QC小组法

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QC小组（Quality Control Circle,英文缩写QCC）活动，全称质量管理小组活动

　　QC小组，即质量管理小组，是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的群众组织。

　　QC小组活动起源于日本。20世纪50年代起，日本开始对现场负责人进行质量管理教育，并出现了名为“现场QC讨论会”的组织，1962年正式改名为QC小组”，开始在全国注册登记，当时第一个注册登记的是日本电电公社松山搬运机QC小组。1964年以后，QC小组支部，日本科技联建立了QC小组本部。日本是世界上按职工比例计算QC小组最多的国家，现在，QC小组在世界上发展十分迅速，已遍及五大洲的40多个国家和地区。

　　QC小组活动在我国开展，有深厚的基础。早在50年代初期，就有一大批先进的班组，坚持“质量第一”的方针，对工作认真负责，一丝不苟，在提高产品质量上不断作出贡献，提供了班组质量管理的好经验。60年代，大庆油田坚持“三老四严”、“四个一样”和“质量回访”制度，在班组内开展岗位练兵，天天讲质量，事事讲严细，做到“项项工程质量全优”，出了质量问题就“推倒重来”。1964年，洛阳轴承厂滚子车间终磨小组首创了“产品质量信得过”活动，多年来加工的轴承滚子做到了“自己信得过，检验员信得过，用户信得过，国家信得过”，成为我国第一批“产品质量信得过小组”。所有这些群众性质量管理活动，为QC小组在我国的建立和发展奠定了基础。1978年9月，北京内燃机总厂在学习了日本的全面管理经验，建立了我国第一个QC小组。此后，随着全面质量管理的开展，QC小组活动逐步扩展到电子、纺织、基建、商业、运输、服务等行业。

　　在质量管理中，人的作用表现在知识技能和积极性两个方面，是产品质量的决定因素。工人群众处于生产第一线，他们对影响制造质量的因素最清楚。因此，要用一定形式将从事某一生立的操作工人和有关人员组织在一起，共同管理产品质量，研究影响质量的问题，采取措施加以解决。我国历来有群众参加管理的传统，开展QC小组活动，是符合我国国情的。

　　1.QC小组的分类

　　根据工作性质和内容的不同，QC小组大致可以分为四种类型：

　　（1）现场型：主要以班组、工序、服务现场职工为主组成，以稳定工序，改进产品质量，降低物质消耗，提高服务质量为目的。

　　（2）攻关型：一般由干部、工程技术人员和工人三结合组成，以解决有一定难度的质量关键为目的。

　　（3）管理型：以管理人员为主组成，以提高工作质量，改善与解决管理中的问题，提高管理水平为目的。

　　（4）服务型：由从事服务性工作的职工组成，以提高服务质量，推动服务工作标准化、程序化、科学化、提高经济效益和社会效益为目的。

　　2.QC小组的成员

　　为了便于活动，小组人员不宜过多，一般为3-l0人较合适。小组成员要牢固树立“质量第一”的思想，努力学习全面质量管理基本知识和其他现代管理方法，熟悉本岗位的技术标准和工艺规程，具有一定的专业知识和技术水平，并能积极参加活动。QC小组组长是小组的带头人。组长一般由全体组员选举产生，也可在成员同意的前提下，由行政领导提名。对于自愿结合的班组QC小组来讲，组长通常由小组的发起人担任。QC小组组长应是全面质量管理的热心人，事业心强，技术水平和思维能力较高，能善于团结周围群众，发挥集体智慧，掌握了全面质量管理的基本知识和常用数理统计方法，并有一定组织活动的能力。

　　3.QC小组的注册登记

　　QC小组组建以后，要填写“QC小组活动登记表”，经小组所在单位报企业 QC小组主管部门进行注册编号，以利企业对小组活动的日常管理和帮助指导。

　　1.明显的自主性

　　QC小组以职工自愿参加为基础，实行自主管理，自我教育，互相启发，共同提高，充分发挥小组成员的聪明才智和积极性、创造性。

　　2.广泛的群众性

　　QC小组是吸引广大职工群众积极参与质量管理的有效组织形式，不仅包括领导人员、技术人员、管理人员，而且更注重吸引在生产、服务工作第一线的操作人员参加。广大职工群众在QC小组活动中学技术、学管理，群策群力分析问题，解决问题。

