《22條商規》 正視失敗法則
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失敗難以避免，但應正視失敗。
對於不理想的事情，有太多的公司總是想改進它而不是及時放棄它。“讓我們重整旗鼓以輓救局面”是他們的生存法則。
對於你個人的前程來說，面對錯誤的現實但又對其無所作為是很糟糕的。更可取的戰略是儘早發現錯誤並及時採取措施以停止損失。美洲汽車公司本應放棄客車生產而集中精力生產吉普車。在最終認識到其錯誤之前，IBM本應放棄複印機生產，Xerox 也本應放棄電腦生產。
日本人似乎善於儘早發現錯誤並及時改變策略。他們的集體管理方式可以排除掉“自尊”的觀念。由於參與決策的人數眾多，即便對於重大的決策，分攤到每個決策人身上的責任也已很小，這已不會招致足以毀掉其個人前程的恥辱。換句話說，承認“我們都錯了”比承認“我錯了”要輕鬆得多。
這一“去掉自尊”的管理決策方式是使日本人成為強有力營銷競爭者的一個重要原因。日本人不是不犯錯誤，而是在犯了錯誤之後，能夠承認錯誤，修正錯誤，進而繼續前進。
取得巨大成功的沃爾瑪公司有另一種對待失敗的方法。這便是薩姆·沃爾頓的被稱為“準備，出擊，目標”的方法。這是他熱衷於不斷修修補補的副產品之一。
沃爾頓清楚地知道沒有人能夠次次成功。在沃爾瑪公司，人們不會因實驗失敗而受到懲罰，正如該公司總經理在刊登於《商業周刊》的一篇文章中所指出的，“如果你學習並試著做某些事情，那麼你可能會因此而受到贊賞。但是一個人如果犯兩次同樣的錯誤，那將是悲哀的。”
沃爾瑪公司在如下一點上與很多大公司不同，即迄今為止，它似乎不曾受到一種被稱作“個人第一”的隱性疾病的侵擾。而這種疾病可以侵入任何公司的肌體。在患此病的公司中，管理人員在進行營銷決策時，首先想到的是這一決策對自己個人的前程將會有何影響，其次才是它對公司競爭力的影響。在這裡，決策者個人和公司之間有著內在的利益衝突。
這種衝突使公司不能勇於承擔風險（試圖開發某種領先產品是很難避免惹來麻煩的）。一個高級管理人員，當他享有很高薪水並接近退休年齡時，是極不可能採取什麼大膽舉措的。
甚至那些年輕的經理們也往往願意作出“更穩妥”的決策，以便不影響自己的職務晉升。沒有人曾經因為沒能採取某項大膽的舉措而遭到解雇。
在一些美國公司中，任何一項舉措，如果不是對某個高層領導者個人有利的話，就不會被推行。這嚴重地限制了很多潛在的有利的營銷措施的實施。
一項建議被拒絕，往往不是由於這項建議本身有問題，而是由於沒有任何一位高層領導人會從這一建議的成功中得到個人好處。
消除這種“個人第一”因素的方法之一，是將其公開化。3M 公司利用“提倡者”系統公開地確認會從某一新產品或某一新項目的成功中受益的個人。
3M 公司成功地推出了Post-itNotes 產品的事例說明瞭這一系統是如何工作的。阿特·弗賴伊是3M 公司中開發Post-itNotes 這一新產品的科學家。
該項產品歷經近十年的努力才投入市場。
採用了3M 公司的這一系統，從理論上講，這一理想的環境將使管理者們能夠根據某一新概念的價值，而不是它對哪個人有利來對其進行評價。
一個公司如果要想以理想的方式運行，那麼它就應發揚集體主義精神，採取團隊工作方式，並且要有一位能夠作出自我犧牲的帶頭人。關於這方面的事例，人們很容易想到巴頓將軍率領第三集團軍閃電般跨越法國的戰績，在歷史上，沒有其他任何一支隊伍曾經在如此短暫的時間內，占領如此大片的區域，俘虜如此大量的敵人。
巴頓將軍受到嘉獎了嗎？事實是，艾森豪威爾解雇了他。
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