雲雀汽車公司

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　　貴州雲雀汽車有限責任公司於96年7月24日成立，註冊資金3億元人民幣，是國家批准的八個轎車生產基地之一。公司現有職工1100多人，其中各類工程技術人員190多人。公司占地面積5.5萬平方米，建築面積3.4萬平方米。已建成衝壓，悍裝，塗裝及發動機五條生產線，可達年產五萬輛整車的綜合生產能力。公司主導產品是雲雀GHK7060微型轎車，雲雀276Q發動機是引進日本全套技術及生產線生產的，0.544升排量，功率達22千瓦，百公裡油耗小於4升，在我國目前引進的小排量發動機中屬先進水平。

　　雲雀的開發理念和宗旨是讓人們擁有一臺理想的經濟、美觀、活潑、極富動感的微型轎車。該車通過採用日本原裝SUBARU四缸 EMPi(多電點噴)發動機和對內裝及外觀進行各種改良，無論是在發動機的動力性、加速性、安靜性、穩定性、燃油經濟性以及車輛的美觀性、舒適性上都有誘人的表現。新型雲雀是一臺年輕化的、動感化的適用於任何人士的新型微型轎車。

　　雲雀誕生的地方在中國貴州，這裡地處高原，是一個農業大省，經濟欠發達，人民生活水平整體偏低，20世紀80年代，貴州全省沒有重工業，當時的省委省政府很想通過上馬大型工業項目來提高全省的經濟收入。而當時小雲雀的老祖母――貴航集團的前身即生產空軍主力殲七噴氣式超音速戰鬥機的三線軍工廠因為國家軍轉民的政策影響，正面臨著二次創業的難題。他們多次與原航空航天工業部(現為航空航天工業總公司)聯繫，最終爭取到了轎車項目，從而解決瞭解決三線廠“軍轉民”難題。1988年，轎車項目被提上議題，當時企業內部在上不上轎車的問題上出現了很大的分歧，最後的結果是“上馬派”占據了上風，在一部分領導被調離的情況下，雲雀汽車項目得以順利開展。

　　貴航集團選定了地處群山環繞的貴州省安順市作為汽車總裝廠，該地距離貴陽市約兩個小時路程，原本是國家三線工程之一，代號011基地，是貴州航空集團主要生產基地，著名的雙陽飛機製造廠也坐落與此，他們通過對飛機場進行改造，建成了大規模的汽車專用廠房，附近的飛機場也成為日後的汽車測試跑道。1989年貴州雲雀引進日本富士重工轎車生產技術，併合作開發“貴航”牌微型轎車，隨後“貴航”改名為“雲雀”，1992年，富士重工的REX被引進到貴航雲雀。

　　同年，國家出台相關政策，制定了了“三大(一汽、二汽和上汽)、三小(天汽、北汽和廣州標緻)、兩微(貴州雲雀和長安奧拓)”的轎車產業格局，並規定除此之外的企業產品不得上目錄，這個特殊時代的特殊政策為小小雲雀的誕生建造了安居的暖巢。

　　再談談與貴航合作的富士重工。該企業前身也是飛機製造企業，以生產民用飛機為主，1958年開始生產微型轎車Subaru 360，從此踏入汽車生產業。富士重工以微型轎車作為切入點，這個策略在當時日本經濟複蘇階段顯得非常到位，富士也憑藉此項目與鈴木一起成為日本微車領域的強人。進入20世紀90年代以來，富士重工除了生產暢銷的Pleo、Vivio微車外，還開發出先進的水平對置發動機、恆時四輪驅動系統等，並與1995年奪得世界越野拉力錦標賽車隊和車手冠軍。

　　貴航集團與富士重工的合作是從技術引進開始的。1992年，富士重工的REX被引進到貴航雲雀——值得一提的是，差不多在同一時期，富士重工的日本主要競爭對手鈴木公司將ALTO(奧拓)車引進中國，交由長安汽車進行生產。可以說，富士重工當時對REX這款車是很有信心的。因為作為同類產品，在日本市場上REX和奧拓的銷售比例為10：2。然而最終結果卻出乎富士重工的意料，8年來，在貴州雲雀的經營下，雲雀與奧拓歷年銷售的平均比例居然是1：30。在第一個回合的交手中，以雲雀的全面慘敗告一段落。為何會出現如此敗局？下麵我們從各個層面進行分析一下：

　　首先我們對比一下早期雲雀和奧拓兩款車的相關規格和參數，看看在靜態的相互較量的其結果會如何：

　　*奧拓：長寬高分別為：3300x1405x1440mm，軸距2175mm，前後輪距1215/1200mm；三缸水冷置頂凸輪軸發動機，排量 796ml，最大功率25.4KW/5500R/MIN，最大扭矩35NM/3000R/MIN，前輪驅動配四檔手動變速器；懸掛系統為：前麥花臣式獨立懸掛，後為螺旋彈簧三桿式非獨立懸掛；前盤後鼓液壓真空助力剎車，最小轉彎半徑4.4m。

