《創新者的窘境》

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

《創新者的窘境》

《創新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）：20世紀最有影響的20本商業書籍之一

• 作者：克萊頓·克裡斯坦森(Clayton M. Christensen):1995年度麥肯錫獎得主
• 首次出版：1997年
• 全書名：《創新者的窘境:大公司面對突破性技術時引發的失敗》(The Innovator’s Dilemma：When New Technologies Cause Great Firm to Fail)
• 被譽為：
  • 20世紀最有影響的20本商業書籍之一
  • 最佳商業類出版著作“全球商業書籍獎”
  • “布茲·艾倫與漢彌爾頓年度最佳商業類書籍獎”

　　1997年，當《創新者的困境》(The Innovator’s Dilemma： When New Technologies Cause Great Firm to Fail)。英文版出版時，克裡斯滕森僅僅是哈佛商學院的助理教授。而此書一齣，就此確立了他在創新技術管理領域的權威地位。同時獲頒最佳商業類出版著作“全球商業書籍獎” (Global Business Book Award)，及“布茲·艾倫與漢彌爾頓年度最佳商業類書籍獎” (Booz Allen and Hamilton Award)。在這本書中，克裡斯滕森提出了“摧毀性(Disruptive)技術”的概念，成為為數不多的高科技領域核心的“元問題”之一。由此，克裡斯滕森也躋身大師級管理學者的行列。

　　本書講述的是在面對某些類型的市場和技術變化時，公司無法保持其在各自行業中領先地位的原因。這裡所講的並不是任何一般的公司，而是那些以精於管理著稱的公司。它們是大多數經理們羡慕並儘力效仿的公司，是以很強的創新和執行能力聞名的公司。這些公司無法迴避困境，但也可能走出困境。

　　在這本書中，作者向我們展示了本田SuperCub摩托車技術、英特爾公司8088晶元和水力開鑿機的共同之處。這些新技術都在他們各自的領域重新定義了競爭的前 景。這個兩難境地的核心是，一個成功的公司，如何保證它的產品不會被新的技術擠出市場。　　

　　作者指出就算經營最好的公司，儘管他們十分註意顧客需求和不斷地投資開發新技術，但都可能被任何新產業所影響而導致失敗。

《創新者的困境》分成兩大部分，其中第一部分包括第一章～第四章；第二部分包括第五章～第九章；最後，是總結部分即第十章。

• 引言
• 第一部分 大公司為什麼會倒閉
  • 第一章 大公司怎樣會倒閉
  • 第二章 價值體系和創新的推動力
  • 第三章 機械挖掘機工業中的突破性技術變化
  • 第四章 上升了的東西不能下降
• 第二部分 管理突破性技術的變化
  • 第五章 按用戶需要開發突破性技術
  • 第六章 使公司規模與市場規模相匹配
  • 第七章 發現新的和剛開始出現的市場
  • 第八章 產品所提供的性能、市場需要和產品的生命周期
  • 第九章 管理突破性技術的變化：實例研究
  • 第十章 創新者的窘境：總結

　　在第一部分中，作者運用大量的典型材料構建起一個“失敗分析框架”，在此基礎之上，深入分析了為什麼了不起的經理人員所做出的可靠決策，卻有可能導致企業 衰落。這幾章中所描繪的圖景，真實地反映了一個創新者的兩難困境：管理層所做出的合乎邏輯的和強有力的決策，對企業的成功是至關重要的，然而也正是這些決 策可能會成為他們失去領先地位的原因。

　　第二部分，包括第五章～第十章，試圖解決這一難題。基於對新技術導致成功企業衰落的原因和條件的理解，本書提出瞭解決這一難題的管理方案——公司主管人員如何同時做好兩件事情：一方面是要保證企業近期內的健康運行，另一方面，還要動員足夠多的資源，關註那些最終可能導致企業走下坡路的突破性的技術進展。

　　具體說來，前兩章首先回顧了一下磁碟驅動器行業發展史中的一些細節問題。在短短幾年裡，市場分化，各種公司和各種技術經歷了由誕生、成熟再走向衰落的過 程。在經歷了該領域6次結構性的新技術洗禮之後，只有兩家原先的主導企業能在下一代繼續維持其主導地位。磁碟驅動器行業中的這種不斷重覆的失敗模式，首先使克裡斯滕森得以建立一個初步分析框架，來解釋這一行業中早幾代最好的和最大的企業為什麼會失敗，然後再用這一行業隨後的幾個輪迴來檢驗這一分析框架，看 看它是否能站得住腳，以便用來探究這一行業中新近的領先者的失敗。