　　3.高度的民主性

　　这不仅是指QC小组的组长可以是民主推选的，可以由QC小组成员轮流担任课题小组长，以发现和培养管理人才；同时还指在QC小组内部讨论问题，解决问题时，小组成员间是平等的，不分职位与技术等级高低，高度发扬民主，各抒已见，互相启发，集思广益，以保证既定目标的实现。

　　4.严密的科学性

　　QC小组在活动中遵循科学的工作程序，步步深入地分析问题，解决问题；在活动中坚持用数据说明事实，用科学的方法来分析与解决问题，而不是凭“想当然”或个人经验。

　　1.组织原则不同

　　行政班组一般是企业根据专业分工与协作的要求，按照效率原则，自上由下地建立的，是基层的行政组织；QC小组通常是根据活动课题涉及的范围，按照兴趣或感情的原则，自下而上或上下结合组建的群众性组织，带有非正式组织的特性。

　　2.活动目的不同

　　行政班组活动的目的是组织职工完成上级下达的各项生产经营任务与技术经济指标；而QC小组则是以提高人的素质，改进质量，降低消耗和提高经济效益为目的，组织起来开展活动的小组。

　　3.活动方式不同

　　行政班组的日常活动，通常是在本班组内进行的；而QC小组可以在行政班组内组织，也可以是跨班组、甚至是跨部门、跨车间组织起来的多种组织形式，以便开展活动。QC小组与传统的技术革新小组也有所不同。虽然有的QC小组也是一种“三结合”的搞技术革新的组织，但传统的技术革新小组侧重于专业技术进行攻关；而QC小组不仅活动的选题要比技术革新小组广泛得多，而且在活动中强调运用全面质量管理的理论和方法，强调活动程序的科学化。

　　(1)Qc小组活动虎头蛇尾。有的企业刚开始推行时热火朝天，一哄而起，形成过一定的气候，确实也取得了一些成果。但后来逐渐沉寂。

　　(2)一些Qc小组活动走过场，产生了“假、冒、伪、劣”。

　　(3)一些团体对QC小组活动成果由“评价”变成“搞创收”。影响了企业的积极性和Qc小组活动成果水平。

　　(4)一些Qc小组成员综合素质不高，不能熟练应用Qc小组活动的基本方法和技巧。

　　(5)没有建立QC小组活动激励机制，对QC活动优秀成果没有奖励。

　　1.领导要重视开展质量管理小组活动。

　　在企业中，企业的决策层（企业的最高管理层）是推进全面质量管理和QC小组活动的关键，“TQC就是头QC”。有企业的领导参与、支持，许多问题，如：激励政策、奖励制度、QC小组活动的时间、活动资金和活动计划等问题才能实实在在得到解决。事实上，很多成功开展QC小组活动的企业，都是决策层的领导亲身参与QC小组活动、亲手写成果报告、发表成果，身体力行地对QC小组活动给予大力支持，才推动了企业QC小组活动的顺利开展并取得优秀成果。同时，企业中层管理干部参与QC小组活动也是提高QC成果率的重要因素。参与活动决不只是起领导作用，而应该是在其中起模范和带头作用，亲自参与其中部分或全部活动，监督各项工作的落实，保证各项活动按计划实施与开展。如果企业的决策层（企业的最高管理层）和中层管理干部不重视、不参与QC小组活动，必然影响QC小组活动的开展和活动的质量，影响企业员工参与QC小组活动的积极性。

　　2.提高质量管理小组成员的素质，发挥企业领导和专家的作用。

　　企业中专门从事QC小组活动的推进部门和推进人员的作用，对QC小组活动的开展是至关重要的。首先，推进部门要给决策层起参谋、建议作用，要灌输、引导和说服决策者赞同自己的观点和谋划，争取他们的支持；其次，要将上级的要求、意图结合企业的实际，制定相应的政策、制度和措施，组织并规范员工参加活动，调动员工的参与热情和积极性。再次，对员工要进行全面质量管理基本理论知识和QC小组活动知识教育，培训骨干人员。对具体的QC小组，特别是以生产现场工人为主体的QC小组，要进行灵活具体的指导、检查、督促，帮助他们对活动过程进行认真总结，使过程得到完善、充实和提高。对确有成效的QC小组，要通过奖励、评优等形式激发QC小组人员的成就感和积极性。事实上，许多企业生产现场的QC小组，没有精力和能力对取得的成果进行提炼和升华，只有依靠企业推进部门和推进者。

　　目前，随着科技的进步、企业对技术创新的要求越来越高，企业经过了QC小组活动导入的初期阶段之后，对QC小组组织形式和成员素质的要求也更高。要根据每个课题的需要，选择具备相关专业知识和经验的人员组成小组，组成高效、实干的团队，必要时可以指定一些高素质的人才参与或指导QC小组开展活动。