　　*雲雀：長寬高分別為：3365x1420x1350mm，軸距2255mm，前後輪距1220/1220mm；兩缸水冷置頂凸輪軸發動機，排量544ml，最大功率21.8KW/5500R/MIN，最大扭矩24.5NM/4000R/MIN，前輪驅動配四檔手動變速器；懸掛系統為：前麥花臣式獨立懸掛，後為斜擺臂充氣減震式獨立懸掛；前盤後鼓液壓真空助力剎車，最小轉彎半徑4.8m。

　　通過以上對比，我們不難看出，兩款車外觀尺度很接近，雲雀的突出賣點是車身剛性不錯，安全性占優，同時雲雀有良好的懸掛系統，四輪獨立懸掛配合更長的軸距和輪距，有較好的彎路抗傾和急轉彎方向迴避危險的性能，在極限狀態下操控穩定性優於奧拓。但是小雲雀缺點卻很明顯，首先是外觀小氣，雲雀車身尺度稍大，在視覺上卻覺得偏小，這個與雲雀後風擋的傾斜設計有關，這同時造成了內廂偏小，實用性受到影響；雲雀的部分地方感覺不如奧拓精細，如燈具與燈框之間比較礙眼。內飾方面，雲雀的相關部件也嫌粗糙，而奧拓車整體做工較好，儀錶台、排擋桿、門飾、座椅等等都有大廠家的風範。行駛過程中，奧拓796ml排量的發動機優勢明顯，在加速、最高時速都比雲雀優秀，行駛中發動機聲音也不大，奧拓最高時速達到125km/h，雲雀兩缸544ml的發動機有點小馬拉大車的感覺，因為發動機轉速偏高，從起步階段開始就有聲浪的傳出，有幾分跑車味道，卻沒有跑車的速度。

　　由此我們不難看出，雲雀的早期產品並不占優勢，相反，奧拓卻憑藉其精細的製作和優良的性能輕鬆勝出。這也許是雲雀從起步階段就開始受挫的首要因素。

　　其次，體制的僵化是雲雀受創的根本原因。也許是作為國家重點扶持的大型國有企業，貴航集團的部分管理者對市場反映幾乎到了麻木不仁的地步。其最為經典的例子就是：1992年當雲雀首批100輛轎車下線後，貴陽市計程車管理處的一位處長找到廠方負責人，要求購買雲雀車以投入貴陽市計程車市場。而令人不解的是，雲雀當時的負責人居然生硬地拒絕了管理處的好意，理由是這最先下線的100輛車要先滿足集團和企業內部的需要。貴陽市計程車管理部門之所以做出這樣的決定意圖明顯，就是運用一定的經濟和行政手段在企業初創時期給予一定的扶植。當這種好意在雲雀初創時期被拒絕以後，從此，貴州省針對雲雀的政策傾斜大門關閉。此後，在貴州省除了安順市計程車的車型選用雲雀以外，雲雀在其它城市已全線敗退。而與此同時，雲雀的競爭對手奧拓也輕易地進入了貴陽市，一度一統貴陽的計程車市場。看到自己家門口滿地跑著奧托車，真的不知道貴航集團的管理者心中是何種滋味！

　　再次，富士公司對華的策略也是失去市場的重要因素。從1992年富士重工開始向貴航集團提供技術，到1998年雙方正式合資，貴航集團始終扮演著零配件組裝廠的角色，對於這個一款簡單的微型車，富士重工不但牢牢地把握著核心技術，連提供汽車部件的總體數量也進行了嚴格的限制。而貴航也一直進行著機械式地組裝，還要為此付支付巨額地技術轉讓費用。雲雀出生數年，依然是一隻正宗的東洋小鳥，國產化率幾乎為零，製造成本居高不下。

　　第四，管理層錯誤的市場運作給重創的小雲雀傷口上灑了一把椒鹽。在飽受市場煎熬的情況下，貴航集團的管理者決定採取減少產品成本，降低雲雀價格來迎取市場的戰略，這個戰略本來並不是失誤，但是當時雲雀一直通過CKD方式進行生產，即使微小的零部件，貴航也不具備生產能力的前提下，他們提出了全面國產化的思路，剎那間，在貴航集團總裝廠附近星羅棋佈地建立起各種汽車零配件生產廠，安順幾乎成為一個微型汽車配件城。這樣做的直接後果是：生產出來的產品達不到市場的要求，有的甚至出現了嚴重的質量問題，嚴重損害了小雲雀皮實、穩定的良好口碑，也對日後雲雀的再度折翅埋下了伏筆。

