雙元性創新

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　　雙元性創新是指同時開展探索性創新與應用性 創新的活動。探索性創新是與現有的技術、產品、 服務、市場和顧客差距較大的創新。應用性創新是 指與現有的技術、產品、服務、市場和顧客接近的 創新。以往研究更多的執著於探討兩種創新之間的關係，並存在截然相反的觀 點。

　　雙元性創新中的探索性創新是幅度大、激進的一種創新行為，其目的是為了實現突破性變化。企業要不斷改變目前狀況、提高自身競爭力，就需要通過探索來開發新產品和開拓新市場等。探索性創新就是搜索、變異、試驗和冒險，具有投入大、高風險和高回報的特性。利用性創新更多的是在原有基礎上進行改進，是對原有知識和資源的再利用。相對於探索性創新，利用性創新的成本較少、回報較少。然而，探索性創新和利用性創新對於企業而言均是必不可少的，兩者相結合才能得到更好的組織創新效果。探索性創新和利用性創新均與組織學習能力密切聯繫，都需要獲取、整合、消化和吸收知識才能實現，組織學習能力對組織績效的影響更多的是通過影響探索性創新和利用性創新來實現的。

　　（1）結構雙元性。 Tushman 和 O＇Reilly（1996）提出了“空間分離”的雙元結構模式，即在不同的空間（如多元組織內部不同的單位內部），建立彼此相異的結構性機制，以應對探索和開發這種對立性的商業活動提出的競爭性要求。 結構雙元性主要基於以下假設：探索活動需要的流程、慣例、文化與開發活動所需要的是完全不同的， 同時進行這兩種活動非常困難，所以必須建立不同的組織分別處理這兩個問題。

　　在具備“結構雙元性”的組織內部，探索和開發單位之間的關係是什麼呢？又如何衡量探索和開發單位之間的關係呢？ Cao 和 Gedajlovic（2009）延續 He 和Wong（2004）的研究，明確了結構雙元性的內涵。 他們認為， 結構雙元性其實是由兩個存在明顯差異性，但是又有一定聯繫的兩個維度構成：一種定義為雙元性的平衡維度（Balance Dimension fo Ambidexterity，BD）， 另外一種定義為雙元性的交互維度（CombinedDimension fo Ambidexterity，CD）。 這兩個維度通過完全不同的方式對績效產生作用。平衡維度操作化定義為探索和開發之間的絕對差，也就是相對大小，交互維度定義為探索和開發之間的交互結果。從結構雙元性的概念操作變數來看，Cao 和 Gedajlovic （2009）的研究已經承認了探索和開發既矛盾（雙元性平衡）又統一（雙元性交互）的關係。

　　由於結構雙元性的分析層次往往是具有多個業務單位的公司層次，如果是存在單一目標、內部結構緊密的業務單位層次、團隊層次以及個人層次，很難實現結構上的分離。 但是，現實中又的確存在探索和開發活動能夠在一個單位或者團隊內部共存的情況，因此，一些學者提出了情景雙元性的概念。

　　（2）情景雙元性。 Gibson 和 Birkinshaw（2004）正式提出了“情景雙元性”的概念，這種雙元性來源於組織情境（Context）之中。 它和“結構雙元性”不同，它並不需要通過結構、 任務或者空間上的分離來實現雙元 ， 而 是 在 一 個 業 務 部 門 內 部 構 建 組 織 情 景（Context）， 從而鼓勵成員將時間精力合理地分配到“一致性”（Alignment，指的是協調一個業務單位中的活動模式，使得他們向著同一目標而努力）和“調整”（Adaptability，指的是為了滿足迅速變化的環境要求，在一個業務單位中迅速重新配置行動的能力）這兩個相互矛盾的需求上。 換句話說，情景雙元性能夠被看作是一種“元級”（Meta－Level）能力（一致性和調整），它能夠將單位內部所有的功能和層級聯繫起來。

