鱼骨图

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(重定向自因果图)

鱼骨图(Cause & Effect/Fishbone Diagram)

目录

鱼骨图定义

  鱼骨图又名特性因素图是由日本管理大师石川馨先生所发展出来的,故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法,它也可以称之为“因果图”。鱼骨图原本用于质量管理

  问题的特性总是受到一些因素的影响,我们通过头脑风暴找出这些因素,并将它们与特性值一起,按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚,并标出重要因素的图形就叫特性要因图。因其形状如鱼骨,所以又叫鱼骨图(以下称鱼骨图),它是一种透过现象看本质的分析方法,又叫因果分析图 同时,鱼骨图也用在生产中,来形象地表示生产车间的流程

  头脑风暴法Brain Storming——BS):一种通过集思广益、发挥团体智慧,从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则:严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车

鱼骨图的三种类型

    Image:鱼骨图基本结构.jpg

          鱼骨图基本结构

A、整理问题型鱼骨图(各要素与特性值间不存在原因关系,而是结构构成关系,对问题进行结构化整理)

B、原因型鱼骨图(鱼头在右,特性值通常以“为什么……”来写)

C、对策型鱼骨图(鱼头在左,特性值通常以“如何提高/改善……”来写)

鱼骨图制作

制作鱼骨图分两个步骤:分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。

分析问题原因/结构

A、针对问题点,选择层别方法(如人机料法环测量等)。

B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因(因素)。

C、将找出的各要素进行归类、整理,明确其从属关系。

D、分析选取重要因素。

E、检查各要素的描述方法,确保语法简明、意思明确。

分析要点:

a、确定大要因(大骨)时,现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别,应视具体情况决定;

b、大要因必须用中性词描述(不说明好坏),中、小要因必须使用价值判断(如…不良);

c、脑力激荡时,应尽可能多而全地找出所有可能原因,而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因,宜从行动而非思想态度面着手分析;

d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系,小要因应分析至可以直接下对策;

e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素,请以关联性最强者为准(必要时考虑三现主义:即现时到现场看现物,通过相对条件的比较,找出相关性最强的要因归类。)

f、 选取重要原因时,不要超过7项,且应标识在最未端原因;

鱼骨图绘图过程

  鱼骨图做图过程一般由以下几步组成[1]

  1.由问题的负责人召集与问题有关的人员组成一个工作组(work group),该组成员必须对问题有一定深度的了解。

  2.问题的负责人将拟找出原因的问题写在黑板或白纸右边的一个三角形的框内,并在其尾部引出一条水平直线,该线称为鱼脊。

  3.工作组成员在鱼脊上画出与鱼脊成45°角的直线,并在其上标出引起问题的主要原因,这些成45°角的直线称为大骨。

  4.对引起问题的原因进一步细化,画出中骨、小骨……,尽可能列出所有原因

  5.对鱼骨图进行优化整理。

  6.根据鱼骨图进行讨论。完整的鱼骨图如图2所示,由于鱼骨图不以数值来表示,并处理问题,而是通过整理问题与它的原因的层次来标明关系,因此,能很好的描述定性问题。鱼骨图的实施要求工作组负责人(即进行企业诊断的专家)有丰富的指导经验,整个过程负责人尽可能为工作组成员创造友好、平等、宽松的讨论环境,使每个成员的意见都能完全表达,同时保证鱼骨图正确做出,即防止工作组成员将原因、现象、对策互相混淆,并保证鱼骨图层次清晰。负责人不对问题发表任何看法,也不能对工作组成员进行任何诱导[2]

  鱼骨图示例

  图2 鱼骨图示例

鱼骨图使用步骤

(1)查找要解决的问题;

(2)把问题写在鱼骨的头上;

(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因,尽可能多地找出问题;

(4)把相同的问题分组,在鱼骨上标出;

(5)根据不同问题征求大家的意见,总结出正确的原因;

(6)拿出任何一个问题,研究为什么会产生这样的问题?

