價值曲線評價法

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　　價值曲線評價方法,是通過評價一個公司相對於該行業顧客感知服務質量關鍵性要素的業績表現,來評價顧客總體感知服務質量的方法。這種方法不僅要求顧客作出評所，還要求內部員工和管理人員作出評價，最終目標是發現使顧客感知服務質量產生質的躍的關鍵要素。

　　1.確定行業內顧客感知服務質量的關鍵要素

　　各個行業之間顧客感知的服務質量的關建要素是不同的，比如，對於飯店行業,它的關建要素一般有：價格、房間安靜程度、衛生、床的質量、房間的設備和舒適度、服務員的服務水平、房間大小、大堂裝修、建築美感、飲食等；而對於航空公司來說，乘客感知的服務質量的關鍵要素一般有：安全性、正程度、價格、機型、空姐儀錶等。

　　2.設計問卷進行市場調研，讓顧客給各個要素打分

　　在這個步驟中，把每個關鍵要素列於調查問卷中,設計O—10的11個分數等級，讓顧客根據自己的期望和要求給各個要素打分,目的是找出大多數顧客普遍認為重要的因素、不重要要的因素以及服務企業提供的多餘的因素。問卷最後要設計兩個開放性問題：

• 您認為還應當提供哪些重要的服務項目?
• 您認為應當去掉哪些冗餘的服務項目?

　　3.進行分數加總， 畫出價值曲線

　　4.評價價值曲線，提高顧客感知的服務質量

　　通過分析和評價價值曲線，找出三個分數最高的要素和三個分數最低的要素，說明在顧客感知的服務質量中，他們分別是最重要的三個屬性和最不重要的三個屬性，於是，企業可以通過淘汰某些屬性,創建某些屬性以及將某些屬性減少或者提升到行業前所未有的水平組台應用，實現價值曲線的突破,從而更加符合顧客的期望和要求，提高顧客感知的服務質量。

　　5．監控價值曲線的必要性

　　一個公司一旦通過價值曲線評價方法創造了新的價值曲線，那麼,競爭者遲早都會企圖模仿。為了試圖保住自己辛辛苦苦爭取來的顧客群，公司最後都有可能陷入一場為了取勝的競爭中，為抓緊市場份額所困擾，於是，公司就可能陷入傳統戰略邏輯的陷阱。

　　因此,動態地應用價值曲線評價方法，即監控價值曲線是非常必要的，它可以使一個公司在從現今的服務中仍然能夠得到一個巨大的利潤時就看到並及時抓住質的飛躍的機會。

　　價值曲線評價方法所遵循的邏輯思路是價值創新的戰略邏輯思路，它與傳統的戰略邏輯有很大的區別,主要區別表現在五個基本方面(如下表所示)，

　　1.產業設想

　　許多公司認為他們的企業條件是先天的，而價值創新的邏輯卻不是這樣，無論其他企業的情況如何，價值創新邏輯追求的是突發奇想和顧客感知服務質量在某些屬性上質的飛躍。

　　2.戰略焦點

　　許多公司任由其競爭對手確定顧客感知服務質量的參數。他們與競爭對手們比較優、劣勢，並且註重建立優勢。因為價值創新者並不關心競爭 因此他們並不會只因為他們的對手正這么做就把資源用於增加某種服務特色上。但是,他們通過對顧客的關註卻能夠從競爭的所有因素中分辨出能帶來非凡價值的因素。美國CNN電視網就是一個很好的例證。它決定不參與其他電視網的尋求大牌主播的競爭，而是遵循價值創新邏輯，將其資源用於發現和提供全薪的顧客感知質量的價值來源。具有諷刺意味的是，價值創新者雖然沒有為了贏得競爭而刻意建立優勢，但是他們最終卻取得了最大的競爭優勢。

　　3.顧客的需求

　　許多公司通過保持或擴大他們的顧客群來尋找增長，這通常會導致市場細分，出現更完善的定製服務來滿足某種特殊需求 而價值創新邏輯則完全相反，它是在顧客所關心的特性中尋找有效的共性,而不是關註顧客之間的差異。用法國阿高旅館高級主管的話來說就是：我們關註的是顧客共同感知的優質服務質量，顧客之間的差異阻止你看清楚什么是最重要的事。

　　4.資產和能力

　　許多公司根據他們現有的資產和能力來評價商業機會。他們會問，在我們現有的條件下，什麼是最適合我們做的? 與之相對,價值創新者會問,如果我們重新開始， 會有什麼結果? 這就是英國威京集團在20世紀80年代後期對自己提出的問題，當集團提出建立音樂和娛樂的超級商場時，該集團已經在英國擁有一個頗具規模的小型旨像連鎖商店,超級商場無疑將會給順客帶來一個巨大的顧客感知服務質量的質的飛躍。考慮到這些小商店的能力不足以抓住這個機會，公司決定賣掉整個連鎖店： 就像威京集團的一位主管所說的：“我們不能讓今天我們所做的成為我們明天制勝想法的條件,我們採取的是一種抹殺過去的做法”。

　　5.經營的範圍

　　一般地,每個行業都是在一定的範圍之內為蹶客提供服務的，行業中的企業都是在這一範圍之內進行競爭,爭相為顧客提供更高感知服務質量的服務,而價值創新者通常跨越這些界限,他們考慮的是喊窖解決問題的總體方案是什麼。我們企業提供的服務處於顧客整個解決方案鏈的什麼位置,我們在服務提供中強迫顧客作出了哪些妥協,通過對顧客解決問題的整個力案鏈的調查分析和評價，來尋求解決顧客感知服務質量的主要問題,即使這種做法超出了我們的經營範圍,將我們帶進一個新的行業,我們並不接受本行業所定義的應該做什麼和不應該做什麼的限制。

　　根據帕拉索瑞曼(Parasurama)和他的同事創立SERVQUAL評價方法時最後得出的結論:顧客是在五個方面評價感知服務質量的。可以產生顧客感知服務質量質的飛躍的來源,應該建立在這五個平臺上,即有形性、可靠性、敏感性、可信性和移情性,這五個平臺的明確含義在不同的行業和公司之間是不同的。當然，隨著時間的推移， 顧客感知的改變和技術的發展,每個平臺都會帶來新的內容和機會。

　　例如，美國康柏電腦公司進行用戶調查後發現:如果不把伺服器看作獨立的產品，而是將其看作用戶計算需求的一部分的話，則用戶成本的90％被用於網路建設,而只有1O％被用於伺服器的硬體上。與本行業的其他公司一樣，康柏曾經十分關註伺服器硬體的性能價格比的最大化,而這卻是用戶投入成本最少的部分。

　　康柏重新部署了它的賢源，生產了一種名為Pro—Liant 1OO0的伺服器，這是一種綜合了兩種新穎軟體的伺服器,第一種軟體(Smartstart)配置了伺服器硬體和網路信息,滿足公司的操作系統和應用程式，它節省了用戶配置伺服器網路以及無差錯安裝的時間，從而使伺服器從第一天開始就能安全運行,第二種軟體(南部管理器)用於幫助用戶管理伺服器網路,例如，在主板與磁碟驅動器毀壞之前，指出主板過熱或驅動器有故障。

　　通過在可靠性平臺上的創新，康柏創造了一條非同尋常的價值曲線，提高了顧客感知的服務質量,擴大了市場,使那些在信息技術上缺乏專家的公司不再懷疑自己是否有能力配置和管理一臺網路伺服器，因為Smartatart內部管理器幫助這些公司輕鬆掌握這些新的技術。