　　結構雙元性和情景雙元性的本質區別其實就是面對探索和開發可能產生的矛盾，組織的處理方式到底應該採取差異化，還是一體化的問題？ 結構雙元性認為，由於任務不同，因此組織內部不同的“單位”需要培養特定的運作方式以分別進行開發和探索。那些追尋探索性的組織單位應該比開發性的組織單位規模更小、更不集中化，以及更加具有彈性。 這種結構性的差異化幫助雙元性組織保持了不同的能力，從而滿足來自不同領域和渠道的機遇和挑戰。 而情景雙元性則選擇一體化的方式，設計一種行動機制，保證組織能夠在一個單位內部同時處理開發和探索行為。

　　Gibson 和 Birkinshaw（2004）描述了案例企業如何設計業務單元情景（Context），從而幫助員工同時進行兩種活動。因此，由於分析層次的差異性（結構雙元性是組織層次、情景雙元性是單位層次），這兩個矛盾在雙元性中並不是矛盾的，甚至存在一些互補的關係。 不過， 這兩種雙元性無法迴避一個至關重要的問題，不管是結構雙元性還是情景雙元性，都面臨著“協調”的問題，在組織具備雙元性，同時進行開發和探索活動的時候，組織的領導者、管理者是否也需要具備雙元性的特征，才能夠協調組織的雙元性呢？

　　（3）領導雙元性。在個人層次上分析個人能夠同時進行探索和開發活動的可能性，產生了一系列的研究方向。 包括高管團隊、經理（領導者）甚至是員工的雙元性特征。領導雙元性被定義為“在管理者層次上，管理人員在特定時間內，整合平衡探索和開發性活動的行為傾向”。 而這種所謂的雙元性特征指的是具備以下特征的管理者：首先，雙元性領導能夠處理矛盾性問題，他們有動力、有能力，並保持敏感度去理解追求一系列看似矛盾的機會、需求和目標。 其次，雙元性領導能夠一心多用（Multitaskers），他們在一定時期內履行多重角色，並承擔多種不同的任務。 第三，雙元性領導能夠同時完善和更新自己的知識、技能和專長。 雙元性領導是雙元性概念的重要組成部分，但是對個人層次雙元性的未來研究方向仍然存在一些疑問， 即個人層次上的雙元性問題究竟是作為一種獨立的雙元性研究形態， 還是應該作為組織雙元性的前因變數。

　　國外理論界對雙元性創新組織的研究已經取得了較大進展。 首先，雙元性創新組織的概念界定已經通過了大樣本測量，這為下一步的探索提供了研究基礎。其次，對組織雙元性的分析層次也逐漸清晰起來。早期的研究集中在組織層面，即對結構雙元性的探討上。學者們提出，在一個多元化組織內部，運用不同的結構機制去應對組織的不同競爭需求。 而後，學者們也從業務單位層次，探討在單位內部同時實現探索和開發活動的情景雙元性。當前更將雙元性的研究擴展到了個人層次，研究領導雙元性問題。同時，也開始探討組織外部環境和網路關係、組織結構、領導特征等各種前因變數對組織雙元性的影響。 而且，現在研究已經開始闡述“雙元性”內部更複雜的關係以及潛在的中介變數的影響。 雙元性的研究框架大致可描述如圖 1。

　　1.雙元性創新的前因變數

　　1.1組織層次的前因變數探討

　　對於什麼“導致”了雙元性，也就是雙元性的組織前因變數的研究一直處於理論研究的中心位置，從當前的研究進展來看，研究者們探討並得到認同的前因變數主要有三種：結構（Structure）前因變數、情景（Context）前因變數以及領導（Leadership）前因變數。