　　QC小组活动的宗旨、性质和特点都注定了它是群众性的活动，也注重了每个QC小组要有领导者和技术专家在其中起策划、带头和骨干作用，使自发组织的团体能有效工作、按计划实施。一个优秀的QC小组，在开展活动和成果总结时，必然有领导者和专家起带动作用，他们不仅热衷于QC小组活动，同时经过了全面质量管理培训，掌握了质量管理基本理论和方法，并能灵活应用理论和方法解决企业实际中的各种问题。无论是现场型的“小、实、活、新”QC成果或者是“短、平、快”的攻关项目，都凝结领导者和专家的智慧和劳动。

　　3.转换质量管理小组活动角色，创新质量管理小组活动模式。

　　很多企业相当长的时间内，QC小组活动在组织业务的夹缝当中生存，既没有时间又得不到领导实质性的支持。其主要原因是QC小组活动的实效性遭到怀疑，这就需要QC小组成员站在组织经营者的角度上进行改善活动。要拓宽课题的范围，不拘泥于自选课题模式，组织高层管理人员根据企业的质量方针和业务需要多下一些指令性的课题。基层领导要充分重视QC小组推进活动，跟踪和推进小质量组的活动，积极参与小组的活动。转换QC小组活动角色，创新质量管理小组活动模式，将QC小组活动与企业的整体运营紧密结合起来，QC小组活动要紧紧围绕企业的发展目标开展。

　　导入QC小组活动的基本思想，统一全体员工的思想，使全体员工感到有方向性，并将其作为重大的精神支柱。QC小组活动是一种积聚众人智慧的集体活动，必须具备一定的凝聚力，精髓就是QC小组活动的基本指导思想。实践经验证明，无论任何组织、任何活动，都必须有自己的基本思想。一是充分发挥每个人的能力，调动所有员工的积极性；二是以人为本，改善员工的工作环境；三是创造良好的质量文化，形成所有员工在企业的各个生产工作环节关心质量的意识和氛围。

　　4.组建高效实干的活动团队，建立以人为本的活动推进体系。

　　QC小组活动不是靠哪一个人或几个人可以完成的，特别是项目较为复杂、程序和内容较多的工作，需要全体小组人员的共同努力，经过多次反复试验和论证才能完成。因此，各QC小组人员参与意识和理论水平决定着QC小组活动质量和成果率。培养一大批有热情、有理论水平的QC小组活动骨干人员就显得很重要。只有他们掌握了一定的质量管理基本理论知识和QC小组活动基本技能、积极投身于QC小组活动，才能保证QC小组活动顺利开展。建立表彰激励制度能有效地激励员工的士气，让员工感觉到自己的活动成果能得到组织领导的认同，员工就会感到有成就感，就会自觉地、自主地开展QC小组活动。

　　必须建立评价QC小组活动的机制。对于QC小组活动必须进行评价与考核。主管领导应该经常组织进行QC小组活动的检查和指导，并且要求QC小组的每次活动都有记录。

　　作为企业内QC小组活动推进部门，应引导QC小组活动向更为人性化的方面发展。比如，重视个人提案，挖掘员工潜力，凝聚员工智慧，为员工创造轻松愉快的工作环境。在开展QC小组活动时，领导应多鼓励，多表扬，提高员工的工作热情。现在许多企业开展QC小组活动员工的积极性和参与性不高，主要原因是激励政策不到位。因此，企业要建立质量奖励机制，执行质量奖励制度，落实质量奖励政策，积极兑现QC小组活动成果奖励。要持续有效地推进QC小组活动，企业必须适应新形势的变化，转变观念，谋求创新，建立以人为本的推进体系。

　　5.开展持续不断的质量教育，保证质量管理小组活动开展。

　　质量教育是QC小组活动开展的基础和前提。

　　一方面，企业职工的文化素质，决定着QC小组人员对QC知识的理解和掌握程度；另一方面，员工专业知识和质量管理基本知识与QC活动技能的学习，决定着QC小组人员对各项专业技能和提高工作质量的方式与技巧。因此，不断提高员工的文化素质、质量管理基本理论和技术业务水平，保证QC小组活动的各项具体计划、对策得到切实落实是质量教育的首要和艰巨的任务。只有把质量教育工作作好，系统地培训一大批QC小组活动领导者和骨干人员，QC小组活动才会形成气候。经常开展多种形式的教育活动，如：技术研究、咨询诊断、专题讲座、论文发表、知识竞赛、QC成果发表和出宣传栏、黑板报等多种形式，把质量方面的基本理论和专业知识、政策、法规宣贯到每个小组成员，让QC小组成员运用先进的工具、科学管理方法开展活动。通过发现问题、落实措施并解决问题，确保各项QC活动取得实效。

