生产危机

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　　生产危机是生产过程中可能导致产品质量问题和生产事故的各种可能的缺陷。

　　生产危机是企业危机的重要组成部分，除了具有企业危机普遍性、突发性、多样性、危害性和两重性的特点外，还具有自己独特的特点。

　　1．预控性强

　　生产危机相对于财务危机、人力资源危机、营销危机等而言，受内部因素的影响比较大，不可控性比较小，所以预控性较强。尤其是在电子计算机和信息技术的支持下，使得很多复杂的程序变得简单、明了和可执行。

　　2．危害性太

　　生产危机的危害性比较大，这主要是受产品质量危机和生产安全危机的影响。产品质量危机是企业危机的主要诱因，其直接危害消费者的人身安全和生命财产，间接影响企业的品牌、利润及其生死存亡。生产安全危机直接关系到内部员工的人身安全，在这个以人为本的社会里，人的生命财产重于一切。

　　3．波动幅度大

　　生产危机的危机事件发生的概率波动幅度比较大，这主要取决于意识中的原则性问题。有质量第一的原则，和没有这种原则相比较，产品危机发生的概率小很多，波动幅度较大，即概率发生的峰值与谷值的绝对值较大。

　　英国危机管理学家迈克尔·里杰斯特曾经说过：“预防是解决危机的最好办法”，而只有寻到病因，才能做到最好的预防。企业在生产过程和生产管理过程中，出现很多危机事件，这些事件是突发的，但我们相信，一切质变都是量变的结果，密切关注量变，未雨绸缪，绝对是上上策。我们总结生产危机诱因如下：

　　1．操作人员操作水平低

　　操作人员的操作水平，直接影响着设备的使用效率和产品的质量，间接影响着产品的生产成本和企业的竞争力。一切的工具都是为人所用，人才是生产的主体。在企业生产过程中，不管设备如何的先进，人才是最重要的生产力。而且，设备越是先进，对人操作水平的要求就越高。

　　合格的操作人员能够保证设备正常运转，保证生产效率符合要求，同时保证产品质量，而不合格的操作人员却很难做到这一点。首先，在设备正常运转方面，合格的操作人员能够使设备正常运转，而且在设备出现问题时，能够及时发现问题的根源，尽快处理，保证设备的正常运转。其次，是在设备的使用效率方面。企业在计算设备的投资收益和计提折旧时都是以设备的设计或经验生产效率来计算的，但如果操作人员的水平低，设备就不可能达到预期的生产效率，企业的生产时间就会低于行业的平均生产时间，产品的单价也就必须高于同等产品的价格，而必然会丧失竞争力。最后，产品的质量在很大程度上取决于操作水平。再精密的仪器，也是按照操作人员的要求实现的，操作人员的水平直接影响着产品的合格率，不合格的操作人员会使产品的次品率增加，从而扩大了产品的生产成本。

　　ERP、MRP等在企业的应用失败，部分原因就是操作人员的水平低下，知其然，而不知其所以然，最终导致企业的败落危机。

　　2．操作人员的质量意识单薄

　　生产的核心就是产品，合格的产品质量是所有生产人员一切行动的指南。生产人员不仅仅要保证本道工序的高速度、高质量的完工，而且要有大局观念，扫除一切影响产品质量的障碍。

　　操作人员不能仅仅追求数量的目标，质量才是首要的。很多企业在初期实力不是很强的时候，追求质量第一，但随着实力的增强、规模的扩大，渐渐地开始只追求数量，而忽视了质量，于是企业在规模逐渐扩大、产品的销售量大增的大背景下，企业的根基——产品质量在消费者心目中的评价——却在慢慢腐蚀，其发展后果可想而知。

　　很多企业虽然在工厂里也张贴着质量第一的标语，员工也经常把质量第一挂在嘴边，但是却仅仅是流于形式，员工并不知道如何把这种意识置于根底和潜意识中。第一步，公司领导深入搜集员工关于质量的看法和行为，概括抽象成简单明了的话语或标志；第二步，通过公司报刊、广播、会议等传达给公司的生产员工；第三步，搜集良好的行动和不好的行动，作为榜样和反例，传达给下面的员工；第四步，通过实践，不断改进。

　　3．操作人员安全意识单薄

　　在这个以人为本的社会里，人的生命安全是重于一切的，所以在公司里，操作人员的安全是非常重要的。一个企业，如果接连不断的发生人员伤亡事故，再大的规模，再多的资产，也顶不住事故赔偿和媒体舆论的压力。

　　避免安全隐患，一方面需要有企业的安全设施和制度作保证，另一方面，员工的自我安全意识也是很重要的。员工的侥幸心理是安全意识单薄的根本。所以，消除侥幸心理，便作为企业安全防范的重中之重。