(7)针对问题的答案再问为什么?这样至少深入五个层次(连续问五个问题);

(8)当深入到第五个层次后,认为无法继续进行时,列出这些问题的原因,而后列出至少20个解决方法。

鱼骨图案例分析

案例一:利用鱼骨图对某炼油厂市场营销问题的分析

  鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法,其特点是简捷实用,比较直观。现以某炼油厂情况作为实例,采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析,具体如图所示:

  鱼骨图案例分析图例

  图中的“鱼头”表示需要解决的问题,即该炼油厂产品在市场中所占份额少。根据现场调查,可以把产生该炼油厂市场营销问题的原因,概括为5类。即人员、渠道广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素,如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、进口油广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开,形成鱼骨分析图。

  下一步的工作是找出产生问题的主要原因,为此可以根据现场调查的数据,计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重,以百分数表示。例如,通过计算发现,“营销人员数量少”,在产生问题过程中所占比重为35%,“广告宣传差”为18%,“小包装少”为25%,三者在产生问题过程中共占78%的比重,可以被认为是导致该炼油厂产品市场份额少的主要原因。如果我们针对这三大因素提出改进方案,就可以解决整个问题的78%。该案例也反映了“20:80原则”,即根据经验规律,20%的原因往往产生80%的问题,如果由于条件限制,不能100%解决问题,只要抓住占全部原因20%,就能够取得80%解决问题的成效。

案例二:用鱼骨图与层次分析法结合进行企业诊断[3]

  一、层次分析法简介

  鱼骨图成功完成后,影响问题的原因一般能详尽的列出。但哪些是主要原因,哪些是次要原因,该如何确定呢?各个主要原因的重要性、优先程度应如何确定?层次分析法(AHP)做了最好的回答。

  AHP的基本思路与鱼骨图的基本思路是一致的。两者都是在深入分析实际问题的基础上,将有关因素按不同的属性自上而下的分解成若干层次,同一层次的诸因素从属于上一层的因素或对上层因素有影响,同时又支配下一层的因素或受下一层因素的作用。一个鱼骨图如图1可方便的转化成层次结构模型如图3。

  由鱼骨图转化成层次结构模型

  图3 由鱼骨图转化成层次结构模型

  得出层次模型后,对每一层次的因素按规定的准则两两进行比较,建立判断矩阵,运用特定的数学方法计算判断矩阵的最大特征值及对应的正交特征向量,得出每一层次各因素的权重值,并进行一致性检验;在一致性检验通过之后,再计算各层次因素对于所研究问题的组合权重;根据权重便可对各原因进行评分、排序和指标综合 如果说鱼骨图体现了人的大脑对复杂问题的分解过程的话,AHP则体现了求解复杂问题的分解一判断一综合的整个过程,使人们对复杂问题的判断、决策过程得以系统化、数量化[4]。AHP的具体算法请参见有关文献。

  二、应用案例

  某工厂产品加工精度波动经常超出容许范围,经咨询专家召集工作组讨论得鱼骨图(图4):

  某工厂产品加工精度波动分析鱼骨图

  图4某工厂产品加工精度波动分析鱼骨图

  将上图转化为层次模型图(图5):

  某工厂产品加工精度捩动层次模型图

  图5 某工厂产品加工精度捩动层次模型图

  完成层次模型图后,工作组成员在专家的指导下,将各层原因对上一层原因(或问题)的重要程度(或优先程度)进行两两比较,构造比较矩阵。本倒将原因按层次分析法计算要求将层次分为四层,分别称为A、B、C、D层。C、D两层根据构造比较矩阵的要求和与上层原因的关系,按从左到右的顺序赋予各层比较矩阵名字:C1C4,D1D9。则得各层比较阵如下

  B=\begin{bmatrix}1& \frac{1}{5} & \frac{1}{6} & 2\\ 5 & 1 & 1 & 9\\ 6 & 1 & 1 & 9\\ \frac{1}{2} & \frac{1}{9} & \frac{1}{9} & 1\end{bmatrix}

  C1=\begin{bmatrix}1 & \frac{1}{5} \\ 5 & 1 \end{bmatrix}   C2=\begin{bmatrix}1 & \frac{1}{5} & 1\\ 5 & 1 & 5\\ 1 & \frac{1}{5} & 1\end{bmatrix}   C3=\begin{bmatrix}1 & \frac{1}{2}\\ 2 1\end{bmatrix}   C4=\begin{bmatrix}1 & 1\\ 1 & 1\end{bmatrix}

  D1=\begin{bmatrix}1 & 1\\ 1& 1 \end{bmatrix}   D2=\begin{bmatrix} 1& \frac{1}{2} \\ 2 & 1\end{bmatrix}   D3=\begin{bmatrix} 1 & 7 & 3 \\ \frac{1}{7} & 1 & \frac{1}{2}\\ \frac{1}{3} & 2 & 1\end{bmatrix}   D4=\begin{bmatrix} 1 & 3 \\ \frac{1}{3} & 1\end{bmatrix}