　　從1992年到1998年，沒有合資前的雲雀公司凈虧損在7億元人民幣以上。走合資的道路，成了當時雲雀唯一的選擇，而合資的最理想的伙伴，就是一直對貴航提供技術支持的富士重工。

　　20世紀末的中國，正面臨著加入WTO的關口，這是即將全面進入中國汽車市場的富士重工不得不考慮的問題。而此時國內微車領域的競爭相當激烈，1998年中國微車年銷量已經達到14餘萬輛，較1992年增加10萬輛。國內市場中，除了老對手奧拓外，一大批新手也開始虎視眈眈。而貴州雲雀從出生到此時，幾乎沒有什麼成長，依然是一隻營養極度缺乏奄奄一息的不死鳥。但是富士重工在權衡利弊，考慮再三的情況下，還是決定用合資的模式開始中國市場的全面挖掘。為了規避風險，儘量減小損失，精明的日本人採取了拉郎配的方式，它拉來了日本丸紅株式會社和新加坡的陳唱公司共同進入。其中新加坡的這家投資公司與富士重工關係甚為密切，它總是在富士重工的境外合作項目里持有股份以求共同進退。1998年3月，中日合資的貴航雲雀有限公司成立了。

　　這次合作，各方共同投資資金為4.5億元人民幣，這個數額雖然不算很大，但是建造一家已經有一定規模的微型汽車生產廠來說，應該是夠用的。雙方都滿懷信心，希望用優質的產品打入中國市場。為了挑戰奧拓在微車領域的霸主地位，雲雀放棄了陳舊的EK23型兩缸發動機，轉而採用當時仍在富士重工Vivio上使用的EN07型四缸電噴發動機，同時對外觀進行了全面改進，推出了號稱“風之翼”的WOW，而此時的奧拓公司也依靠都市貝貝搶占市場，下麵我們再次用對比分析，看看兩款車在第二輪對陣中的情況如何：

　　*都市貝貝：直列三缸電噴SOHC發動機，排量796ml，最大功率26.5KW/5500R/MIN，最大扭矩60.5NM/3000R/MIN，0－100km/h加速度為22秒，最高時速120km/h；

　　*雲雀WOW：直列四缸電噴SOHC，排量658ml，最大功率29.4KW/5800R/MIN，最大扭矩48.8NM/3600R/MIN，0－100km/h加速度為19秒，最高時速135km/h。

　　從這一輪數據我們不難看出，新款的雲雀雖然發動機排量偏小，但是其功率反而高出2.9KW，這一點功率對於微車來說舉足輕重，表現為雲雀擁有更為優秀的加速度和更高的時速。不但如此，雲雀發動機運行起來，其平順性和噪音指標都較奧拓優秀，尾氣排放可以輕鬆達到歐II，而此時的都市貝貝卻還是歐I。在底盤方面，雲雀依然是強項，整體感和操作性都有不俗表現。都市貝貝的亮點在於視覺，它的座椅選材用料、儀錶、中控造型都勝過雲雀，而所謂新款的雲雀，依然採用老式的冷暖分立結構的空調系統，不但難看，而且影響了降溫效果。

　　根據以上的對比，我們可以看出，新款的雲雀WOW在整體性能上已經全面超過了都市貝貝，但是其還有很多地方應該進一步進行美化，包括對內飾以及部分設計進行革命性的改進。而都市貝貝正是投取了消費者的喜好，它著力用乘坐舒適、做工精良也吸引大家，畢竟，車子的性能是需要長時間的考驗，而汽車的美觀卻是一目瞭然的。同時，長安還推出多個款式可供選擇，其中一款加裝了電動車窗、中控鎖、大包圍的快樂王子吸引了眾多的眼球，也讓雲雀更加相形見拙。

　　既然雲雀整體性能占優，為何在第二回合的交手中又一次失敗呢？此中原因更為複雜。

　　其一：產品型號單一，無法滿足市場需求。用一款數十年不變化的車型來投放市場，其結果應該可想而知！而其對手長安公司在推出各個款式奧拓的基礎上，還有羚羊來滿足微型轎車的三廂車市場。

　　其二：新雲雀的廣告宣傳力度很弱，這也是小鳥兒二度折翅的重要原因。廠家除了在其銷售網點進行一些宣傳外，整體廣告投入費用很低，這也就是至今很多人對新雲雀的認識依然是：體弱多病，起步無力，擁有一顆摩托車心髒的老鳥兒對新雲雀風之翼一無所知。

　　其三：缺乏完善的銷售和服務網路。富士對於新款雲雀控制很嚴格，限制了零配件的配套廠家生產，其主要部件必須從外地採購，這種做法的唯一優點是保證了配件的質量，太多的缺點不勝枚舉：沒有充足的配件提供，汽車維修不能及時到位，最終影響了消費者的購車心態，從而威脅了新雲雀的整體銷量。