　　第三章和第四章進一步深化了對磁碟驅動器行業中領先企業反覆失敗的原因的認識。同時，通過考察具有其他特點的行業中企業的衰敗，來驗證這一分析框架的應用範圍。

　　第三章里，探討了機械挖掘機行業，發現導致磁碟驅動器行業中那些領先企業衰敗的因素，同樣適用於解釋機械挖掘機行業內領先製造商的衰落。雖然這個行業中的變化速度和技術密集程度與前者有著很大的不同，但仍向人們展示了有線傳動挖掘機的領先生產者，是如何被液壓轉動機的生產者擠出挖掘機市場的。

　　第四章里，完善了這一分析框架，並用它說明為什麼世界上那些一體化的鋼鐵公司在小鋼鐵廠的衝擊之下顯得那麼無能為力。

　　在其後的幾章里，克裡斯滕森旨在探討“失敗分析框架”的外部有效性。也就是，在什麼條件下，我們可以指望這個分析框架能給出有用的分析結果。

　　第五章利用這一模型，對比傳統的連鎖店和百貨公司，來分析折扣零售商的成功經驗，並探索突破性技術對馬達控制和印表機行業的影響；

　　第六章分析新興的個人數字助理。 (personal digital assistant)行業，並考察了電子馬達控制行業如何被突破性技術所擊垮；

　　第七章回顧了摩托車行業和邏輯電路行 業中的新廠商如何運用突破性技術，將該行業的領導者拉下馬；

　　第八章說明電腦廠商為什麼以及如何在突破性技術面前翻船；

　　第九章集中探討會計軟體業和胰島素行業所經歷的同樣的現象；

　　第十章應用這一分析框架，對電動機車的案例進行了研究，把從其他行業的案例分析中得到的經驗進行了歸納，並用以分析電動機車行業的 機遇與挑戰，進而闡述瞭如何運用這些原則，促成電動機車行業在商業上的成功。

　　在第十一章里，則對全書的結論進行了總結。

　　總而言之，全書提出了一個理論性強、具有廣泛適用性、併在管理上有實際意義的分析框架，可用於解釋突破性技術以及這類技術如何促使一些歷史上管理最好的企業失去在行業中的領導地位。

　　我們如果想掌握克裡斯滕森的思想，必須正確理解以下幾個問題：

　　第一，掌握突破性創新的規律。

　　克裡斯滕森在其代表作中主要是區分了兩種創新：持續性創新(sustaining innovation)和突破性創新 (disruptive innovation)。這一區別，不同於傳統的根本創新(radical innovation)和漸進創新 (incremental innovation)之間的區別，它不是著眼於技術變遷本身，而是著眼於人們所謂的、或者用克裡斯滕森的話來說企業的“價值 體系的變化”，即人們用以評價產品的標準的變化。沒有預測到這種變化的競爭者將會失敗。

　　既然良好的管理實踐，竟然也可能會導致成功的企業在面臨突破性技術變化時衰敗，那麼，那些解決企業問題的常規方案——比如：計劃更周詳、工作更努力、更符合客戶的要求、具備更長遠的眼光等等 ——所有這些，也都可能會使問題更加惡化。可靠的執行、緊跟市場的脈搏、全面質量管理以及流程再造等，也同樣於事無補。毋庸諱言，對於那些培養未來管理者的教師們來說，這可算是令人左右為難的消息了。“創新者的困境”使許多大公司的管理人員陷入恐慌。克裡斯滕森可以證明，新興公司如果掌握了某種能打破現存 經濟模式的新發明，就可以打敗幾乎任何一家大公司：無論是70年代發明微處理器的英特爾公司、還是90年代掌握重新利用金屬廢料方法的紐科公司都證明瞭這 一點。不僅如此，他還預言，那些德高望重的公司註定要走向滅亡，因為它們一直在做被認為應該做的事情：取悅於最有價值的顧客。而且，它們似乎別無選擇。

　　儘管對付突破性技術的方案，不可能在良好管理的標準工具箱里找到，但實際上，對付這一挑戰的明智的方法還是有的。每種行業中的任何企業都是在某種力量的支配下運行的，這種可以稱為“組織性質的規律”的力量嚴格限定了一個企業什麼能做什麼不能做。當企業的管理人員完全被這些力量所控制時，他們在面臨突破性技術時就可能把企業搞砸了。