  D5=\begin{bmatrix} 1 & \frac{1}{5} & \frac{1}{2}\\ 5 & 1 & 3 \\ 2 & \frac{1}{3} & 1\end{bmatrix}   D6=\begin{bmatrix} 1 & 4\\ \frac{1}{4} & 1\end{bmatrix}   D7=\begin{bmatrix} 1 & 1\\ 1 & 1\end{bmatrix}   D8=\begin{bmatrix} 1 & 5 \\ \frac{1}{5} & 1\end{bmatrix}   D9=\begin{bmatrix} 1 & 1 \\ 1 & 1 \end{bmatrix}

  根据成对比较矩阵计算各层权向量w,最大特征根 和一致性指标CI,结果如表1~3所示

  表1 D层的计算结果
K1234
w0.50000.33330.68170.75
0.500000.66670.l0250.25
0.2158
λ223.00262
CI000.00220
CR000.00130
  续表1 D层的计算结果
K56789
w0.12200.80.80.83330.5
0.64830.20.20.16670.5
0.2297
λ3.00372222
CI0.00310000
CR0.00180000
  表2 C层的计算结果
K1234
w0.16670.14290.33330.75
0.83330.71430.66670.25
0.1429
λ2322
CI0000
CR0000
  表3 B层的计算结果
K1
w0.0835
0.4248
0.4456
0.0460
λ4.0835
CI0.O027
CR0.0030

  用上一层原因对问题的组合权向量(B层即主原因层的组合权向量为根据成对比较矩阵计算出的权向量),计算下一层原因对问题的组合权向量,得c层各原因对问题的综合权值W(c)

  W(c) = 0.0139,0.0696,0.0607.0.3034,0.0607,0.1485,0.2971,0.0230,0.0230

  D层各原因对问题的综合权值W(D)

  W(D) = 0.0069,0.0069,0.0232,0.0464,0.0414,0.0062,0.0131,0.2276,0.0759,0.0074,0.0394,0.0139,0.1188,0.0297,0.1485,0.1485,0.0192.0.0038.0.0l15,0.0ll5

  进行组合一致性检验:

  1.C层CI^{(C)}=[CI_1^{(C)},\cdots ,CI_4^{(C)}]

  WB = [0,0,0,0]

  RI^{(C)} =[RI_1^{(C)},\cdots ,RI_9^{(D)}]W^{(B)}

   = [0,0.058,0,0][0.08335,0.4248,0.4456,0.0460]T

  = 0.2464

  c层对问题的组合一致性比率为:

  CR(C) = CR(B) + CI(C) / RI(C) = 0.0030 < 0.1

  2.D层CI^{(D)} =[CI_1^{(D)},\cdots ,CI_9^{(D)}]

  W(C) = 0.0002

  RI^{(D)}=[RI_1^{(D)},\cdots ,RI_9^{(D)}]W^{(C)}=0.07041

  D层对问题的组合一致性比率为:

  CR(D) = CR(C) + CI(D) / RI(D) = 0.0028 < 0.1

  将各层中相同的原因进行归并,D层W(D)变成:

  {生产能力,种类,运行,操作,成就感,津贴,奖金,经验,技能,遵守规程,合作,抗干扰性,精度,准确度,人为错误,易加工性,硬度,变形}={0.0069,0.0069,0.0232,0.0464,0.0488,0.0062,0.0131,0.2276,0.075,0.0394,0.0139,0.1 188,0.0297,0.1485,0.1485,0.0307,0.0038.0.0115}

  从计算结果中可以看出,操作人员的经验、仪器的抗干扰性、测量的方法(准确度、人为错误)是问题的关键所在,需要优先考虑。可见,采用鱼骨图理论与方法用土骨田与屡次分析法蛄夸进行奎生诊所和AHP能较好的分析和综合工作组成员对问题各方面的看法,易于从错综复杂的原因中找出关键原因。

