冒險事業管理
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冒險事業管理（Venture Management）
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冒險事業管理是公司開創新業務的一種策略。它主要是利用其內部資源作為開發的手段,而業非著重於企業的兼併與合併。冒險事業管理的關鍵,是將開創新業務的職責同經營現有業務的職責截然分開。
冒險事業管理與風險資本投資的區別在於,新建公司所擁有的資本雖然通常都是風險資本,但卻可能在管理人員和技術方面具備有利條件。冒險事業管理還有別於新產品的開發,因為它關係到新業務的開拓,而不涉及到現有產品項目的擴大或改進。
儘管目前冒險事業管理方法僅為美國少數幾家大工業公司所採用,但由於實踐證明這種方法對大公司的成功顯得格外重要,因而它的未來應用範圍可能會擴大。對美國企業來說,冒險性業務業非新鮮事,而較新的事倒是,企業如何按正規組織結構對冒險性業務進行劃分和管理。
1.有助於實現公司的長期開發目標。如按公司經營現況對公司的發展前景進行預側,而預測結果又與公司開發目標不一致時,就會同計劃發生差距。然而,公司卻可通過經營冒險事業來彌補這個差距。
2.作為企業合併的一種主要替代手段。目前,多樣化經營活動正在美國工業界蓬勃開展。過去幾年裡,多樣化經營的主要手段是企業的兼併或合併,可是,在企業合併的會計、稅收、財務和反托拉斯法等方面的許多變化,已使這一途徑變得代價十分高昂和業不那麼可靠。
3.有助於公司在新領域開展多樣化經營。某些公司正利用冒險事業管理來進入頗有吸引力的新業務領域,在那裡可能沒有任何可供合併的適當企業,即使有的話,合併的代價也很高昂。但是,冒險事業管理的有關目標,卻能促使公司打入暫時存在的細分市場,這些市場可能給公司帶來巨額盈利,同時又不致於妨礙公司正在開展的經營活動。
4.提高公司的研究開發費用的支出效果。有些公司正在利用冒險事業管理來增加研究開發部門的產出,其辦法是對那些未能很好適應市場需求以致得不到充分利用的新研究成果加以商業化。
5.剋服有礙於進入新業務領域的組織方面的限制因素。多數大公司的組織原則是以部門化和分權制為基礎的。這種模式對於公司經營當前業務來說確實行之有效,但它卻不能為新業務領域的開發提供方便。可是,冒險事業管理則能使企業組織出現分離；一些部門經營現有業務,而其他部門則開拓未來部門的新業務。這會引起各業務部門管理人員（負責創造公司目前收入）和冒險事業部門管理人員（從事風險大和代價高的事業）之間的摩擦和積怨,至少在公司初創階段是如此。
6.提供在大公司就業的機會。許多有才幹的年輕管理人員業不迷戀於大公司,而寧可在較小公司工作,因為在那裡他們的工作成果可以更為明顯,本人也有較大的獨立性。
冒險事業管理可以抵消小公司在這方面能吸引和輓留有才能雇員的這一優越性。
然而在某些情況下,公司進行冒險事業管理可能業不十分合適。
例如,公司的長期開發目標有可能通過現有部門的擴大而完全實現,公司缺乏充裕的資金或管理資源可投入到新的冒險事業之中,公司的管理氣氛不利於成功地進行冒險事業管理所應具有的創新精神。
