《創新者的解答》
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
- 作者：克萊頓·克裡斯坦森(Clayton M. Christensen)邁克爾·雷納(Michael E.Raynor)
- 首次出版：2003年9月
- 全書名：《困境與出路：企業如何制定破壞性增長戰略》(The Innovator’s Solution：Creating and Sustaining Successful Growth)
- 被譽為：
目錄 |
《創新者的解答》講述為了追求創新成長機會，美國電信巨子AT&T在短短10年間，總共耗費了500億美元。企業為了保持成功記錄，會面對成長的壓力以達成持續獲利的目標。但是如果追求成長的方向出現偏誤，後果往往比沒有成長更糟。因此，如何創新，並選對正確方向，是每個企業最大的難題。 因此，如何創新，並導向何種方向，便在於創新結果的可預測性─而此可預測性則來自於正確的理論依據。在《創新者的解答》中，兩位作者總結了一系列的理論，指引所有需要由可預測的新商機取得成功的經理人，成為破壞者（disruptors），而非被破壞者（disruptees）。
克萊頓·克裡斯坦森 （Clayton M. Christensen），哈佛商學院教授，因其在企業創新方面的深入研究和獨到見解，被尊稱為“創新大師”。克萊頓·克裡斯坦森是暢銷管理經典《創新者的窘境》一書作者，此書被《福布斯》評為20世紀最具影響力的20本商業圖書之一 ，並獲得多項其他圖書獎項。
邁克爾·雷納 （Michael E. Raynor），工商管理學博士。德勤研究院的主管之一，該研究院是德勤會計師事務所和德勤咨詢公司的智囊領袖團隊。常與來自不同產業的重要客戶共事。雷諾的研究、著作與顧問咨詢重心是創新與企業策略，探索如何應付透過創新手段不斷維持成功的挑戰，同時尋找幫助經理人應對不確定競爭環境帶來的持續變動的挑戰。
- 前言
- 第一章 被迫成長
- 第二章 怎樣秒殺最強的競爭對手？
- 第三章 客戶想購買什麼樣的產品？
- 第四章 誰是最佳客戶？
- 第五章 選擇正確的業務範圍
- 第六章 如何避免商品化
- 第七章 你的公司有破壞性創新的能力嗎？
- 第八章 是管理戰略發展流程
- 第九章 好的收入和壞的收入
- 第十章 高管在領航新成長時應該扮演的角色
《創新者的解答》中所述的重要觀點─“破壞性創新”，適合政府、企業、組織、個人用以擬定競爭策略、突破成長障礙。如果你懷疑成長終究會碰到極限；如果你不確定新的投資佈局，到底會是錢坑、還是錢山，你將在這本書中找到解答。
第一章 被迫成長金融市場
金融市場的巨大壓力永遠迫使企業家在不斷成長的同時，還必須保持強勁的成長勢頭。我們到底有沒有可能跑贏市場這根無形的鞭子？那些讓投資者感到眼前一亮的創新行為在推動企業成長的同時是否也帶來了令投資者們無法接受的風險呢？有沒有一條出路幫助企業家逃離這個困境呢？
第二章 如何打敗最強的競爭對手
在投身沙場之前，我們如何能預知是否會贏得戰爭？為什麼破壞性策略總是能夠幫助新興企業顛覆業內強者，而不是被其屠戮？我們如何將業務構想塑造成破壞性策略？我們真能預測出誰將在這場創新成長比賽中成為贏家嗎？我們能不能選擇屬於自己的戰場，將勝算提高到接近100%？我們能否預先知道哪些成長型策略能成功，哪些又會失敗呢？
第三章客戶希望購買什麼樣的產品
當我們實施破壞性策略的時候，應該開發什麼樣的產品呢？我們應該關註哪一個級別的市場？我們又如何確定此級別市場中的客戶到底關註哪些產品特性和功能呢？我們應該如何與客戶溝通，讓他們瞭解我們產品的價值呢？什麼樣的品牌策略能夠創造最高的最終價值呢？第四章 我們的產品最適合哪些客戶
第四章我們的產品最適合那些客戶
我們應該瞄準哪類客戶？什麼樣的客戶群才是未來成長的堅實基礎？進軍最大的市場是否有助於最大限度地發揮我們的潛能？如何預知競爭對手的目標客戶群？什麼樣的銷售和分銷渠道能夠對我們的產品保持最大的忠誠度，能夠投入足夠的資源以確保市場快速成長？
第五章 選擇正確的業務範圍
新成長企業自身應該做哪些事情，才能夠儘可能快地獲得最大的成功？又有哪些任務應該外包給供應商或合作伙伴呢？開發專利性的產品架構，是否更容易獲得成功？是什麼因素促成了專利性產品從封閉到開放的變革？一旦出現了開放的標準，我們需要再次採納專利性的解決方案嗎？
第六章 如何避免貨品化
是什麼導致了貨品化？是不是所有企業在市場競爭中都將不可避免地走向這個終極階段？企業在發展過程中能否採取措施規避貨品化競爭？一旦某個行業被貨品化潮流所席卷，它還有機會重回專利化、差異化、高利潤的狀態麽？我們又該如何應對？
第七章 你的組織是否有能力實現破壞性成長
我們該選擇誰來主持運營新成長業務？企業的哪個部門可以圍繞特別的創意出色地打造出成功的成長業務，哪些部門則可能會把事情搞砸？哪種方式最適合？何種情況下創造自治組織可能增加成功概率，而何種情況下這樣做是很愚蠢的？我們怎樣才能準確預測一個組織的能力範圍？如何才能創造新的能力？
第八章 戰略開發流程的管理
不要總是說正確的戰略是成功的關鍵。如何制訂出有實效的策略？怎樣的策略制訂流程最有可能引出走向成功的戰略？到底應該在新興市場開拓創新，還是在市場走向變得更加清晰時隨波逐流？我們應何時從企業內部發掘創新因數，何時由上往下地實施舉措？為何要這樣做？在制訂戰略的過程中，高級管理人員需要在哪些方面密切監管？
第九章 錢能載舟，亦能覆舟
對我來說業務成長的資金出處是否重要？我的決策是否會受制於投資人的期望值？風險投資是否比企業資本更有助於培育破壞性業務？企業高管如何才能確保伴隨著資金而來的期望值能引導管理者正確決策，並取得成功呢？
第十章 高管在領導新成長業務時所扮演的角色
高管應如何合理分配自己的時間和精力，來處理需要他們註意的業務和建議？他們對延續性創新與破壞性解決方案的監管模式應有何不同？創新業務本質上是否屬於一種特有的、無法複製的行動？是否有可能開發出一種可重覆的流程，成功地一浪接一浪地啟動破壞性成長？
好書，深受啟發