  三、分析与探讨

  为了AHP结构图明白清晰,并与鱼骨图在逻辑上一一对应+当下一层原因受一个以上上一层原因影响时,将该原因分列在影响它的上一层原因之下,不按一般AHP结构图的从该原因引出多条线与上一层原因相连。这也是由做鱼骨图时要求尽量使各原因之间的层次清晰所要求的,这并不影响计算出的结果;另外,由于鱼骨图要求尽量使各原因之间相互独立,即使出现这种情况,数量也是很少,不会增加多少计算量。AHP计算完成后再进行归并以决定原因的重要性。

  做鱼骨图的工作组成员可以在做图的过程中,通过互相讨论达到深人了解企业各个方面,获得对企业较全面和深人的认识,提高了后面的AHP对比矩阵和计算结果的可信度。

  由于AHP只能从已发现的问题中找出关键问题,不能发现新问题,通过与鱼骨图相结合,能较好的克服AHP的这个缺点。同时也促进工作组成员认真对待鱼骨图做图。

  对于层次内部因素之间存在相互影响,层次之间存在反馈作用时,采用鱼骨图反而可能会混淆工作组成员的思路,应换其它方法对问题进行分析。

相关链接

参考文献

  1. Rny Rothwell.successful induslrial innovation:Critical Factors for the 1990s.R&D management,1992.
  2. [日]甲斐章人.图解生产管理实务[M]吕山海译.台北:书泉出版社,1989.
  3. 郑照宁,武玉英.用鱼骨图与层次分析法结合进行企业诊断.中国软科学-2001年1期
  4. Eric von Hippel.Lead users:a source of novel product comcept. Management Science,Vol.32 No. 7,1986,39-45
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评论(共80条)

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211.75.90.* 在 2007年10月16日 15:24 发表

需再加油!

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Danbao (Talk | 贡献) 在 2007年12月28日 15:41 发表

实际运用这种方法是少的,

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Zhigang.sheng (Talk | 贡献) 在 2008年1月18日 10:35 发表

实际上在用的还是很多的,只是很少写出来! 效果很好的

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121.229.181.* 在 2008年1月30日 09:32 发表

不错,我觉得一目了然,我要学习下!

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61.141.75.* 在 2008年3月4日 10:44 发表

这个资料做得很好

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219.134.249.* 在 2008年3月13日 16:15 发表

挺好的思路,对解决市场营销,企业管理等方面有很大的启发!

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yangkunliang (Talk | 贡献) 在 2008年3月28日 09:49 发表

貌似很有用,只是生产问题的权重很难算出来,如果只是靠冥想,不太实际

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198.16.13.* 在 2008年4月29日 16:07 发表

这个资料很不错,理论层面看,比较全面!

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61.185.221.* 在 2008年4月29日 20:30 发表

不错

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221.239.62.* 在 2008年5月2日 11:32 发表

直得参考

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61.142.213.* 在 2008年5月4日 11:59 发表

还好吧

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122.15.60.* 在 2008年5月26日 23:01 发表

太好了,我要的就是这种解决问题的方法

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117.67.61.* 在 2008年5月31日 11:33 发表

不错,经常用这么方法,不过看了才知道叫法.很专业!

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Lsh13xd (Talk | 贡献) 在 2008年7月4日 22:11 发表

很容易应用

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58.246.189.* 在 2008年7月9日 15:47 发表

恩 还真的不错哦 呵呵 又有东西学咯 呵呵

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Sspyang (Talk | 贡献) 在 2008年7月16日 13:30 发表

很好啊 ,看看有益

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218.17.9.* 在 2008年8月10日 13:18 发表

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219.87.137.* 在 2008年8月21日 08:51 发表

請教誰可以補充說明『A、整理問題型魚骨圖(各要素與特性值間不存在原因關係,而是結構構成關係)』,B與C較易懂,A就不太懂?

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小乖不乖 (Talk | 贡献) 在 2008年9月29日 23:51 发表

加油``加油很棒``

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Timwhm (Talk | 贡献) 在 2008年10月12日 23:35 发表

努力学习

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202.218.199.* 在 2008年10月15日 13:54 发表

"下一步的工作是找出产生问题的主要原因,为此可以根据现场调查的数据,计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重,以百分数表示。" 请教大家,如何确定并量化各种因素所占比重?是否需要其它工具或模型?

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115.132.32.* 在 2008年11月27日 18:52 发表

产生问题过程中共占78%的比重如何算出?可指導?

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15.203.233.* 在 2008年12月9日 15:38 发表

115.132.32.* 在 2008年11月27日 18:52 发表

产生问题过程中共占78%的比重如何算出?可指導?