　　打個比方，古人曾將羽毛做成的翅膀綁在雙臂上，然後從高處跳下，用盡全力煽動翅膀企圖飛起來，結果無一例外地失敗了。儘管他們有自己的夢想併為此付出了艱苦的努 力，但他們是在同不可抗拒的自然力量相抗爭。沒有人強大到足以贏得這種抗爭。只有當人們懂得了相關的自然規律，掌握了決定世界是如何運行的那些原則(萬有引力定律、貝努里原則、升力與阻力原則)的時候，人類的飛翔之夢才得以成真。當人們設計的飛行系統掌握和順應了這些規律和原則，而不是與它們相對抗的時 候，他們終於飛向了先前無法想像的高度和遠方。

　　第二，應對突破性技術的五個原則。

　　突破性技術的出現和發展 有一定規律可循，而且這些規律是如此有力，經理人員如果忽視或是對抗它們，那麼要在突破性技術的風暴中駕馭自己的公司幾乎是無能為力的。如果經理人員能夠 懂得並掌握了這些力量，而不是與之作對，他們實際上可以在面對突破性技術變革時取得輝煌的成功。“我們必須首先瞭解在什麼情況下是對我們有利，什麼情況下是對我們有害以及在不利的情況下我們應該怎樣去做。”

　　(1)企業依賴客戶和投資者以獲得資源。

　　有些企業在一波又一波的延續性技術(它們的客戶所需要的那種技術)上始終處於領先位置，但是在更為簡單的突破性技術面前卻反覆栽跟頭。這一例證支持了“資源依賴論” (theory of resource dependence)。該理論稱，儘管經理人員可能以為他們控制了本企業內資源的流動，但最終卻是客戶和投資者決定資金該用於何處，因為如果企業的投資模式不能滿足客戶和投資者的需要的話，這個企業就無法生存。業績最優秀的企業實際上都是這方面的高手，也就是 說，它們有一套完備的制度來扼殺客戶所不買賬的創意。結果，這些企業發現自己很難將足夠的資源投向客戶不感興趣因而盈利機會很小的突破性技術，而當真正機會來臨的時候再來投資，那就太遲了。

　　我們可以憑藉自己的努力來對付突破性技術。那些在突破性技術領域及時找到自己位置的主流 企業，幾乎沒有多少例外，都是由經理人員建立了一個自主的組織，來負責組建一個圍繞突破性技術的新的獨立事業部門。這種組織，不受主流企業客戶的左右，把自己溶人另一類客戶當中，就是需要突破性技術的產品的那些客戶中。換句話說，當企業的經理人員能夠將他們的組織與資源依賴的種種力量 協調一致，而不是將其忽略或與之作對時，他們才可能在突破性技術中有所作為。

　　這項原則對經理人員的啟示在於，當面臨具有威脅力的突破性技術的時候，很難指望主流組織中的人員和工作程式能夠自由調動人力和財力，在小型的新興市場上去 開拓一個良好的局面。如果一個公司的成本結構適合於在高端市場(high-end market)進行競爭的話，那它就很難在低端市場(low- end market)盈利。創建一個自主的組織，讓它的成本結構適合於在多數以低收益為特征的突破性技術中獲利，是既有企業掌握這一原則的惟一可行的途 徑。

　　(2)小市場無法滿足大公司成長的需要。

　　突破性技術通常會使新興市場得以產生。有確鑿的證據顯示，率 先進入這些新興市場的企業，比後來者具有明顯的先行優勢(first-mover advantage)。但是隨著這些公司的成功和壯大，它們也將越來越 難以進入更新的市場，儘管這種更新市場的未來前景註定會更為廣闊。

　　有些大型的既有企業能在突破性技術所形成的新市場上占據有利位置，是因為它們把這種將突破性技術商業化的責任，下放給規模恰好跟目標市場相匹配的一個組織。小一點的組織可以最為容易地對小型市場上出現的成長機會做出反應。有充分的證據說明，大型組織內部的正式或非正式的資源配置程式都使它很難將資源和人才集中用於瞄準小型的市場，儘管從邏輯上說，這些小市場總有一天會變大。這一難題的解決之道，就是創建一個圍繞突破性技術的新的獨立事業部門，不受主流客戶的左右，而把自己融人那些需要突破性技術的產品的客戶中。

　　(3)無法分析尚未存在的市場。

　　可靠的市場調研和周詳的計劃，以及隨後對計劃的有力執行，是良好管理的標誌。 當應用於延續性技術創新時，這些做法都是十分可貴的。在磁碟驅動器行業發展史上，那些既有企業在每一次延續性創新中之所以都能夠處於領先地位，其實以上做法正是最基本的原因。這種嚴謹的程式在處理延續性技術時是可行的，因為市場的規模和增長率是眾所周知的，技術進步的軌跡也已經確立，主要客戶的需要也是明 確無疑的。由於大多數的創新都具有延續性的特征，因此管理人員熟悉了在延續性的背景下管理創新，在這種情況下，分析和計劃都是可以做到的。