　　（1） 結構前因變數。所謂結構前因變數指的是組織需要構建正式的組織結構以及非正式的內部聯繫，從而使得組織能夠實現雙元性。 也就是 Gibson 和Birkinshaw（2004）描述的“組織需要發展相應的結構機制，從而滿足雙元性的需要”。這種結構機制既包括傳統的科層組織特征，也包括特殊的組織結構，如半結構機制、綜合有機和機械組織的複雜結構以及平行結構，還包括組織非正式的橫向聯繫。 結構雙元性已經被證明是組織雙元性的重要前因變數，組織內部的結構差異性能夠幫助雙元性組織為了滿足不同的需求而相應地保持相異的競爭能力。

　　（2） 情景前因變數。 Gibson 和 Birkinshaw（2004）定義了情景雙元性， 並認為它是超越雙元結構的更好方式， 情景因素能夠幫助員工在工作中合理分配開發和探索的時間。 這些能夠對雙元性起到促進作用的組織情景包括社會情景和績效管理、 共同的願景等內容。 成功的組織往往能夠在組織情境中達到探索和開發之間的平衡，從而對績效產生正面影響。

　　（3） 領導前因變數。大部分領導層次上前因變數的研究集中在高管（團隊特征）對組織雙元性的影響因素上， 其研究的主要目的是證明 “雙元性的組織需要具備雙元性特征的高管團隊和管理者”。 即具備某些重要特征的高管團隊是組織雙元性的前因變數。 首先，是高管團隊在思想上的統一，也是組織成功雙元性的關鍵因素。 如果高管團隊對於戰略和目的沒有清晰一致性的共識， 那麼就有可能導致信息交流不足， 非建設性的衝突增加，並且降低了企業應對外部變革的能力。其次，高層管理團隊在行為上的整合是成功的雙元性和績效的重要決定因素。第三，有證據表明，高管團隊需要一個共同的激勵系統以促進團結。 最後，高管團隊中多樣性的工作經驗也將會促進組織的雙元性。

　　1.2 組織間層次的前因變數探討

　　很多學者認為， 為瞭解決探索和開發之間的矛盾關係，組織需要獲取外部資源，而組織之間建立的網路聯盟關係對於外部資源的獲取起到了關鍵性作用。 對雙元性外部來源的探討主要集中在兩個方面：企業之間（網路）關係的特征以及企業在網路中所處的位置。 Lavie 和 Rosenkopf（2006）認為，聯盟內部成員的特征、其他成員的網路位置會對組織雙元性產生影響。 Simsek（2009）則指出，組織網路的多樣性和複雜性會對雙元性產生影響。 同時，一個組織在網路中的位置也將影響其獲得知識和資源的程度。Simsek（2009）認為，網路的中心性和組織雙元性之間是倒 U 型曲線的關係， 網路中心性將提高組織獲取雙元性的能力，但是在超過一定層次之後（如發生信息超載），中心性也會對組織雙元性起到負面影響。這主要是因為當信息包容性較低，而（處於中心位置的）組織吸收了過多這樣類型的信息之後，組織處理信息以及應變的能力反而將減弱。

　　2. 雙元性創新和企業績效之間的關係

　　大量的經驗性研究已經證明瞭組織雙元性和企業績效之間的聯繫。 He 和 Wong（2004）發現，雙元性與較高的銷售增長有關係。 Tushman（2007）在一項研究中也證明瞭雙元性的組織設計和創新績效正相關。學者們的研究結果顯示，在一般情況下，雙元性組織比職能組織、 跨職能部門以及分拆後的組織更有效率，而且，將組織變革為雙元性組織的過程也涉及到不斷的創新步驟。除此之外，也有一些研究認為，對探索和開發性活動的組合能夠讓組織的生存能力更強一些，財務績效更好一些，並能夠提高組織的學習和創新能力。 雙元性之所以能夠使得組織績效提高， 可以從能力觀理論的論述中尋找原因。 Colbert（2004）說明，探索和開發活動的相互作用反應了一種複雜的能力， 並提供了企業競爭優勢的另外一種來源，這種優勢超越了單純進行探索或者開發活動而取得的競爭優勢。