　　6.建立质量管理活动管理制度，规范质量管理活动企业要及时建立质量管理小组管理制度和质量管理小组活动奖励办法，对QC小组活动过程和取得的成果进行指导、监督和奖励，这是保证QC小组活动正常开展、调动员工参与QC小组活动的积极性和创造性，解决企业生产、管理和各项工作中存在问题的十分有效的措施。QC小组活动只有纳入企业的规章制度，奖励政策又能及时兑现，才能保证在任何情况下QC小组活动均能正常、健康开展。如果不能把QC小组活动的要求、方法和奖励政策落到实处，员工的积极性就不可能调动起来，QC小组活动就不可能取得实效，企业的经济利益也就得不到保证和提高。在执行质量管理小组管理制度和规范QC小组活动过程中，必须严格按照QC小组活动中PDCA循环和闭环管理的基本原则、要求开展活动，保证QC小组活动符合持续改进生产、管理和服务等各方面质量问题的宗旨和目的。

　　QC小组组建以后，从选择课题开始，开展活动。活动的具体程序如下：

　　（1）选题。QC小组活动课题选择，一般应：根据企业方针目标和中心工作；根据现场存在的薄弱环节；根据用户（包括下道工序）的需要。从广义的质量概念出发，QC小组的选题范围涉及到企业各个方面工作。因此，选题的范围是广泛的，概括有10大方面：提高质量；降低成本；设备管理；提高出勤率、工时利用率和劳动生产率，加强定额管理；开发新品，开设新的服务项目；安全生产；治理“三废”，改善环境；提高顾客（用户）满意率；加强企业内部管理；加强思想政治工作，提高职工素质。

　　（2）确定目标值。课题选定以后，应确定合理的目标值。目标值的确定要：注重目标值的定量化，使小组成员有一个明确的努力方向，便于检查，活动成果便于评价；注重实现目标值的可能性，既要防止目标值定得太低，小组活动缺乏意义，又要防止目标值定得太高，久攻不克，使小组成员失去信心。

　　（3）调查现状。为了解课题的目前状况，必须认真做好现状调查。在进行现状调查时，应根据实际情况，应用不同的QC工具（如调查表、排列图、折线图、柱状图、直方图、管理图、饼分图等），进行数据的搜集整理。

　　（4）分析原因。对调查后掌握到的现状，要发动全体组员动脑筋，想办法，依靠掌握的数据，通过开“诸葛亮”会，集思广益，选用适当的QC工具（如因果图、关联图、系统图、相关图、排列图等），进行分析，找出问题的原因。

　　（5）找出主要原因。经过原因分析以后，将多种原因，根据关键、少数和次要多数的原理，进行排列，从中找出主要原因。在寻找主要原因时，可根据实际需要应用排列图、关联图、相关图、矩阵分析、分层法等不同分析方法。

　　（6）制定措施。主要原因确定后，制定相应的措施计划，明确各项问题的具体措施，要达到的目的，谁来做，何时完成以及检查人。

　　（7）实施措施。按措施计划分工实施。小组长要组织成员，定期或不定期地研究实施情况，随时了解课题进展，发现新问题要及时研究、调查措施计划，以达到活动目标。

　　（8）检查效果。措施实施后，应进行效果检查。效果检查是把措施实施前后的情况进行对比，看其实施后的效果，是否达到了预定的目标。如果达到了预定的目标，小组就可以进入下一步工作；如果没有达到预定目标，就应对计划的执行情况及其可行性进行分析，找出原因，在第二次循环中加以改进。

　　（9）制定巩固措施。达到了预定的目标值，说明该课题已经完成。但为了保证成果得到巩固，小组必须将一些行之有效的措施或方法纳入工作标准、工艺规程或管理标准，经有关部门审定后纳入企业有关标准或文件。如果课题的内容只涉及本班组，那就可以通过班组守则、岗位责任制等形式加以巩固。

　　（10）分析遗留问题。小组通过活动取得了一定的成果，也就是经过了一个 PDCA循环。这时候，应对遗留问题进行分析，并将其作为下一次活动的课题，进入新的 PDCA循环。