　　在許多情況下，有關延續性創新的信息是已知的，相關的計劃也可以制定，所以在這個過程中的領先地位，就市場競爭而言並不怎麼重要。在這種情況下，技術的跟進者可以和技術的領先者做得一樣好。而正是在突破性創新方面，我們對市場瞭解甚少，所以才有很強的先行優勢。

　　有些企業在進人新市場前進行投資決策的時候，必須要有關於市場規模和財務收益的量化分析的結果，這類企業在面臨突破性技術時會裹足不前或者會犯致命的錯 誤。他們需要市場數據，而這些數據並不存在；他們需要靠財務預測為依據來做出判斷，而實際上收益和成本都無法預知。在突破性技術的環境下運用管理延續性技 術時所採用的計劃和市場營銷技術，是很難獲得成功的。

　　正確的市場定位和開發這一市場的正確的策略是無法預先知道的。我們既定 的思維模式和已有的知識不足以支持對突破性變化進行判斷，因此要有計劃地學習所需要瞭解的東西。我們將其稱為基於發現的計劃(discovery— based planning)，它提醒經理人員假設預測是錯誤的而不是正確的，而且他們選擇採用的策略也可能是錯誤的。在這樣的假設下進行投資和管理， 就會促使經理人員制定一種計劃來學習需要瞭解的東西，這是成功對付突破性技術的更為有效的方法。

　　(4)一個組織的潛在能力也決定了它的缺陷所在。

　　當經理人員要處理一個創新問題的時候，他們總是本能地試圖調派有能力的人員來做這項工作。一旦他們找到了合適的人選，大多數的經理人員都會設想，由這些人 在其中工作的組織也一定能夠成功完成任務。這種想法其實是很危險的，因為組織所具有的潛能和在其中工作的人員是兩回事。一個組織的潛能存在於兩個方面：第 一是它的運行程式。這是一套方法，人們從中學會將勞動、能源、原材料、信息以及資金和技術等投入轉化為價值更高的產出。第二是這個組織的價值觀，它是組織 中的管理者和雇員在做出優先選擇決策時所使用的一把無形的尺子。人具有相當大的可塑性，人們可以學會成就各種不同的事情。比如說，一個IBM的雇員，為了 在一個新起家的小公司中成功地工作，他可以非常容易地改變他原來的工作方式。但是工作程式和價值觀卻沒那麼具有可塑性。組織潛能(組織運行程式和價值觀) 的可塑性是有限的，這就需要我們分析組織現有的潛能和缺陷，並創造一種新的潛能來解決新的問題。比方說，用於管理小型電腦設計的一種行之有效的工作程 序，把它用於管理台式個人電腦的設計就不見得那麼有效。同樣地，員工的價值判斷如果是把開發高收益產品的項目置於優先選擇序列，那麼這種價值觀就很難同時把低收益產品也置於同樣重要的地位。就是說那些在某些環境下構成一個組織的潛能的工作程式和價值判斷，將會造成它在另外一種環境下的無能。我們必須在失敗 和成功的過程中去創造一種新的潛能，當現有組織中的工作程式和價值判斷無力成功解決新的問題時，好來幫助他們一顯身手。

　　(5)技術供給可能與市場需求不一致。

　　突破性技術之所以被這樣稱呼，一是因為它們雖然起初只能被用於遠離主流的小型市場，但到後來，它們可能在性能上對主流市場的既有產品構成極為有力的競爭。 這種情況的發生，是由於在產品開發方面技術進步的速度過快，它所造成的產品性能改進的速度可能超過主流消費者所需。結果，那些特點和性能恰好符合今天主流 市場需求的產品，經常會沿著超常改進的軌跡使其超越明天市場的需要。而那些在今天表現不佳的產品(相對於主流市場客戶的期望而言)，有可能在明天表現得恰 到好處。當多種商品在市場上的表現進步得超過市場的需要時，客戶進行選擇時就不會根據哪種商品的表現更好來做出決定。選擇商品的依據通常遵循這樣一個線索 演進，先是產品的性能，而後是它的可靠性，再是它的便利程度，最後就是價格。

　　許多管理學界的學者，都曾以不同的方式來描繪產品的生命周期，但還沒有人像克裡斯滕森那樣明確提出：產品性能超越市場需求這一現象，是引起產品生命周期發生階段性更替的基本機制。

