五现主义

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　五现主义又叫三现主义、五现手法、三现两原则等，即现场、现物、现实、原理、原则。

　　因为五个词在日本开头读都是“GEN”（类似中文发音的“现”）故统称五现主义。

　　“ 五现”是整个久保田集团一个著名的理念，是久保田管理方面的最高理念。其含义是：“现场、现物、现实、原理、原则。”

• 现场是指，现场出了问题，总经理坐在办公室是解决不了的，必须到现场去，如果不去现场，坐在办公室，商量议论拿出的决议肯定是错误的。来到了现场，看到了“现物”，才能做出现实的决定，才能抓住“现实”。这里讲的不光是制造环节，对一般的场合都适用。

• “原理”、“原则”，因为在日语的发音里，这两个词都发“现”的音，所以叫“五现”。“原理”、“原则”是衡量的尺度，所以要先去现场，看现物，按现实，按事物的原则和原理来判断和衡量。为什么一定要有尺度呢？因为每个人都有每个人的判断标准，我认为这个有问题，可是工人可能认为这个没问题，所以就产生了矛盾，如何解决，这就必须要有共同的“原则”和“原理”，在一个平台上来判断。另外还有一层含义，前“三现”是现状，“原理”“原则”是将来的模式，要解决的问题。正因为如此，在中国是怎么一个发展模式，什么样发展目标，这个就可以按“原理”和“原则”来衡量。有了“两原 ”、“三现”，才能解决问题。

　　管理者要经常走进第一现场，观察现物，了解现实，掌握原理，把握原则去处理事情。

　　现场：事物发生的场所

　　现物：变化的或有问题的实物

　　现实：发生问题的环境/背景/要素

　　原理：被普通认同的，能说明大多数事情的根本性道理（信念/理念）

　　原则：日新月异的，每天都在变化进步的科学技术，（也可认为是基础知识或专业技术）

　　三现主义的核心是态度，服务现场的态度，支持现场的态度，培训现场的态度。由此可见，三现主义是指一种体系、一种思想。

　　热衷现场，在现场解决问题，而不是坐在办公室对现场发号施令，这是优秀制造型企业管理者的优良作风，也是必须倡导和坚持的原则，优秀管理者应该自觉遵守这个原则。但是，三现主义并不否认这样一个管理现实，即职位越高接触“一线”现场的机会越少。接触“一线”现场的机会少，并不意味着高层管理者可以在态度上远离现场，在行动上脱离现场。在优秀的日资企业里，如果一个管理者每天在现场走动10000步以上，才认为是一个五现主义者，如果每天走动7000步，认为是有待改进的五现主义者，如果每天走动小于5000步，则被认为是一个官僚主义者，所以，某些企业就给每一位管理者佩戴一个计步器，体现三现主义的运营方法很值得我们学习和借鉴。

　　站立式会议桌：企业的生产现场有一个开放式办公室，放着一张会议桌，但没有椅子。如果现场发生了问题，一群人围着桌子站着，协调处理解决问题，当然，也是作为早会的一个应用场所或任务分配场所等。通常是当有紧急事务需要协商时，召集人可以临时召集各有关部门人员（通常是质量部门、生产技术部门、生产现场管理人员、开发人员等）汇聚桌前开现场会。这样做，要比发一纸通知把相关人员召集到某正式会议室开会更高效，更现场，更务实。

　　即时品质会议：例如QCC活动，有些企业规定QCC每天下午有个固定的时间（通常是下午下班前半小时）雷打不动地召开当日品质与生产会议。所有与生产活动有直接关联的部门（生管、采购、仓库、生产、技术等）代表出席会议，坐在白板前，汇集一天中出现的各类问题（缺料、不良、故障等），确认原因、对策和对策实施部门，或者指定相关部门调查原因，并提出和实施对策措施。紧急问题原则上当日必须处置完毕，在次日会议上确认进展状况。这个会议如果能够长期坚持不懈，最终将形成一种今日事今日毕的管理文化。

　　生产线停线警报：在某些外资企业，老板的办公室内有一块连接各生产部门的电子看板，及时显示各生产部门的实际状态，当显示屏出现黄灯（质量异常）或红灯（缺料）时，也就是技术、设备、生产、采购、生管等人员在三分钟之内到达生产现场集合，现场研究处置对策之时。

　　高层管理者现场巡视：高层管理人员每天永远拿着个笔记本随机巡视各主要部门的工作场所和一般人不太关注的场所，每天一到两次，每一次的巡视都要求部门负责人（不一定是部门第一把手）陪同，发现现场问题，了解员工工作状态，并即时约定解决问题的时限等。