　　（11）总结成果资料。小组将活动的成果进行总结，是自我提高的重要环节，也是成果发表的必要准备，还是总结经验、找出问题，进行下一个循环的开始。

　　以上步骤是QC小组活动的全过程，体现了一个完整的PDCA循环见。由于QC小组每次取得成果后，能够将遗留问题作为小组下个循环的课题（如没有遗留问题，则提出新的打算），因此就使QC小组活动能够持久，深入地开展，推动PDCA循环不断前进。

　　红光公司分玻壳车间，通过开展QC小组活动，降低玻壳炸裂率。

　　1.选题

　　公司1995年方针目标是“三三二一7”，即完成玻壳310万只，创3000万元利润，2个优质产品，l亿元以上的产值，事故为零。可是在实际生产中，玻壳炸裂废品多，造成了较大的经济损失（1只玻壳厂内价为47元）。为此，玻壳QC小组选择了“降低玻壳炸裂率”这一活动课题。

　　2.确定目标值

　　根据统计，玻壳炸裂率为9.7%。经小组讨论，力争使其降低到5%以下。

　　3.调查现状

　　根据1995年1月份的生产月报，QC小组作了玻壳不良品统计表见下表。根据统计表作玻壳不良品排列表。

　　玻壳不良品统计表

　　从表中可以清楚地看到，在A类废品中玻壳炸裂是最主要的，占废品总数的53.7%。

　　4.分析玻壳炸裂的原因

　　QC小组全体成员深入现场，用因果图法对玻壳炸裂的原因进行了分析。

　　经过分析，可知造成玻壳炸裂的原因很多，人的因素有操作技能。工作责任心问题；设备因素有退火架速度慢、退火炉炉头结构设计不合理的问题；工艺因素有退火温度曲线不适当等问题。但是，在这些因素中，什么是最主要因素呢？

　　5.寻找主要原因

　　QC小组成员仔细观察了生产过程，结合专业理论知识，认真分析了退火炉炉头构造，认为退火炉第一燃烧室是提供热量的主要来源。根据工艺要求，炉头区域温度应是炉内最高温度区域，用来完成对刚封接好的玻壳进入退火炉内的加热过程。但由于退火炉炉头结构设计不合理，第一燃烧室距离炉头太远，距离达6.2米，造成炉头空间温度偏低，使玻壳入炉后，得不到充足的热量，造成玻壳炸裂严重。由于玻壳炸裂，炸裂的玻璃碎片又造成第一燃烧室附近的烟道堵塞，烟气无法上升为炉膛内，使该区域热量减少。这就形成了“炸裂一堵塞一温度低一炸裂”的恶性循环。所以，要降低玻壳炸裂率，最关键的是要解决炉头结构设计不合理的问题。

　　6.制定对策

　　玻壳生产线是从日本旭硝子公司引进有关设备，其中就包括退火炉炉头设备，QC小组认为，要用“消化、吸收、提高和创新”的态度对待外国的技术。于是大胆制定了改造退火炉炉头设备的措施，如下表所示。

　　表：改进退火炉炉头设备措施

　　7.实施

　　措施表中的计划，完成了退火炉技术改造的设计方案和施工图；完成了退火炉炉空间增设辐射火头的设计、制造任务，并通过了可行性实验；完成了退火炉改造部分的燃烧系统管理设计和施工准备。

　　在完成上述措施的基础上，QC小组进行了退火炉炉头的技术改造实施，重点解决了炉头空间温度低的问题；自行设计、制造了炉头使用的辐射火头；重新改造了第一火室的烟道，使保证热循环的燃烧气体畅通，炉内温度均匀，杜绝了“炸裂-堵塞-温度低-炸裂”的恶性循环的根源。

　　经过采取以上措施，QC小组根据4月初生产报表，统计了玻壳不良品分布情况，炸裂率已从原9.7%下降到6.1%，说明有初步效果。此后，QC小组又经过原因分析，采取了“重新设计制造玻壳退火架”、“调整玻壳推送装置的推送间隙时间”等4条措施。

　　8.效果开展

　　QC小组活动以后，收到了以下明显的效果：玻壳炸裂率下降。根据1987年5月份生产月报，从玻壳不良品统计表、排列图可以看出，炸裂占不良品总数已由QC活动前的53.7%下降为43.7%；炸裂占检验数的比例由先前的9.7%下降为4.3%，下降了5.4个百分点，达到并超过了 5%的活动目标值。

