以及最後對精簡指令集（RISC）

　　等不屑一顧。也就是說，肯·奧爾森忽視了電腦市場上的三項最重大的發展。（一種發展趨勢就像一股浪潮，你是不能逆潮流而動的。）今天肯·奧爾森已經退出競爭舞臺。

　　公司越大，其高級管理者便越容易脫離市場營銷的實際。這或許是影響公司發展的一個最主要的因素。市場營銷如同一場戰鬥，而作戰中的第一條原則便是實力的原則。隊伍越大，公司越大，其優勢也就越大。

　　然而在市場營銷的戰鬥中，一個大公司如果不能將力量集中在那些已在用戶心中生根的產品上，它就會失掉自己的某些優勢。

　　通用汽車公司的羅傑·史密斯與羅斯·佩羅特之間的爭論說明瞭這一點。

　　當羅斯·佩羅特為通用汽車公司董事會成員時，他利用周未的時間去走訪汽車經銷商併購買汽車。他曾對羅傑·史密斯不能同樣去做而提出批評。

　　佩羅特說：“我們必須徹底推翻通用汽車公司的體制。”他主張改造悶熱的停車房，取消公司高級轎車的專職司機和管理人員專用餐廳。（一個銷售汽車的公司難道還需要有專職司機嗎？）

　　如果你是工作繁忙的公司總經理，你將如何搜集反映現實情況的客觀信息呢？你又將如何剋服中層管理人員只向你講順耳話的傾向呢？你如何才能保證既能聽到好消息，又能聽到壞消息呢？一種可行的辦法就是微服私訪。這尤其適合於調查瞭解經銷商或零售商這一層次的情況。在很多方面，這與一個國王扮裝成普通老百姓混到民眾間體察民情非常相似。其目的在於：得到民眾對於現實情況的真實看法。

　　像國王一樣，高級管理者很少能得到其大臣們的真實看法。在宮廷中有大多的陰謀詭計。

　　另一方面的問題是時間的分配。公司總經理們大多把時間耗費在過多的聯席會議、過多的產業界活動、過多的非董事會議，以及過多的禮儀性宴會上。

　　根據一項調查，公司總經理們平均每周要花費18 個小時參加各種“外部活動”。另一項耗費時間的活動是參加各種內部會議。公司總經理平均每周要花17 個小時參加公司會議，並花6 個小時為這些會議做準備。鑒於典型的公司總經理每周共工作61 個小時，他們只剩下20 個小時可用於做其他事情，包括管理日常業務和深入實際。難怪企業總經理們將市場營銷權力下放，而這正是一個錯誤。

　　市場營銷的責任過於重要，因此決不能將其轉交給下屬。如果你要下放什麼權力的話，你應當將下一輪集資活動的領導權下放，（美國由副總統，而不是總統，參加各種國葬。）此外，應儘量減少會議。應當用實地調查代替會議討論。正如諺語所雲：“百聞不如一見。”

　　小公司的領導人比大公司的領導人在思想上更接近於實際。這也許正是小公司在過去10 年中的發展快於大公司的原因之一。它們還沒有受到驕兵必敗法則的支配。

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