　　企业可以通过召开安全动员大会、在操作设备上张贴事故标签等方式来提高操作人员的安全意识。

　　4．优秀操作人员的流失

　　优秀操作人员，对于生产制造型企业和高新技术企业而言，是企业的宝贵的财富。优秀操作人员的流失，直接会导致企业生产无法正常运转。优秀操作人员的流失率，可以作为企业危机预警的一个检测指标。

　　要想留住优秀的操作人员，不仅仅要给他们具有竞争力的工资，而且要给他们以人文关怀。如果能让他爱上公司的文化，那就更好了。

　　5．原材料与关键零部件供应短缺

　　原材料的供应经常超出企业的控制之外，带有很大的不确定性。一旦企业的原材料供应发生短缺，企业的生产和经营就会陷入危机状态。

　　SARS危机给我国企业上了很好的一堂课。由于SARS病毒的蔓延，我国政府采取了强制措施，许多企业在没有准备的情况下陷入了原材料供应危机，在原材料无法充分供应的情况下，企业被迫停产或半停产，损失可想而知。

　　如果说原材料供应的短缺有其外部的不可控制因素，关键部件供应的短缺则很大程度上是由于企业的决策失误或缺少相应的预防措施。企业应该预见到关键零部件对最终产品的意义及其在企业的生产过程中扮演的角色，还有关键零部件对企业产品的质量、产品的定价和营销战略的开展等的影响力。如果企业没有对这些进行科学的分析并采取相应的预防措施，一旦关键零部件供应链发生危机，而企业短时间内又无法从市场上找到合适的替代零部件时，那么企业的生产马上就会陷入危机状态。

　　爱立信公司就曾经因为飞利浦公司在比利时的一家工厂被闪电击中引发大火而导致手机的关键部件供应中断，而爱立信公司又没有及时地采取措施从市场上寻找替代部件，最终导致公司的手机业务遭到沉重打击。

　　6．物流管理混乱

　　对一些大型生产制造企业、大型商业企业和产品流转快的企业，物流成本在企业总成本中占了很高比例；物流的质量也是非常重要的因素，包括交货准时率、差错率、事故率等。如果企业在物流方面处于劣势，对产品的定价、营销网络的建设、企业的扩张等都将造成很大的影响。

　　影响企业物流效果的因素主要有：企业场地的选址、空间的布局、信息网络的构建、运输工具的选用等。

　　沃尔玛公司之所以能够在全球取得成功，一个很大的因素就是它建成了高效的信息网络和物流网络。

　　7．库存管理水平差

　　当今流行的库存管理趋势是尽量缩减库存，最好是零库存。从MRP(制造资源计划)到MRP II，又到JIT(准时生产)、ERP(企业资源计划)，再到AM(敏捷制造)和LP(精益生产)，每一次生产管理模式的演进，或者每一次生产管理手段的进步，它所追求的一个很重要的目标就是缩减库存，但同时又使得生产运作更有效，丰田公司的JIT更是将零库存作为最终的目标。

　　然而有些企业却热衷于修建巨大的仓库，积压大量的生产原料、生产大量的半成品和成品。不用说修建仓库所花费的大量资金，光是库存所占用的巨额资金就将企业的资金实力削减了不少，况且库存品的流动性是很差的，这样，企业的财务报表也好不了，当这些数据反馈到投资人那里时，企业的进一步融资和发展也会受到很大影响。

　　8．正确看待流程再造

　　如果内部业务流程不畅通，就会导致企业的管理效率低下，出现管理盲区，企业的市场反应速度减慢，进而导致企业发生混乱；如果企业的外部业务处理流程存在问题，就会导致客户满意度下降，进而导致顾客流失，产品滞销等一系列严重的后果，并最终可能使企业陷入危机。

　　BPR的思想在中国企业中的应用已经很广泛，但在应用过程中还是会出现这样那样的很多问题。“全部推倒重来，一切重新开始”的做法已经受到质疑，有选择地加以借鉴才是明智之举。

　　9．技术创新把握不好

　　企业的技术创新可以作为企业的核心竞争力，但是却要把握好一个度。永远比竞争对手早走一步，才是最明智的。

　　一方面，很多企业不进行技术创新。很多企业，尤其是高新技术企业，因为某一项专利或发明而起家后，便不再注重技术的创新，而是过于看重市场营销，结果最后连自己的老本也被吃掉了。缺乏专利，也是很多企业的致命危机，也是技术创新不够引起的。

　　另一方面，很多企业过于依赖技术创新。技术的使用者是企业中的人，同样的技术在不同的企业内会产生完全不同的效果，有时甚至出现截然相反的效果。如果不考虑企业的实际状况和市场环境，盲目采用新技术，同样有可能给企业带来危机。

