事業部管理模式

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　　事業部管理模式是以利潤責任為中心、各事業部實行獨立核算、自負盈虧。

　　事業部是集團內部以產品或地區劃分的具有相對獨立性的生產經營單位，是由斯隆創造，在美國通用汽車公司和杜邦公司率先推行的一種組織結構形式。隨著世界經濟的融合和市場的擴展，跨國公司越來越多，企業(集團)規模越來越大。由於大企業(集團)管理幅度太寬、資產鏈條太長、產品門類太雜、微觀管理薄弱，事業部管理模式便應運而生。事業部管理模式的類型與特征

　　事業部制是一種非常有特色的企業組織管理體制，目前變化形式較多，有的以產品類別、以生產工藝、以市場區域劃分，也有的以客戶群體類別劃分，還有按銷售渠道劃分。比較流行的主要有：產品主導型(按產品類型劃分)事業部、地區主導型(按市場區域劃分)事業部和客戶主導型(按客戶群體劃分)事業部三種類型的結構。

　　事業部制是企業內對具有獨立的產品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構。其基本組織方式是在總公司領導下設立多個事業部，各事業部實行嚴格的獨立核算，併在內部經營管理上擁有自主性和獨立性。這種組織結構形式最突出的特點是“集中決策，分散經營”，即總公司集中決策，事業部獨立經營。

　　事業部制是一種非常有特色的企業組織管理體制，目前變化形式較多，有的以產品類別、以生產工藝、以市場區域劃分，也有的以客戶群體類別劃分，還有按銷售渠道劃分。比較流行的主要有：產品主導型(按產品類型劃分)事業部、地區主導型(按市場區域劃分)事業部和客戶主導型(按客戶群體劃分)事業部三種類型的結構。

　　事業部制是企業內對具有獨立的產品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構。其基本組織方式是在總公司領導下設立多個事業部，各事業部實行嚴格的獨立核算，併在內部經營管理上擁有自主性和獨立性。這種組織結構形式最突出的特點是“集中決策，分散經營”，即總公司集中決策，事業部獨立經營。

　　當企業發展到集團公司或企業集團的時候，原來“牧羊式管理”的方式已經無法滿足企業管理的要求，分權管理勢在必行。因此，許多企業選擇西方事業部管理模式。事業部管理模式是以利潤責任為中心、各事業部實行獨立核算、自負盈虧。事業部之間的經濟往來遵循市場交換原則，總部只負責投資管理、資產管理以及對事業部負責人的考核和任用等，其他管理許可權全部下放給事業部。這種管理模式旨在加大事業部的反應速度，激活事業部的積極性。但是，西方事業部模式移植到中國後常常會出現異化現象。

　　主要表現在兩個方面：

　　其一，企業人際關係越來越複雜，導致企業運行效率低、內耗大，優秀人才匱乏而庸人大行其道；

　　其二，各種幫派和利益集團盛行，權力人物利用手中的權力大肆謀取個人利益。如果企業利潤豐厚或者行業競爭不太激烈，那麼豐厚的利潤就可以掩蓋上述所有問題，有些企業可能還會呈現一定程度的增長態勢。但是，當行業處於完全競爭狀態，產品利潤越來越薄的時候，例如中國的家電行業，微薄的利潤已經不能彌補上述弊端所帶來的損耗，此時企業就會逐步衰竭。這種衰竭很難通過更換幾個人或發佈幾個管理制度就可以逆轉。

　　一是清楚界定事業部的邊界。使各事業部有自己的產品和獨立的市場。要合併、重組企業內同類業務項，理順產業鏈條，消除事業部之間的競爭，使整個公司形成合力。

　　二是必須明確各事業部的責任、許可權和利益。做到責、權、利相匹配。

　　三是開發流暢的信息和通訊渠道。使總部與事業部、事業部與直接管理的工廠或裝置之間的協調能隨時進行。

　　四是建立準確有效的評估、監控機制。各事業部的競爭對手不同，市場環境不同，競爭條件不同，必須確定不同的評估基準。

　　隨著經濟結構調整的深入，企業兼併重組的推進，規模大型化、經營多樣化的企業(集團)會不斷涌現，事業部制組織形式會被越來越廣泛地採用。當然，企業組織管理體制改革和完善是個系統工程，應體現企業(集團)生存與發展的需要，並與其他相關工作共同推進。