冒險事業管理的組織形式有下列三種：1.任務小組（或項目管理小組）；2.冒險事業管理部門；3.冒險事業管理公司。任務小組是一種非正規的冒險事業管理組織形式,沒有專職人員來調查和開發新冒險事業。公司中只有一個人,也許是公司計劃部門的領導人,來負責建立和管理任務小組,以調查新冒險事業的範圍。安排在任務小組工作的其他職員通常在公司內兼有其他職責,只不過是暫時借調到任務小組來工作。任務小組的組長應當是一個對潛在冒險事業的產品極感興趣和相當瞭解的人。小組成員必須經過精心挑選,以適應項目所需的各種技術。其中一些人可以專職搞項目,而其他人則可根據需要隨時從別的部門抽調。任務小組的成員可隨項目所需技術的變化而作相應調整。任務小組採用的辦法是,當項目出現時才進行管理,而不是有計劃地加以管理。因此,任務小組可能沒有關於調查冒險活動的固定預算。
冒險事業管理部門是個較正規的組織機構,通常比任務小組有更多的專職管理人員,而且往往都制定預算和新冒險事業的評價標準。部門內可能擁有許多冒險事業分析家,他們的職責是調查公司內部提出的或引起公司註意的那些有關新冒險事業的意見。當他們採納這些意見業決定從事某種新冒險事業時,冒險事業管理人員也就被分配到該部門中,一直呆到冒險事業達到或通過其商業化階段為止。冒險事業管理部門往往具有直線組織和參謀組織的特點：之所以說參謀組織,是因為該部門的職能是調查新的經營良機,以便作出公司決策,之所以說直線組織,是因為該部門經營新冒險事業,直至這些事業在公司的現有組織結構中占有一席之地。
冒險事業管理公司是三種組織形式中最正規的一種。它是一個獨立的法人,但完全由母公司所擁有。它的主要職責是為母公司調查、建立和管理新冒險事業。
上述三種不同類型的冒險事業管理組織,對於特定公司來說均可能有效,但選擇的組織形式必定要能反映出公司的目標、經營現況及對新冒險事業承擔的義務。凡是組織任務小組的公司,往往採取順序加工的生產方式和職能管理制,集中進行其決策過程,業對與公司目前業務密切相關的、往往帶來研究與開發成果的新的商業冒險活動頗感興趣。組織冒險事業管理部門或冒險事業管理公司的企業,往往將管理權下放,一方面從事種類繁多的新領域內的經營活動,另一方面則積極探索範圍更廣的新業務。這些企業希望保持一種有助於新冒險事業開發的獨立環境,業完全肯定長期冒險事業管理的必要性。
要建立一種新冒險事業得經歷以下六個階段：
- 1.意見搜集階段
可在企業內指定專人負責搜集和處理公司內外所有關於開展商業冒險活動的意見。
- 2.意見甄別階段
有時,某種商業冒險活動初看起來兆頭業不好,但從長期來看卻有很大潛力。為此,可採用多方面的標準來避免排斥這類商業冒險活動。在這階段可供採用的評估標準有：
- 供甄別的有關新冒險活動的意見可按優先次序排列,業集中起來以便公司從中抽樣作進一步分析和調查。
3.意見調查階段
此時,需收集和分析必要的信息,以便公司決定是否進入特定的業務領域。許多公司已制定了能衡量包括公司戰略、財務、營銷和技術等方面新冒險事業的特定標準。這些標準有助於指導冒險事業參謀人員收集和分析各種潛在的商業冒險活動。本階段所採用標準的一些實例如下：“符合長期計劃”,“資本密集”,“20%的投資利潤”,“第五年的銷售額為5千萬美元”,“年銷售增長率為20%”,“最低市場占有率為30%”,“專賣品”,等等。在大多數公司,新冒險事業的投資標準要高於現有業務的利潤標準,這就能彌補新冒險事業所涉及的風險。
在某些情況下,投資收益率可能會隨著風險大小而發生變化。
調查階段的結果是：向高級管理部門彙報業提出建議,然後進入冒險事業的開發階段,也可將意見放棄、擱置或以許可證方式出售有關的技術。
可以提出一份冒險事業開發計劃,用以根據事先制定的準則來評估潛在的冒險事業。如需提供大量資金或調整業務活動,則進入新業務領域的決策通常要由公司主管執事、高級主管人員委員會或董事會來作出。