　　3. 對中介作用的探討

　　雖然當前在雙元性研究領域內對中介作用的研究較少，但卻是未來研究的重要方向。 該領域中介作用的探討主要包括兩個方面。

　　第一是將雙元性作為中介變數，探討“前因變數—雙元性—企業績效”三者之間的關係，這其實是對雙元性和績效關係的進一步深入探討， 當前得到驗證的路徑有兩條：結構前因變數和高管團隊前因變數。第二是對“前因變數—中介變數—雙元性”的路徑進行研究， 進一步深入瞭解雙元性的產生機制，這也將是未來需要探討的重要方面。 Janson（2009）證明瞭高管團隊融合機制和組織融合機制，在組織結構差異性（Structure Differentation）和組織雙元性之間，起到了中介作用。 高管團隊融合機制包括：高管團隊的收入融合（Senior Team Contingency Rewards）、高管團隊的社會融合（Senior Team Social Integration），作為中介變數的高管團隊的融合機制包括兩個方面：正式的融合機制（收入）以及非正式的融合機制（社會融合、思想統一）。 同時，組織融合機制也相應地包括跨“正式的”職能介面（Cross－Functional Interfaces）以及“非正式”的社會連接（Connectedness）。而在雙元性的領導前因變數方面，Mom （2009） 也開始沿著 Janson（2006，2009）對組織前因變數的研究路徑，開始探討經理人的協同機制（Coordiantion Mechanism）對領導雙元性的中介作用。 同時在組織間層次，也有研究關註企業吸收能力對雙元性的影響。 其邏輯脈絡如下：企業對外部資源的獲取情況會影響雙元性的實現。但是企業在獲取外部資源後，仍然存在組織吸收內化的問題。 因此，Simsek（2009）認為，吸收能力在組織內部結構特征和外部網路之間起到了中介作用。

　　4.影響雙元性創新的調節變數

　　4.1 環境調節因素

　　很多研究已經證明瞭環境的動態性和競爭性是雙元性的重要調節變數，Van 和 Bosch（2005）將雙元性作為因變數，通過問卷調查發現，當公司面臨市場不穩定、 變化並且帶有競爭性特征的外部環境時，雙元性比較有效。 另外一些研究也發現了相似的結論：公司面臨的環境越動蕩，外部競爭強度越大，越有可能採用雙元性。環境因素對雙元性的影響體現在三個方面：外部環境直接作用於雙元性；外部環境在前因變數和雙元性之間起到了調節作用；外部環境在雙元性和績效之間起到了調節作用。

　　4.2 其他調節變數

　　另外一些關於雙元性的研究也提到了其他調節因素對雙元性和前因、績效變數之間的影響。 組織層次上的調節因素包括了市場導向、資源稟賦以及企業特征（如公司規模），個人層次上的調節因素包括領導方式的影響。 Kyriakopoulos 和 Moorman（2004）發現，市場導向在組織雙元性和新產品績效之間起到了正面的調節作用。 Atuahene－Gima（2005）也發現了市場導向的兩個維度（客戶以及競爭維度）引導了組織雙元性的管理策略。由於探索和開發性活動在一定程度上存在資源爭奪的狀況，因此資源稟賦也成為調節雙元性和企業績效之間關係的重要變數。 Lubatkint（2006）認為，相對於大企業而言，由於缺乏足夠的資源，小企業實施雙元性的難度較大。 Ebben 和 Johnson（2005） 也同樣證明瞭小企業實施單一化策略更為恰當。 對其他調節因素的探討還包括行業、經營範圍等。

　　個人層次上的調節因素主要包括兩個方面，首先是高管團隊特征，如高層團隊多樣性的經驗對組織實施雙元性的調節作用。其次是領導方式在高管團隊行為和組織雙元性之間的調節作用。如 Janson（2008）證明瞭轉化型領導在高管團隊的融合機制和組織雙元性之間所發揮的調節作用。