喬治·大衛
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
目錄 |
喬治·大衛(George David)是聯合技術公司董事長兼首席執行官。他於1994年4月起任首席執行官,並於1997年4月當選為董事長。聯合技術公司是世界上國際化程度最高的公司之一,在世界各地有1900多個辦事處。喬治·大衛(George David)在聯合技術公司(UTC)擔任CEO已有 12年了，雖然UTC是財富500強之一，2003年營業收入達到310億美元，且過去12年中股票升值是通用公司的兩倍，但在美國明星式的CEO中間，大衛顯得不動聲色。大衛說，“我希望我們公司的運行能夠像公司的產品奧的斯電梯一樣，沒有任何噪音、顛簸和媒體的炒作，只有安全平穩，”“我們喜歡隱藏。我本人也喜歡低調。”
他的管理理念是美國、日本和法國的折中，並結合了一些朴實的智慧。大衛走的是一條典型的美國精英發展道路：哈佛大學，弗吉尼亞大學達頓商學院，波士頓咨詢集團。然後他於 1968年前往日本，迷上了日本的質量管理和精簡的製造方法。 1992年大衛成為聯合技術公司總裁時，他聘用了松下的質量專家伊藤讓(Yuzuru Ito)。松下通過改進產品和服務，減少浪費，每年可節約成本20億美元左右。大衛表示：“實際上，他對我們公司的影響超過了其他任何人。” 伊藤讓的方法致力於改善全球300家工廠22萬名員工使用的工作流程。大衛表示，這種受日本啟發的體系勝過了通用電氣和其他企業所採用的六西格瑪方法（他的話凸顯了該公司與通用電氣的競爭）。他解釋道：“六西格瑪由‘黑帶’完成。‘黑帶’實際上就是檢查員，只占總人數的很少一部分。” “我們的目標就是要取消檢查員。我們希望一次就能製造出完美的產品。” 為了說明聯合技術公司採用日本方法實現的生產率提高，他舉了開利的例子。“今年我們在全球生產了大約1100萬台空調，”他說。“1992年，我們的產量是300萬台。今年的產量是1992年的3.5倍，而員工數量只增加了9%。” 他表示，這種方法能夠繼續無限制地取得這類成果。“我認為，聯合技術公司運用這種方法的地方還不到33%。”
除了對日本的欣賞之外，大衛也有些喜歡歐洲，而這不僅僅是因為他4年前再婚，娶了一位比他小30歲的瑞典女伯爵。與現代美國管理著作相比，他更喜歡19世紀英國經濟學家李嘉圖(David Ricardo)和英國探險家及語言學家理查德·伯頓爵士(Sir Richard Burton)等人的作品。 法國人休伯特·富爾(Hubert Faure)當年招募他進入奧的斯，並啟發了他將職責分散到各個業務部門——這是他為人低調的另一個原因。曾經官僚作風盛行的聯合技術公司母公司目前只有不到400名員工。大衛自己還有一套專門面向商學院學生的17句格言，即“開啟企業之門的鑰匙”。其中包括簡明扼要的溝通。在聯合技術公司內部，有一張清單列著45個禁止使用的詞，例如“延遲”、“功能性”、“杠桿”和“優化”等。不過，他也並不總是一意孤行。他奉行的另一句格言是：“不要進行短期優化。” 考慮到他對股東價值的追求，值得註意的是，大衛還特別強調對員工的教育和環境的可持續性。該公司付費讓員工研讀自己選擇的學位課程。聯合技術公司正投資於節能技術。那麼，大衛為什麼沒有大力宣傳這些項目呢，就像通用電氣宣傳其“綠色創想”(Ecomagination)活動，或者像英國石油(BP)宣傳在可替代能源方面的投資那樣？ 作為這個問題的回答，大衛指出，報紙對英國石油違反環保和安全方面的規定進行了負面報道。他難得地笑了笑：“有時候，不太引人註目會更好，你就不那麼容易受到攻擊。聯合技術公司更註重內在本質，而不是錶面風光，我自己也絕對是這樣。”
《財經時報》：1994年在你成為UTC的CEO時，這家公司還處於虧損狀態。你對公司進行了哪些改革使之扭虧為盈？
喬治·大衛：工藝改革、全球化和提高勞動生產率這些力量重塑了UTC。
我們首先採用了日本的製造技術，稱作精益製造，其內涵原則是簡單化。結果，我們的流動資本從當初的60億美元增加到現在的470億美元，生產力也得到提升。同其他公司一樣，我們公司還從全球化中受益巨大。
需要補充說明的是，我認為好的管理體現在財務、質量、流程等方面標準的統一性。另外，我在UTC擔任CEO已有12年，因為有這麼長的任期，所以可以每天提醒自己的員工不斷改進工作。
《財經時報》：你在這麼多年的管理生涯中，有沒有持之以恆的管理原則？
喬治·大衛：我的管理原則包括5方面內容：以業績說話、倡導創新、鼓勵員工個人發展、註重社會責任和股東價值。就創新來說，公司在所在的每個領域都有發明創造，每年研發費用近30億美元。
而UTC從1996年開始實施的全球員工獎學金計劃是我從商以來最為出色的成績。UTC的每個員工可以兼職或全職上任何大學，公司承擔全部費用。員工不僅有每周3小時的帶薪學習時間，若獲得正規學位，還能得到公司的股票獎勵。目前，公司在美國15%的員工都參加了這項計劃。我希望我們的員工都會參加這項計劃改變自己的一生。
