個人獎勵計劃
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個人獎勵計劃（Individual Incentive Plans）
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個人獎勵計劃（individual incentive plans）是用來獎勵達到與工作相關的績效標準的員工，這些績效標準包括質量、生產力、顧客滿意度、安全或出勤率等。經理在建立個人績效標準的時候，還應該選擇那些員工自己可以控制的因素。設計和實施很好的個人獎勵計劃應該根據員工直接負責的工作結果來獎勵員工。
個人獎勵計劃需要3個前提條件：
1、員工的績效可以通過客觀的方法來考核。客觀績效標準和例子包括：產品數量、銷售額、降低出錯率。
2、如果雇員有足夠的能力控制工作結果，就適合使用個人獎勵計劃。
3、實施獎勵計劃不會使工人之間出現不良競爭，最終降低產品質量。避免不良競爭的產生。
1、計件制：通常是在製造廠中使用，根據工人個人每小時產量和客觀生產標準相比較的結果來決定工人的獎金。但要考慮產品質量。
2、管理激勵計劃：是在經理達到或超過其部門有關銷售、利潤、生產或其他方面的目標時對經理進行獎勵。最著名的管理激勵計劃是目標管理。
3、行為鼓勵計劃：是獎勵員工具體的行為成就，例如，良好的出勤率或安全記錄。例如，公司經常會給在一段時間內出勤率最高的員工發一筆獎金。
4、推薦計劃：為公司介紹新客戶或推薦人才的員工可以得到貨幣獎金。成功推薦通常是指只有當被推薦人在一段時間後，通常至少是30天，仍然在公司工作，並遵守公司規定時，公司才給推薦人發獎金。推薦計劃的基本觀點是，公司現有的員工比招聘代理機構更熟悉本公事文化，因此，他們能夠比招聘代理機構更有效地為公司空缺的職位找到候選人。員工一般都是在他們真正認為有價值的時候才向公司推薦人，因為他們要承擔個人名譽的風險。
個人激勵計劃是針對個人而設計的薪酬體系，通過將個人的績效與制定的標準相比較，按照薪酬支付的類型給予相應的回報。在分析個人激勵計劃時，(美)喬治·T.米爾科維奇(Gerge T.Milkovich)和(美)傑里·M.紐曼(Jerry M.Newman)（1984）用兩個維度劃分出四個象限，每個象限對應一些薪酬類型。第一個維度是“工資率確定方法”，作為橫軸，左方是“單位時間的產量”，右方是“單位產量的時耗”；第二個維度是“產量與工資的關係”，作為縱軸，上方是“工資為常量的產量水平函數”，下方是“工資為變數的產量水平函數”。兩個維度劃分出的四個象限，分別對應著一些典型的個人激勵計劃。
第一象限，以直接計件工資制為代表。單位時間的產量是確定工資率的基礎，工資隨著產量函數而變動。工人的工資直接根據產量的多少來決定，產量越多，工資越高，兩者等比變動。
第二象限，以標準工時計劃和貝多計劃為代表。標準工時計劃，是對所有以指定時間完成的工作量為激勵工資率設定基礎的激勵計劃的統稱。首先確定工資率、估計完成一項工作需要的時間，二者相乘得到應支付的工資，估算要在實際工作前完成。貝多計劃不是計算完成整個工作所需時間，而是將工作細分成簡單動作，再根據中等技術熟練程度的工人的標準確定工時定額。此類計劃的特點是，如果完成工作的時間少於標準時間，那工人將得到工資方面的激勵。
第三象限，以泰勒計劃和梅里克計劃為代表。泰勒計劃根據產量水平確定不同工資率，在給定時間內，實際產量高於標準產量，按較高的工資率計算工資水平；實際產量低於標準產量，則按較低的工資率計算工資水平。梅里克計劃與泰勒計劃的思想相同，只是它將工資率定為三檔，高檔工資率為實際產量超過標準產量，中檔為實際產量只有標準產量的83%~100%，低檔則為實際產量低於標準產量的83%。
第四象限，以哈爾西50—50方法、羅恩計劃和甘特計劃為代表。哈爾西50—50方法先確定完成任務的時間限額，如果工人以低於限額的時間完成任務，帶來的節餘就在工人和雇主間以50比50的比例分攤。羅恩計劃類似於哈爾西50—50方法，不同之處在於，工人的獎金隨完成工作所需時間的減少而增加。甘特計劃則將時間標準設置成需要工人非常努力才能達到的水平，如達不到則僅可拿預先確定的保障工資，如等於或少於額定時間完成任務，工資報酬 = 保障工資 ×（1 + 120% × 節餘時間），從而工資報酬的增長快於產量的增長。
1、個人獎勵計劃的優點
1）可以加強工資和績效之間的聯繫。
2）可以使公司公平地分配薪酬，最終，公平的分配方式可以使公司留住表現最優的員工。
3）符合象美國這樣的個人主義的文化。
2、個人獎勵計劃的缺點
1）可能導致僵化，員工過份依賴主管設定工作目標，一旦員工工作熟練之後，只要能拿到最高獎金，就不會願意再增加績效。
2）主管必須開發和保持複雜的績效考核辦法來確定適當的業績工資增加量。
3）當這些計劃只獎勵員工所有工作中的一個方面時，可能就會造成不良的工作行為。如可能導致員工在產品數量、質量和顧客滿意度等方面的忽視。