　　10．虚拟生产和经营的冲击

　　信息技术和网络技术的飞速发展必然会导致虚拟生产和虚拟经营的出现。耐克的成功在很大程度上得益于它的虚拟生产方式。虚拟生产带给耐克的除了低成本的生产费用和管理费用之外，最主要的还是极大地减少了生产中的变动成本，使得产品的差异化程度更高，在市场营销过程中也更易于进行市场细分。虽然虚拟生产和虚拟经营能给企业带来一定的优势，但有时会有很大风险。比如，爱立信公司就因为飞利浦公司在比利时的一家工厂遭闪电击中引起大火，从而导致关键零部件的供应断裂，加上公司没有采取有效的预防和应急措施，致使公司瞬间被挤出我国手机市场供应商的“三甲”行列。

　　1．生产事故的处理

　　企业一旦发生生产事故，在危机处理中以下几点需要引起重视：

　　(1)迅速控制生产事故的蔓延。这是生产事故发生后企业所面临的第一要务。企业控制措施越有效，损失就越小。危机管理计划缺乏、危机预警系统失灵、事故急救设施短缺、生产现场人员缺乏救治知识等是造成生产事故蔓延的重要原因。生产事故发生以后，现有人员应立即各就各位，按照既定的危机管理计划，运用正确的方法使用正确的设施，实施相关的抢救行动。

　　(2)尽快启用后备生产能力或恢复生产。生产事故的发生，往往造成生产的瘫痪。为了不影响企业的市场销售，确保企业的履约能力，企业一方面应尽快寻找并启动后备生产能力，另一方面需要尽快修复被破坏的生产场所。

　　对于拥有多个生产工厂的企业而言，应努力开发其他工厂的生产能力。通过对其他工厂产品生产线的适当调整，弥补生产事故所造成的生产能力缺口。对于自身后备生产能力不足的企业，应在对产品设计进行适当改进的基础上，尽快委托符合条件的其他生产商作为定牌加工厂商。

　　为了恢复事故发生工厂正常的生产秩序，企业需要尽快清理事故现场，列出被破坏设备的清单，并及时与设备供应商联系，请求他们迅速提供相应的设备。对于事故所造成的原材料损失，应取得原材料供应商的大力支持。企业还需要根据员工的伤亡情况，确保恢复生产所需的人力保障。

　　(3)注重员工的心理恢复工作。生产事故的发生，对员工将造成巨大的精神创伤，影响员工的生产效率。在妥善对伤亡员工进行抚恤的基础上，企业需要借助高素质、经验丰富的专业人员，如心理医生、危机管理专家等的帮助，加强对员工的心理恢复工作，帮助人们从事故的阴影中解脱出来，重新开始正常的工作和生活。

　　(4)加强对员工的安全教育。为了防止生产事故的再次发生，企业应在对事故发生原因进行认真调查和对事故发生的教训进行深刻总结的基础上，对全体员工进行系统的安全生产教育。

　　2．产品质量危机的处理

　　由于产品质量而引发的危机，其处理重点需要突出以下几点：

　　(1)迅速召回有问题的产品。迅速召回有问题的产品是防止产品质量危机进一步蔓延的有效措施，同时，有助于企业在公众心目中树立负责任的形象。产品召回需要企业与经销商密切配合，对经销商所额外承担的工作，企业要予以相应的补偿，才能调动它们的积极性。补偿的方式包括依据经销商所承担的工作量给予一定的劳务费、延缓货款的结算周期、授予经销商其他畅销产品的独家经销权等。对于已经召回、不具有重新改进价值的产品，如食品等，企业要采取妥善的方式予以销毁；对于局部出现质量问题的产品，如机械设备等，企业要对产品有问题的部分进行重新设计，在更换零部件或重新生产、达到质量要求后再返还给顾客。

　　(2)对受害者进行赔偿。对于产品质量问题所造成的损害，企业应在客观调查受害者的损害程度的基础上，对他们进行赔偿。不少企业在对受害者进行赔偿的问题上，过于计较，态度傲慢，结果贻误了危机处理的有利时机，使危机的影响不断扩大。而有些企业在赔偿问题上则具有“伤其十指，不如断其一指”的勇气和魄力，使很严重的产品质量危机得以迅速平息。

　　(3)致力于产品质量的改进。改建产品质量，可以从设计环节入手，也可以从生产环节入手。有些产品的缺陷与产品设计不合理密切相关，需要企业对产品重新进行设计，采用性能更优越的原材料，设计更合理的产品结构。有些产品的缺陷则产生于生产组织不合理，生产线布局不科学，机器设备老化、陈旧，生产管理的规章制度不健全，或生产管理的规章制度执行不严，需要对这些问题予以解决。

　　(4)努力恢复产品形象。在改进产品质量的基础上，恢复产品形象对于企业重新夺回自己失去的市场份额非常关键。恢复产品形象的手段多种多样：有些企业对产品品牌和包装进行更新，使顾客很容易将新产品与有问题的旧产品区别开来，树立崭新的产品形象；有些企业通过开展大型的广告宣传，致力于让公众了解新产品的特点以及与旧产品的区别；有些企业通过策划一系列的公关活动，如开展对社会公益活动的赞助、对潜在消费者派送一部分新产品等，获得公众的好感与支持。