蘭德定律

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　　蘭德定律：世界上每100家破產倒閉的大企業中，85%是因為企業管理者的決策不慎造成的。

　　提出者：美國蘭德公司

　　點評：一人一事繫於整體，每招每策關乎全局。

　　現代決策理論認為，管理的重心在經營，經營的重心在決策。決策正確，企業的生產經營活動才能順利發展；決策失誤，企業的生產經營活動就會遇到挫折，甚至失敗。對此，在管理學理論方面成績顯著、獲取諾貝爾經濟學獎的唯一一個學者、西方決策理論學派的代表人物赫伯特·亞歷山大·西蒙提出“管理就是決策”的觀點。

　　西蒙認為，組織就是作為決策的個人所組成的系統。決策貫徹於管理的全過程，管理就是決策。

　　西蒙指出：“決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。”有些企業就是因為管理者的決策失誤而丟失了自己在行業中的地位，把市場拱手讓給了競爭對手。

　　阿迪達斯公司成立於1949年，其運動設備（產品）目前在全球同類產品的市場占有率為12%，落後於1972年才成立的耐克公司30%的市場占有率達18個百分點。

　　然而，在耐克崛起之前，全世界的運動產品幾乎是阿迪達斯一家的天下。

　　1954年世界盃足球賽，阿迪達斯因其生產的球鞋鞋底的塑膠鞋釘能幫助運動員提高運動速度，增加穩定性而一舉成名，當時世界上有85%以上的運動員穿的是阿迪達斯公司的產品，三葉標誌成了成功的象徵。

　　面對驕人的戰績，阿迪達斯公司的決策者們沒有重視耐克公司正在迅速成長這樣一個嚴重的事實。決策者們認為自己擁有85%的市場占有率，即便對手搶走一部分市場，仍有大半個天是屬於阿迪達斯公司的。因此，沒有採取切實有效的對策去扼制競爭對手對自己的威脅，造成今天眼巴巴地看著對手以18個百分點領先自己，併在運動服裝市場獨領風騷的殘酷現實。

　　這就是阿迪達斯管理層決策的失誤，由於過於輕視競爭對手而使自己丟掉了市場。這種決策對其運作有著深刻的影響。這種影響既包括公司的日常效率，也包括其業務上的成功與否。

　　全球著名手機企業摩托羅拉和諾基亞現在的市場份額分別是30%和33%，摩托羅拉2001年第一季度營業虧損達4億多美元，而去年同期的營業額是盈利5300萬美元。

　　美國權威管理機構分析指出，摩托羅拉的現狀完全是自找的，在美國經濟衰退之前，許多消費者都希望能購買具有全新概念和全新形象的手機來替換現有的產品，最後，來自芬蘭的諾基亞捷足先登，率先研製出了各種不同類型的替代產品，從此贏得了廣大的消費者。

　　等到摩托羅拉意識到問題的嚴重性，研製出新款手機時，消費者在經濟衰退的影響下，已經放棄了更換手機的打算，摩托羅拉因此失去了市場的先機，造成了大規模的虧損。

　　無獨有偶，IT界另一昔日的老大，也是由於決策者的失誤，使自己錯過了很多發展的機會，還培養起了很強的競爭對手，並最終使對手超越了自己。

　　IBM公司，這個電腦行業的巨人，在1984年達到了利潤的最高點65.8億美元，但在1992年，IBM不得不宣告其虧損額高達54.6億美元，全年的利潤為-49.7億美元。伴隨而來的是瘋狂的裁員，在1992年至1993年短短的兩年時間內，IBM五度裁員，造成10萬人失業。IBM的股票自1992年夏天到年底，短短的幾個月內就從100多美元降到11年來的最低點——48.375美元。

　　50年代，IBM開始進入電腦行業，隨後就勢不可當地超越了先行者雷明頓蘭頓公司，占領了工商界電子電腦市場。

　　60年代，IBM成功地開發出自我相容但與其他廠家及以往機器並不相容的360大型電腦，給電腦行業的其他競爭對手當頭一棒，並推動了美國和世界電腦市場的迅速擴張。

　　1969年，IBM以72億美元的營業收入和9億美元的凈收益，當之無愧地取得了龍頭老大的地位，並以70%的市場占有率壟斷了美國大型電腦市場。

　　1985年，IBM個人電腦占據了工商界市場80%的份額。

　　在IBM取得巨大成功的時候，IBM的高層決策者們沉迷於已經取得的成績，對新的富有巨大魅力的行業領域——個人電腦卻視而不見。

　　1965年，定位於科研電腦市場的資料設備公司改變矛頭，率先向市場投放了小型電腦。

　　而後起之秀蘋果公司也不甘落後，在1977年研製出記憶體少、沒有資料庫、速度慢、計算能力差但價格十分低廉的產品，達到了17年來的最低價。在資料設備公司、蘋果相繼進入個人電腦市場平分秋色的時候，IBM由於只重視短期的資金回收率和投資回報率，沒有看到如果打開了個人電腦市場並占領霸主地位，對公司的發展將有不可估量的好處這一點，只是一味地沉溺於大型電腦市場獲得的成功，對資料設備公司、蘋果公司進入個人電腦市場的個人電腦視而不見。

　　直到1986年即將退休的董事長福蘭克·卡裡組成一支富有創新精神的個人電腦專家研究小組，IBM才開始進入個人電腦領域，一年後推出記憶體、性能遠勝於蘋果機的IBM-PC機電腦，但為時已晚，無論IBM怎樣輓回，也只能屈居第三，“IBM永遠是第一”的神話因此破滅。

　　如果說1987年IBM推出的最優質的IBM-PC機為IBM公司輓回了很大一部分個人電腦市場，那麼，1986年IBM為了彌補自己長期以來坐視個人電腦發展的失誤，決定短期內推出優質領先的個人電腦，而將中央處理器晶片CPU交給了Intel公司，將DOS作業系統交給了Microsoft，則是培養了自己未來的敵人，在不知不覺中培養壯大了Intel和Microsoft，併為其發展壯大提供了廣闊的空間。

　　Intel和Microsoft激進而富有創造力的年輕人深信個人電腦將成為主宰未來的產品，作為主人的IBM卻根本沒將他們放在眼裡，依然我行我素。Intel和Microsoft則不斷加緊進攻，逐漸代替了IBM在個人電腦世界的主導地位。與此同時，康柏公司首先採用Intel公司發明的奔騰386機晶片開發出攜帶型電腦。接著，戴爾公司以其獨特的直銷方式使個人電腦售價大幅降低，使IBM受到了前所未有的巨大挑戰。

　　1982年，Intel和Microsoft的股票價值合起來才只有IBM的十分之一，但到了1992年10月，他們聯合起來的股票價值就超過了IBM。到1992年底，已經高於IBM市場價值的50%。而1991年IBM虧損28.6億美元，1992年繼續惡化，釀成了美國曆史上最高的公司虧損紀錄——49.7億美元。

　　可見，正如現代決策理論所認為的那樣，管理的重心在經營，經營的重心在決策。決策正確，企業的生產經營活動才能順利發展；決策失誤，企業的生產經營活動就會遇到挫折，甚至失敗。