從社會責任感出發建設公司也是基本原則之一。如果我想到自己的員工不安全，我就會關閉公司。因為我們的研發能力，可以開發出更加環保的產品。
《財經時報》：為什麼你一直這麼強調企業的社會責任？
喬治·大衛：在我看來，公司對工人提高自身價值、找到一份好工作，因而能得到更高的收入負有不可推卸的責任。一個公司肯定不能保證員工永遠就業，但應該為員工提供一些機會。為此，我們設立了“員工獎學金計劃”。
同樣，所有公司應該像UTC一樣遵守國際標準。1994年，UTC採用了全球統一的環境健康安全標準，成為最早這樣做的美國公司，結果有很多公司紛紛效仿。在UTC的任何地方，你找不到其他的施工方法或者標準。
另外，我認為UTC有必要幫助和支持我們生活、工作和有業務開展的社區，這對公司也有好處。在中國，UTC收效最明顯的慈善工作是“容閎科技教育獎”，設於1997年，以畢業於美國大學的第一位中國人“容閎”命名。該獎項為中國8所大學科技教育方面的優秀師生提供獎金。
《財經時報》：你在管理員工時，對他們有什麼樣的要求或者建議？
喬治·大衛：在這方面歸納起來有9條，其實這也是UTC成功的一個法寶。（喬治·大衛的九條管理箴言）
第一，要過細做工作。在你給人寫便條留言時，或者做介紹時，絕不要遺留問題。
第二，要搞好關係。因為你在一生中要與別人合作，要得到他們的幫助才能做成幾件事；
第三，要鍥而不捨，不達目的不罷休。
第四，辦事要簡明利落。話不在於多，而貴於精。
第五，要做精力旺盛的人。你可以培養領導能力，但是精力與生俱來。
第六，要提供解決辦法，不要提出問題。
第七，要用比自己高明的人，這是惟一讓你能有時間打高爾夫球的辦法。
第八，開會要有內容。無論何時開會，都要有日程。
第九，要眼睛向下，不要眼睛向上。一些人覺得他們手段高明可以疏通進入高層管理辦公室的渠道，因此總向上看。那是錯誤的看法。實際上，高層管理人員的眼球時刻在看著員工，願意看到忙著手中活計的員工的背影。
《金融時報》：韋爾奇在通用電氣推行的每年挑出10%績效最差的員工予以解雇的政策。
大衛表示：“我完全不認同韋爾奇的做法。我想關註的是最優秀的10%，他們是那些真正在經營企業、創造價值的人。你需要把重點放在這些人身上。” 出色業績來之不易 雖然承認通用電氣在削減成本、提高生產率、增加股東回報方面取得了 “非凡成績”，但他堅稱：“我們也做了許多同樣的事情，只是沒有那麼大肆宣揚。” 然後，他開始進行補救，讓我飛快地瀏覽了各種圖表，向我展示去年收入接近430億美元的聯合技術公司，在過去5年是如何在每股收益及收入增長方面超越了通用電氣、3M和波音等同行的。在過去13年間，聯合技術公司的累積股東回報率每年均超過了標準普爾500指數和同類企業。將於2008年辭去首席執行官職務的大衛表示：“很少有企業能有這種表現。” 這一紀錄得到了華爾街的贊賞，但其獲得過程也不是一帆風順的。數以千計的員工被裁減損害了公司的勞工關係。他也遭遇了一些挫折：2000年，通用電氣從他手中搶走了以370億美元收購競爭對手霍尼韋爾的交易；去年，他失去了價值17億美元的下一代總統直升機機隊供應合同。西科斯基在“海軍一號”（即美國總統的日常行政專用直升機）的招標中輸給了洛克希德·馬丁(Lockheed Martin)與英意製造商阿古斯塔·韋斯特蘭(Agusta-Westland)，至今仍是他心中之痛。他曾說過，這筆交易“不成功，則成仁”。他當時是否有些自大？“哦不，完全不是，”他表示，“那隻是表達了我們想贏的決心。我認為，我們的價值得到了完美的體現。” 他在2004年遭到了另一種類型的挫折。當時奧的斯高管卷入了歐洲的一宗電梯限價醜聞中。大衛毫不猶豫地承認了這有多麼痛苦。他表示：“這讓我們非常難堪。” “在此之前15年，我們從未有過會帶來任何後果的道德或守法方面的問題，但隨後就在歐盟發生了。9個人牽涉其中，我們把這9個人都開除了。我們只恨自己不能讓他們更快地離開奧的斯。” 受到歐盟委員會(European Commission)製裁之後，該公司重新發佈了道德守則，要求領薪員工每年接受強制培訓，併在每次績效評估都對守法問題進行討論。大衛表示：“人們需要知道，這方面的問題決不能容忍。”
《金融時報》：作為美國收入最高的首席執行官之一，面對美國對日益上升的高管薪酬水平的擔憂，他是如何看待的呢？《華爾街日報》(Wall Street Journal)與咨詢公司美世(Mercer)進行的一次聯合調查顯示，大衛2004年的直接收入總計8830萬美元，主要來自兌現8360萬美元股票期權的收入。這個數字招致了《哈特福德新聞報》(The Hartford Courant)的負面評論。該報在聯合技術公司總部所在地美國康涅狄格州發行。
大衛認為這份報紙“非常左傾”，稱它的批評是孤立地看待問題。他指著面前的股東回報表說道：“如果說我的高管薪酬很高，那也都是來自股票期權的升值。不錯，高管薪酬是不低，但公司市值已經從1992年的60億美元增加到600億美元了。” 博採眾長朴實經營，儘管擁有高高在上的地位和貴族般的氣質，但大衛卻很難歸類。