　　五现手法就是亲临现场，察看现务，把握现实，找出问题的真正根源，从而根据原理原则地去解决问题的手段和方法。

　　五现主义的思考方法：

• 仔细观察现场的现物、现实，发现问题，并以此作为改善的着眼点；

• 坚持悲观主义，做最坏的打算；

• 预期考虑问题，不如优先地去解决问题；

• 追根溯源，打破沙锅问到底。

　　一、现场

　　第一现是现场，就是不要只坐在办公室里做决策，而要立即赶到现场，奔赴第一线。

　　到现场如何观察？现场是生机勃勃的，每天都在变化，不具备正确的观察方法，你就没法去感觉出它的变化、它的异常。

　　观察一般分四种不同层次：

• 见：就是物理学上的观察，也就是只观察跟自己有关或自己比较感兴趣的事情。一个管理者，要学会做现场管理，不能只看与自己有关的或与自己感兴趣的事。
• 视：视是什么？就是以某一个特定的事物为对象，睁大眼睛去看，关注某一部分，中国有一句话叫视而不见。视就是以某一个特定事物为对象睁大眼睛去看。
• 看：就是致力于使事物更容易地被看清楚，如将看不见的地方显露出来，细小的东西要放大，移动着的东西使其静止等。
• 观：观是用目光集中于一点去观察，利用你的思维和智慧去思考，用目光集中一点地去观察，用你的智慧、思维去思考。

　　作为一个现场管理者，观察力在“见”这一方面的水平是很低的，容易就事论事，头痛医头，脚痛医脚，而在视的水平方面则表现得具有一定的观察分析能力，具备了看的功力，而逐渐向观的水平发展的管理者才能找出问题的真正原因，明了其症结的所在。

　　二、现物

　　对于现物，管理者最重要的概念就是总是以事实为基础而行动，解决问题要求你找到事实的真相。因为只有一个真理存在：“到实际问题中去，并客观的观察其过程”。观察你看不到的地方，这时事实将会最终出现。

　　人常常犯这样一个错误，就是认为看到的现状确实就是事实，我们需要拥有的是不仅仅停留在观察症状表面，而应培养自己具备通过观察并分析其表面症状后，还能更深入一步地知其背后原因的洞察力，要发现其变化的原因，仔细观察事实，当你这样做时，掩藏的原因将会出现，这样做你就可以提高发现真相的能力。

　　三、现实

　　对于现实，很多公司经常会发生很多可笑可悲的事情，如脱离实际的决策，即使面对严峻的后果也没有人怀疑事实的正确性，还以为那是最正确，最好的方法。

　　解决问题需要我们每一个人都能做到面对现实，把握事实真相，如果某人递交一份日常报告，报告上只记录他做了什么，但不记录他还有什么没做，那么，这里边肯定就有问题。

　　所以事实也分为三种，一个是已报告的事实，你观察到的事实，还有是推测到的事实如下图所示。

　　我们需要用事实去解决问题，而事实总是变化无常的，要抓住事实就要识别其变化，理想和实际总会有很大的差距，因为理想和事实往往有很大的差距。规定就一定能遵守，讨论就一定正确，这些都是不可能的。所以决策时，我们一定要从考虑实际的情况，逐步地调整修正，才能够落实并坚持下去，很多问题如果我们不能亲临现场，不去调查事实和背景原因，就不能够正确地认识问题，但为什么会发生这些问题呢？要想找出产生这些问题的原因，我们一定要对现实进行确认。

　　【自检】

　　许多工厂，出于对安全的考虑，都会成立安全委员会，颁布安全条令，如戴安全帽、穿安全鞋、注意物品的搬动、确保通路顺畅等。为了使安全意识更加深入人心，假如您是公司的领导，请您再派一些人员，针对公司贯彻执行安全方针的情况，做一次深入基层和实际的现场巡视。

表-1　现场巡视点检表

巡视地点：______________________巡视者：____________________巡视日期：______________________
车间名称	工序名称	点检项目				点检内容点	点检联系人
		安全	作业环境	整理	整顿

　　三、原理

　　即使能及早地认识问题，如果没有掌握原理，我们还是不知所措。现场、现物、现实让我们能通过实践去行动，认识问题，提高我们的洞察力，而原理正是找寻一种采取怎样的行动，提供一个判断的基准。

　　既然五现主义是管理者必备的素质，那么，怎样才能变成一个好的五现主义呢？

　　四、原则

　　日本企业管理者曾经告诉很多人，说他有一个方法，叫计步器。就是通过测量每一个管理者的步行速度，就可以判定他是一个什么样的管理者。他说，步行三千步以下的是官僚主义者，三千步到七千步的叫普通管理者，能走到七千步以上的才是一个五现管理者，所以只有走到现场，观察现物，把握现实，然后通过原理，原则去处理问题，真正做个彻底的五现主义者，我们的企业才能蒸蒸日上。

　　表-2 五现管理的基本流程表

步骤	目的／内容	手法
	在哪里发生？	现场
认识问题	是什么？怎样？	现物
	什么情形／环境？	现实
思考判定	原因追究	现场、现物、现实
	方向、宗旨	原理
	专业知识	原则
对策	具体方法、可行性	现场、现物、现实、原理、原则
实施	有效行动	现场、现物、现实
反省、评价效果	节省多少钱？效果如何？	现场、现物、现实