　　其四：管理方面的協調性太差。在整個合資過程中，富士重工幾乎獨攬大全，錯誤估計市場，同時對合資的中方進行層層限制，即使貴航公司向富士重工購買的零件被要求現款交易。而中方在管理過程中，計劃體制下殘餘的一些具有中國特色的工作作風也很普遍，這樣的管理方式是雲雀陷入僵局的一個重要原因。

　　其五：合作各方矛盾層層。富士重工對於巨額投資的雲雀項目，花費了大量的精力進行經營和整頓，但是收效甚微，在雲雀市場漸趨低迷的時候，合作的中日雙方開始矛盾不斷，並愈演愈烈，雙方矛盾的焦點在於是否引進新車型的問題。富士重工認為應該把現有車型的市場做強做大，然後在資本有充足積累的情況下再考慮引進新的車型。而中方認為目前的車型不適合國內市場需求，應該及時調整戰略，用更新更有吸引力的車型來搶占市場。關於這個問題，我們現在再迴首，應該可以認同中方的觀點。

　　二度合作的結果是不愉快的。整個2000年，雲雀車的銷售量只有1470輛，銷售網點進一步萎縮，而當初投入的4.5億元已經全部用完，合作各方誰也不願意再向這個無底洞扔下一個子。其間合作的一方日本丸紅株式會社對雲雀失去信心，退出其所持有的12％股份，被新加坡陳唱公司購進。2001年初，富士重工派駐雲雀的銷售部長小川潔的離任標志著這次合資以失敗告終。2001年2月，上海汽車銷售有限公司副總經理傅利國就任貴州雲雀銷售部部長，全權負責雲雀的銷售工作。

　　事實卻並非想象的那麼簡單，因為此時的雲雀已經不堪重負了：不到1000人的貴州雲雀處於一種有半數以上的員工歇崗或半下崗狀態，每賣出一輛車公司倒貼1萬元。業界推測上汽接手的理由無非是：通用持有富士重工20%股份，而雲雀又是富士重工在華的第一個合資項目，通用可能不會坐視不管，而上汽作為與通用合作緊密的企業也不會無動於衷。此時的雲雀只有唯一的一張王牌――準生證！這個更象一個燙手的山芋，真的叫人食之不能，棄之可惜！更有說：包括國家經貿委和貴州雲雀廠家的人都曾找過春蘭，希望春蘭對貴航雲雀進行兼併重組。作為一個沒有巨大債務的中日合資企業，貴州雲雀會不會成為春蘭集團獲得轎車生產牌照的最佳選擇？

　　2002年初，貴州航空工業集團宣佈將雲雀正式以項目承包經營方式授權給貴州新世紀汽車投資公司經營。2003年1月29日，雙方正式簽署了《雲雀轎車項目授權經營協議》，以承包的方式，正式接手了貴航雲雀這家由國有企業控股的轎車廠。貴州新世紀汽車投資公司是一家以經營電腦為主的電腦公司，擁有一批汽車行業的專家人才，並且立志要將雲雀打造成以微型車為主，另有其他中高檔車型的西部轎車基地，他們採取了將雲雀各類車型平均降價7000元等多項措施，以期輓回市場。據中國汽車工業協會資料顯示，2003年10月雲雀產量為4台，同比下降98%，1到10月產量為1161台，同比下降20%。這個開工10年的企業累計產銷不過以萬計。在所有微型車市場中，雲雀已顯出局的危險。看來經營汽車並非想象的那麼簡單！

　　雲雀如果要生存，必須走重組的道路，但是誰願意接受並繼續扶持這隻傷痕纍纍的鳥兒呢？浙江民營企業向汽車行業大舉進軍讓人民看到了一些曙光。2004年2月29日，浙江金華青年集團與雲雀的母親——中國貴州航空工業(集團)有限公司在貴州簽訂了合作協議。根據協議內容，金華青年集團正式入主貴航雲雀，全面進入中國轎車產業。該集團旗下擁有的金華尼奧普蘭車輛有限公司占有國內高檔客車50%的市場份額。這次合作，雙方將共同投資達32億元，建設貴州貴航青年汽車製造項目。這次市場定位是中高級轎車，主要通過技術合作引進從1.6L至2.8L排量的轎車，並將逐步建設占地10000畝的青年汽車城，包括生產國際著名品牌的豪華客車、豪華重型車。看來即使這次合作，小雲雀真正獲得新生的希望也十分渺茫，金華集團的真實目的，只不過想利用小雲雀僅有的一點微薄優勢，徹底改頭換面，全方位打造自己的品牌。

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