　　很多企業為了在業界領先，競先在開發具有競爭優勢的產品。它們在競相向著高性能、高利潤市場前進的過程中，其速度是超越市場的，並且是超越它們原有客戶的 需要的。這樣一來，它們就為那些利用突破性技術的競爭者進入市場創造了一個低價位的真空地帶。只有那些密切關註市場趨勢，並瞭解它們的主流客戶是如何使用 它們的產品的企業，才能在它們所服務的市場上抓住競爭基礎變動的關鍵環節。

　　第三，發現威脅與尋找機會。

　　每一項突破性技術的誕生，都會有一些成功者和失敗者出現。即使是最優秀的經理人員，在他們的市場被突破性技術創新者入侵時，也都會手足無措。最為要緊的是，他們想知道他們自己的企業是不是那些突破性技術創新者的攻擊目標，以及如何及時防範這樣的攻擊。另外一些人則很希望發現創業機會，他們在盤算著怎樣辨別突 破性技術的潛在機會，好建立新的企業和打造新的市場。

　　當強勢企業積極投資於他們的重要客戶們所鐘愛的產品和服務之時，他們由 此墜入衰敗的開始。這就是創新中的兩難抉擇：既要努力圖存，但努力方向之中卻危機四伏。我們現在以電動汽車是否能在若幹年內取代燃油汽車為例。目前世界上 還沒有一家汽車製造公司受到電動汽車的威脅，批發商也沒有顯露出進行這場角力的企圖。汽車行業還是很“健康”的。汽油發動機比以前任何時候都可靠。以前在 這麼低的價格下，從不可能得到這麼高的性能和這麼好的質量。的確，如果不是由政府強制的話，我們沒有什麼理由指望現有的汽車製造商會去涉足電動汽車。

　　但是，電動汽車確實是一項突破性技術，一定會在將來對燃油汽車造成威脅。創新者的任務是確保這項創新——雖然現在看上去沒有什麼實在意義——能夠在有關公 司內部引起高度重視，而又不能不顧現有客戶的需要，因為他們支撐著公司的利潤和成長。我們只有兩者兼顧，尤其要圍繞著新的價值定位對新興市場進行認真的研 究和開發，並且責成一個具體組織負責這項工作，這個組織的規模和利益，還必須與這個市場上客戶的獨特需求相吻合，上述問題才可以得到解決。

　　第四，數字化時代的技術創新。

　　在《創新者的困境》一書中，克裡斯滕森描述了像施樂和西爾斯這類一度非常強大的公司遇到本行業突破性新技術襲擊時所面臨的艱苦鬥爭。好消息是，從那以後，所有的人都進行了自我調節，以適應數字技術的威脅和成為數字創新者的需要。壞消息是，市場上的所有創新，損害了多數公司追求 創新帶來的額外利潤的能力。如今，為創新而創新並不是核心能力，更不是提高競爭力的關鍵。這是一種創新。經過創新大潮後，創新者又面臨新的困境：如何在促 進創新的文化和建造一種持久業務的文化之間達到平衡。

　　可以說，克裡斯滕森的書拉響了最具決定意義的警報：“網路公司來了!網路公司來了!”它不是來自陸地或海上，而是從我們家中的電話線里出現了，這些新興機構正在侵入商業的每個部分，打破現有的各種商業關係，重新構造市場，衝擊長期以來形成的價格基點，並試圖繞開存在已久的中間商。起初，這隻是個別現象，比如，亞馬遜公司與巴諾(Barnes & Nobel)公司在書籍零售業的競爭，電話購車(Autobytel)公司插進了購車者和現有的經銷網路之間，電子交易公司(E-trade)使得網上 交易成為了可能。但是，其後網上零售開始飛速發展，不久之後情況就變得明晰起來，即：沒有任何一家公司的市場地位是不可動搖的。比如，如意玩具(Toys “R”Us)公司受到了電子玩具(E-toys)公司的衝擊，Sateway公司遭受著Webvan公司的攻擊，沃爾瑪(Wal—mart)則必須面對亞馬遜公司的挑戰。而且，據稱近期內規模數十倍於零售市場的商家對商家(business—business)市場也將成為網路公司進軍的對象。當一個又一 個行業開始向數字化市場轉變時，當一家又一家商業巨頭開始感受到新型競爭對手的強勁挑戰時，人們不得不認真思索：難道真的沒有一家公司的市場地位是絕對安全的?難道在新經濟中，真的沒有什麼東西是神聖不可侵犯的?