　　9.巩固措施

　　经过半年多的运行，效果稳定。此后，又采取了以下巩固措施：按改进后的玻壳退火工艺，编制工艺文件；建立工序质量管理点2个，纳入了玻壳生产线工序质量管理文件。

　　随着城市建设对变电设旌的安全性环保性等提出了更高的要求越来越多的变电站必须建到地下去。但是地下变电站的土建费用约为地面站的惟。其中地下变电站的钢筋用量大，费用占了土建材科费用的53％，耗费极大．为降低成本节约资源，上海电力设计院有限公目的土建菁英QC小组积极行动起来，确定了本次QC的课题为降低地下变电站的钢筋用量。

　　调查现状

　　小组对地下变电站各部位钢筋使用量进行分层统计，统计结果显示，地下连续墙的用钢量占钢筋总使用量的43％，是影响地下站用钢量高的主要症结问题。同时小组发现地下变电站地下连续墙设计含钢量与同类型工程地下连续墙舍钢量相比偏高20％。经过与同类型工程地下连续墙含钢量的计算比较，小组设定课题活动目标为地下连续墙的舍钢量下降13％，即地下变电站的钢筋用量降低5％。

　　要因确认

　　小组按照人、料、法、环四个方面对地下连续墙钢筋用量偏大的原因进行分析，并对找到的9条末端因素运用现场调查、统计分析等方法进行要固确认，最终，小组找到四条影响钢筋用量的主要原因。

　　第一个要因，钢筋选择不台理。通过现场调查小组发现，某些部位选择的钢筋牌号不合理，在不影响安全性的情况下，将使用三级钢筋的部位换成二级钢筋便可以节省钢筋使用量。

　　第二个要因，配置钢筋不精细，小组成员对各地下变电站的实际配筋量与要求配筋量进行统计，数据显示，实际配置钢筋台量平均超出需求7.3％，超过了要求的5％。这是造成钢筋使用量大的要因。

　　第三，现有的计算方法偏于保守。小组发现原先的模型虽然计算方法简单，但与连续墙的实际受力情况有较大差异，是种偏保守的计算模型，使计算出的使用量远大于实际所需。这也是导致钢筋使用量大的主要原因。

　　第四，钢筋锚固长度偏大。钢筋的锚固长度一般指粱、板、柱等构件的受力钢筋伸入支座或基础中的总长度，包括直线及弯折部分。小组通过现场调查发现地下连续墙钢筋平均锚固长度超出规范规定的数值18.7％大于要求的10％。逮也是导致钢筋使用量偏大的主要原因之一。

　　制定对策，检验效果

　　找到四个主要因素以后，小组制定了对策表。

　　对策一，针对钢筋选择不合理的情况，小组寿险划分了地下连需求的钢筋使用部位，并建立地下连续墙钢筋使用表，明确了各部位使用的钢筋牌号。对策实施后，内侧纵向钢筋含量平均降低百分比11.5％，对策一有效。

　　对策二，针对配置钢筋不精细这要因，小组组织了地下变电站设计人员开展讨论会，就连续墙钢筋配置精细化设计形成共识，加强了设计人员对地下连续墙精细化配筋的认识。同时，小组还制定了地下连续墙配筋标准横式表。通过使用地下连续墙配置标准模式表进行钢筋配置，对策实施后，内外纵向钢筋含量降低了3.8％，达到要求，对策二实施有效。

　　对策三，建立新的计算模型，针对“现有计算方法偏于保守”这一要因，小组通过头脑风暴法提出了三种软件对策方案。对这三种软件，从“人员熟练程度”等4方面进行了综合打分评价。根据评价结果，小组选用STAAD软件建立新的计算模型，新模型建立后，小组将原有模型计算结果与新模型计算结果进行比较，在不影响效果的前提下，现在所需钢筋含量比旧模型计算出来的外侧纵向钢筋含量降低了18.2％。对策三实施有效。

　　对策四，建立量化的不同部位钢筋锚固长度表。小组首先收集了规范资料，根据三级抗震标准，制定了不同部位的钢筋锚固长度表。对策实施后，辅助钢筋含量平均降低了11.5％，对策四实施有效。

　　实施以上对策后，小组抽取了8个活动前的样本及4个活动后的样本进行比较统计。统计显示，对策实施后，地下变电站的钢筋总的使用量下降了5.8％，达到了预期目标，并且工程设计符合国家规范，行业规范和公司各项规定。小组制定了《地下变电站地下连续墙钢筋使用要求》等四个部门标准，巩固实施对策。