25%+35%+18%=78% 回答完毕

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Teddy cheng (Talk | 贡献) 在 2009年1月6日 18:44 发表

这个资料挺好的,顶了先

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60.6.254.* 在 2009年3月2日 10:39 发表

还行

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JELLF (Talk | 贡献) 在 2009年3月13日 12:32 发表

还ok 不过要執行度耍夠 不然=於放空炮(*^_^*)

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59.44.96.* 在 2009年3月27日 21:50 发表

不错

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123.117.168.* 在 2009年4月10日 16:56 发表

很好的分析方法,这种思想很了不起

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202.65.194.* 在 2009年4月13日 12:21 发表

这个资料不错。谢谢分享!

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60.11.241.* 在 2009年7月18日 14:45 发表

这个图很好,这样的网页我会经常看的

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60.8.17.* 在 2009年8月23日 14:46 发表
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525 (Talk | 贡献) 在 2009年8月29日 12:51 发表

继续学习...

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旅途 (Talk | 贡献) 在 2009年9月9日 04:05 发表

鱼头=不善于分析问题。谁做过?

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308981992 (Talk | 贡献) 在 2009年9月11日 23:48 发表

太抽象了`

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210.5.150.* 在 2009年10月10日 11:57 发表

鱼骨图的确是非常好的工具,而且在质量管理方面运用相当广泛,我经常将它作为质量提升和工艺改进的工具使用。但是该条例写得不够详细,恐怕照着条例是不能很好地运用它的

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Jasonrdq (Talk | 贡献) 在 2009年10月13日 12:35 发表

著名的中国HAIER集团就应用了这个理论,它被称为“Fish bone"或者 “Cause and Effect Diagram"。 哪位朋友对Hofstede的理论了解,请给我留言,有问题请教,谢谢

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218.90.168.* 在 2009年10月18日 14:26 发表

真的很受启发,更为大家的学习热情所感染!

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Wikidyr (Talk | 贡献) 在 2009年10月20日 09:27 发表

理论和案例相结合,很好啊!期待精彩继续!

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Wanglijun083 (Talk | 贡献) 在 2009年10月20日 15:24 发表

很实际很好,再加上日落原则就更完美了

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Dan (Talk | 贡献) 在 2009年10月21日 15:20 发表

Wanglijun083 (Talk | 贡献) 在 2009年10月20日 15:24 发表

很实际很好,再加上日落原则就更完美了

已对“日落原则”做了补充,您可在搜索框中输入“日落原则”进行阅读。

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ESpoir (Talk | 贡献) 在 2009年10月23日 10:23 发表

思维导图中这个分析图是必有的,对于整理思路来说,还是有用的

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61.144.248.* 在 2009年10月27日 15:29 发表

鱼骨头绘制工具推荐: XMIND

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Angle Roh (Talk | 贡献) 在 2009年10月29日 10:19 发表

百科中有思维导图

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Zhangminhua (Talk | 贡献) 在 2009年11月21日 10:38 发表

正在学习中

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219.142.121.* 在 2009年12月2日 10:24 发表

看不懂

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依林鸟 (Talk | 贡献) 在 2009年12月29日 09:32 发表

学习中,很有收获,说明的比较详细

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Zodiac1989 (Talk | 贡献) 在 2010年1月21日 16:44 发表

谢啦

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罗劼成 (Talk | 贡献) 在 2010年1月29日 14:10 发表

很受启发 真的很不错

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113.125.200.* 在 2010年1月29日 23:29 发表

不错,很有帮助。

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塘中小荷 (Talk | 贡献) 在 2010年2月1日 16:41 发表

理论的东西还需要加强,案例比较简单,好东西,谢谢了

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121.8.255.* 在 2010年2月22日 10:58 发表

看了之后,从不懂到概念清晰,谢谢!

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202.97.156.* 在 2010年3月9日 14:21 发表

鱼骨图做成目标管理图,细分量化

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110.176.47.* 在 2010年6月23日 18:31 发表

yangkunliang (Talk | 贡献) 在 2008年3月28日 09:49 发表

貌似很有用,只是生产问题的权重很难算出来,如果只是靠冥想,不太实际

有没有想过生产问题权重可能是个假命题?