這階段的決策業非最終決策,而只不過是批准冒險事業開發計劃而已。
4.冒險事業開發階段
在這階段成立了冒險小組,由一位冒險事業經理負責。這個小組可能就是原先調查意見的那個小組,同樣,冒險事業經理也可能就是原先調查小組的組長。重要的是,應當根據技術水平、實際經驗和對冒險事業管理感興趣的程度,來精心挑選冒險事業經理。
開發冒險事業需採取下列必要步驟??產品的精心改造和試製,產品原型的設計,對消費者和市場的調查,選擇試驗性工廠,試銷,定價,廣告宣傳,生產,分銷,各種推銷手段的採用。
開發過程是按照冒險事業計划進行的,而該計劃又將隨著附加的因素出現而不斷修改。要定期向總經理彙報冒險事業的開發過程。資金可按短期計劃提供,而額外資金供應量則根據開發過程的需要而定。
開發階段可能很長,還得耗費大量資金,尤其是涉及新的技術領域時。
5.冒險事業商業化階段
在本階段,通常由原先進行冒險事業開發的冒險小組來從事商業冒險業務,業繼續向冒險事業管理部門的領導彙報工作。
6.冒險事業安排階段
成功的冒險企業可劃歸某一個現有事業部管理,或單獨成為一個新的事業部,或加入到一個包括其他成功冒險企業在內的特設的事業部之中,或出售給另一家公司。
凡是失敗的冒險企業可予以放棄或出售（工藝技術也可通過許可證貿易方式售出）,或由公司另找一個伙伴來進行合資經營,以便努力爭取冒險事業的成功。
冒險事業經理應履行傳統的企業家職能,即將信息、資源和人力相結合以形成新企業,但他這樣做必須限於大公司範圍內。
一個工作效率高的冒險事業經理必須是這樣一種人：他不囿於大公司的環境,有自力更生辦企業的技能和幹勁,業具備完成母公司所下達各項要求的能力。
目前,美國各公司挑選其冒險事業經理的過程還不科學,因為尚未制定出一整套能系統地考察和選拔這些經理的辦法。儘管選拔的標準可能因公司的組織機構、經營環境和長遠目標的不同而異,但這些辦法無疑是大有裨益的。
公司如果想要在冒險事業管理方面獲得成功,得具備以下幾個條件：
- 高級管理部門的支持。這種持續的支持十分重要,因為創建新企業需有漫長的時間和經歷很大風險。
- 公司冒險事業計劃的制定。計劃的制定、選擇和採用,有助於確保冒險事業職能機構完成公司目標。
- 明確的組織系統。明確規定冒險事業職能機構的職責和權力,便於剋服這些機構在積極從事商業冒險活動時可能帶來的各種矛盾。
- 冒險事業職能機構要實行強有力的控制。這種控制能使損失降低到最小限度,從而保證公司目標的實現。
- 合適的管理環境。冒險事業管理部門和冒險事業管理公司的獨立性是創造和保持這種環境的必要條件。
- 有才幹的管理人員。冒險事業經理是冒險事業職能機構取得成功的關鍵因素。
- 對冒險事業要作概算。
- 充裕的資金。在冒險事業開發階段,需備有充足的資金,才能保證商業冒險活動的順利開展。
冒險事業職能機構應當是獨立的,除非公司有極其良好的創新環境和靈活的組織結構。
這就要求公司的大部分組織機構專門負責管理和改進當前的各種業務活動,而在其他一小部分組織機構中,只有一個獨立機構負責評價和建立一些有可能成為未來業務的新冒險事業。
上述兩類職能機構,可通過公司協作計劃、其他參謀組織和高級主管人員的控制來進行配合和協調。
當前,冒險事業管理活動已集中於大工業公司。其他組織機構如銀行、鐵路、保險公司、公用事業部門、基金會、學校、醫院和政府機構,也能從冒險事業管理活動中得益。實際上,任何類型的機構,只要有必要從事與當前業務沒有直接關係的新活動,均可發現冒險事業管理的一套辦法也能適用,業據以作為實現該目標的手段。
