赛马论

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赛马论(Horse Racing System)、赛马机制

目录

什么是赛马论

  赛马论指的是企业管理者的主要任务不是去发现人才,而是去建立一个可以赛出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。给每一个人比赛的场地,给每一个人参赛的资格,比赛的标准公开化。所以,要跑在别人前面,就得努力前行。

赛马论的来源

  赛马论来源于海尔集团的用人理念,即“人人是人才赛马不相马。你能够翻多大跟头,给你搭建多大舞台”。海尔人力资源开发,自一开始就是坚持率先转变大多数企业管理者的职能,人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁,而是去研究如何去发挥人员潜能的政策和机制,

  简单来说,也就是指企业必须为其所有的员工提供公平的竞争环境,通过公平的竞争,让所有的员工都得到充分有效的利用与合理的配置,从而产生较高的知识经济效益

  海尔集团张瑞敏曾说:

  “给你比赛的场地,帮你明确比赛的目标,比赛的规则公开化,谁能跑在前面,就看你自己的了。”

  “兵随将转,无不可用之人。作为企业领导,你的任务不是去发现人才,而是建立一个出人才的机制,给每个人相同的竞争机会。作为企业领导,你可以不知道下属的短处,但不能不知道他的长处。”

  “每个人可以参加预赛,半决赛,决赛,但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛。”

赛马论的原则

海尔赛马机制的原则

  公平竞争,任人唯贤;

  职适其能,人尽其才;

  合理流动,动态管理

稻盛和夫的阿米巴赛马机制原则

  公平竞争,看事实与数据

  对所有员工坚持相同的以事实与数据为衡量标准,减少了评价中的“走后门”与“拍脑袋”的现象。

  人们对报酬分配是否感到公平对工作积极性起着更为重要的作用。员工将自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较,并对公平与否做出自己的判断。

  如果员工感觉不公平,通常会采取改变自己的投入,改变自己的产出,离开该领域等行为

  这可能会造成员工浑水摸鱼工作效率低下以及对企业的部门,进而对员工的积极性、工作的环境、企业的效率都有着极为不利的影响。

  通过公平原则保障全员的环境一致,赛马机制一致!

  职适其能,薪酬拉开差距

  岗位工资制的理念是:不同的岗位公司创造不同的价值,因此不同的岗位提供差异化工资报酬

  同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上,使人的能力素质与岗位要求相匹配,对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬。

  岗位工资制激励员工通过提高自身技能晋升岗位以获得更多的报酬。

  合理流动,能上能下

  现代管理大师彼得·德鲁克说:“企业只有一项真正的资源:人”,管理就是充分开发人力资源以做好工作。

  一方而,人是企业文化中唯一具有能动性、创造性的因素,企业的管理最终也需要由人来执行与运作。

  另一方而,资源的稀缺是客观存在的,企业所拥有的各种资源受到各种条件的限制,如何用最少的资源获得最大的经济效益人力资本的开发起着至关重要的作用。

  这就要求我们人力资本开发中的选育留用都要适当,让最能够带兵打仗的人去带兵打仗,做到人才能上能下!并且形成常态!

  也只有做到人才能上能下,才能保障人力资本开发的最大化,激发每一个人的潜能,保障公平!

赛马论的运用程序

  如何制定科学的赛马程序:

  1.公告。人事部首先张贴布告,凡是有意向的员工都可以向人事部递交申请书

  2.考试。包括:体能考试、论文考试知识笔试和口头考试。

  3.平衡。人事都对申请人进行初评,然后提出名单,由经理决定

  4.面谈。被初选的员工,必须由选拔委员会的成员和他们面谈。每次面谈后,委员会根据选拔标准,对申请人评分。

  5.训练。训练的内容是新岗位需要的专业技能相关知识。

  6.考评。通过训练,对候选人的学习能力应变能力协调能力等进行评价。

  7.正式任命。

赛马论的运用案例

海尔的赛马机制[1]

  海尔集团董事长张瑞敏认为,企业领导者的主要任务不是去发现人才,而是去建立一个可以赛出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。这种赛马而非相马的机制激发了员工的积极性,毕竟并非所有千里马都会被“伯乐”赏识,而海尔给了每个员工一个参赛的资格,一个比赛的场地,一个胜利的机会,通过自己的努力,去得到企业的重视、同事的认可、自我的实现。

  海尔的赛马机制是全方位的,具体原则包含以下三个方面:一是公平竞争,任人唯贤;二是职适其能,人尽其才;三是合理流动,动态管理。在这种机制下,员工的潜能被最大限度的开发出来,为海尔带来了勃勃的生机以及创新的不竭动力。