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219.142.76.* 在 2010年11月11日 08:53 发表

每一种工具都有其使用的目的和适用的情况,这工具多数是用于对多种原因的分析。如果你们没有这么多复杂原因,就无需这个工具了。这个工具不是一个人去画,而是通过团队的合作,并且发现团队的意见不一致的时候,将大家的意见进行综合的工具。目的是为了找到真实的元素,让大家的意见都得到考虑。 团队的合作是这个工具的基础。

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123.81.249.* 在 2010年12月2日 10:20 发表

科学 专业

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111.253.224.* 在 2011年2月20日 22:54 发表

在我們廚師用下很方邊 好想學習

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DS2mazk0317 (Talk | 贡献) 在 2011年4月11日 08:20 发表

不错!很有帮助,要好好学习一下!

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114.140.25.* 在 2011年4月17日 22:02 发表

不錯~學製程跟品保的人員一定要會,謝謝分享~

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222.175.21.* 在 2011年4月20日 16:44 发表

此图做的很好,受益匪浅,谢谢

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118.213.224.* 在 2011年4月21日 10:20 发表

对作为品质的我很受用!!!!!很好!!!

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27.40.92.* 在 2011年5月19日 14:46 发表

很恐怖,无法理解!!!

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27.186.30.* 在 2011年10月29日 21:37 发表

绝对有用,多学多用,少学少用,不学没用。我得学学,很科学,谢谢

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110.53.249.* 在 2011年12月15日 16:09 发表

好东西,

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114.32.236.* 在 2012年1月6日 17:11 发表

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58.49.57.* 在 2012年2月26日 10:09 发表

马屁的干活

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119.22.150.* 在 2012年3月12日 17:35 发表

这是个分析问题的好工具。天赐神刀,我得好好磨磨。在学校里学统计学时不太用功,底子有些差喽。理解定性分析的那部分没有问题,不过看定量分析那块内容就有点看天书的感觉。 离开学校都8年了,想想,真快。我的qq-458935203

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119.53.124.* 在 2012年6月14日 22:03 发表

此时出发,何时到达。

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120.198.106.* 在 2012年7月26日 10:06 发表

每天都用

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183.15.247.* 在 2012年8月30日 10:30 发表

202.218.199.* 在 2008年10月15日 13:54 发表

"下一步的工作是找出产生问题的主要原因,为此可以根据现场调查的数据,计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重,以百分数表示。" 请教大家,如何确定并量化各种因素所占比重?是否需要其它工具或模型?

用SPSS做相关分析

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211.99.134.* 在 2012年12月25日 13:20 发表

换个角度的思维导图,对复杂项目管理分析有借鉴作用

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58.23.233.* 在 2013年1月23日 10:25 发表

好乱?

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123.150.165.* 在 2013年3月19日 21:28 发表

集思到反思,品质控制由事后检查到预防为主,是追本寻源的好公具

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123.124.199.* 在 2013年4月16日 14:54 发表

训练思维和深度分析不错

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112.86.225.* 在 2013年7月17日 20:49 发表

219.142.76.* 在 2010年11月11日 08:53 发表

每一种工具都有其使用的目的和适用的情况,这工具多数是用于对多种原因的分析。如果你们没有这么多复杂原因,就无需这个工具了。这个工具不是一个人去画,而是通过团队的合作,并且发现团队的意见不一致的时候,将大家的意见进行综合的工具。目的是为了找到真实的元素,让大家的意见都得到考虑。 团队的合作是这个工具的基础。

必须要当事人,经过头脑风暴,才可以找出问题的根本原因!不断的深入和挖掘。

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182.245.120.* 在 2013年12月5日 21:37 发表

不错哦,以前经常给学员讲,但没这么详细,想下来学习,可惜充值有点麻烦。

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171.213.159.* 在 2013年12月14日 23:01 发表

有用,无书

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60.248.14.* 在 2014年10月17日 17:45 发表

Very good

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钝徒 (Talk | 贡献) 在 2016年1月15日 21:38 发表

个人觉得 如果用看板管理结合鱼骨图生成的JIT生产系统应该能够达到一种良性的生产环节

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117.190.234.* 在 2016年8月7日 18:56 发表

条理清晰

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183.129.250.* 在 2016年8月26日 09:14 发表

202.218.199.* 在 2008年10月15日 13:54 发表

"下一步的工作是找出产生问题的主要原因,为此可以根据现场调查的数据,计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重,以百分数表示。" 请教大家,如何确定并量化各种因素所占比重?是否需要其它工具或模型?

柏拉图

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