  在赛马机制下,海尔对每个员工提出:能者上,庸者下,平者让,激励渴望施展的员工,同时鞭策停滞不前的员工。通过赛马机制,海尔搭建了一个广阔的平台,让每一位员工都能发挥自己的能量,展现自己的才华,使企业充满着朝气与活力。

  (一)“三公”原则

  “三公”原则为赛马机制提供了公平、公正、公开的“比赛”规则。

  • 公开体现了海尔对于员工考核的透明化。在海尔的OEC管理中,管理人员每天的日清考核结果都会在本部门公布,生产一线人员根据3E卡(即Everyday ,Everyone,Everything)可以计算出当时所得薪酬,所有这些都是透明的。
  • 公平是指海尔对所有员工坚持相同的可量化考核标准,减少了评价中的“走后门”与“拍脑袋”的现象。
  • 公正是指海尔制度严明,海尔的员工升迁都必须在公正的程序下进行竞争,这也增强了员工对企业的信任感。
  (二)三工并存﹐动态转换

  海尔实行“三工并存,动态转换”的用工原则,全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种,分别享有不同的待遇,并根据绩效高低进行动态转换。海尔有一套完善的绩效考核制度,实行《三工并存动态转换管理办法》,使得业绩突出者可以实现三工“上”转,只要符合制度要求,便可以从试用员工转为合格员工,从合格员工转为优秀员工。反之,绩效低下者实行三工“下”转。从中可以看出,海尔的“三工并存,动态转换”的用工原则体现了物质激励精神激励正激励负激励的结合。

  (三)薪酬制度

  海尔的赛马机制还需要合理的薪酬制度作为保障。为此,海尔的薪酬制度由原来的4种模式完善规范到13种模式,实行分层分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。通过这种方式,海尔将工作绩效与收入直接挂钩,公平与效率相结合。

  岗位工资制的理念是:不同的岗位为公司创造不同的价值,因此不同的岗位提供差异化工资报酬;同时企业应该将合适的人放在合适的岗位上,使人的能力素质与岗位要求相匹配,对于超过岗位任职要求的能力不给与额外报酬;岗位工资制激励员工通过提高自身技能晋升岗位以获得更多的报酬。海尔在工人岗位实行“岗位ABC等级”制度,而在管理层中,海尔将管理人员分为S、B、U三档,每一档中又根据市场大小分出9档;这9档又根据所经营市场风险程度分为大、中、小3级,共计27级,海尔通过如此细化岗位基本薪酬,将企业所强调的市场因素考虑在内,体现了海尔以市场为依托的出发点,同时明确了岗位工资的核算方法。

  海尔在基本薪酬的基础上,另外加入了损失与增值提成的调整,以使薪酬制度更加合理化。每个员工给企业造成的损失要从其基本工资中扣除,而发挥创新给企业创造了价值,降低了成本,提高了效率的提成在基本工资以外给予奖励。

  (四)竞争上岗与届满轮换

  在海尔,干部的选拔没有“走后门”一说,所有选拔都实行公开招聘,竞争上岗,让优秀的人才能够得到更广阔的平台施展才华。海尔每月由人事部门公布一次岗位空缺情况以及招聘条件,鼓励员工根据自己的能力、特长参加岗位竞聘,经严格的笔试和面试,挑选出工作认真负责、有热情和有丰富实践经验的人员担任领导岗位工作。这就给予员工激励,任何员工只要相信自己拥有实力,就可以参加竞选。海尔的所有员工都要接受三种监督自检互检、专拣,干部考核指标分为五项进行打分,为引起干部对考评结果的重视,对受到表扬和批评的干部分别给予加薪和减薪。

  在心理学中,有种现象叫做“疲钝效应”,就工作而言,就是指,长期固定从事某种工作的人,不论最初多么富有创造性,都将逐渐丧失对工作内容的敏感而循规蹈矩、照章办事。而海尔的届满轮换正克服了这一现象。一方面这些干部面对全新的工作环境、工作内容和工作要求,提高了工作积极性,减少了领导长期在同一个部门工作,思考问题过于程序化,缺乏创造力与活力。另一方面,届满轮换给年轻干部提供了丰富的实战机会,利于他们更快地多角度了解不同业务模块、不同地域的工作,取得多岗位的工作经验,为海尔今后国际化的发展提供了人力资本基础。

参考文献

  1. 薛萌萌. 从"赛马机制"谈海尔的人力资本开发[J]. 天津市财贸管理干部学院学报,2012,14(1):49-51.
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评论(共2条)

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39.170.26.* 在 2021年2月28日 12:28 发表

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Llyn (Talk | 贡献) 在 2021年3月1日 09:02 发表

39.170.26.* 在 2021年2月28日 12:28 发表

最终 // 最重

谢谢指正,已修改~

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