物业管理集团化

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什么是物业管理集团化

  物业管理集团化是指物业管理企业通过多种方式形成具有市场竞争力企业集团,走规模化发展的道路。这也是我国物业管理市场化发展到一定程度的必然产物。[1]

物业管理集团化的优势[2]

  1、有利于集中企业的优势,提高物业管理服务的整体水平。 

  我国的物业管理已进入了快速发展时期,随着物业管理市场的形成,企业间的竞争将日趋激烈,竞争的焦点集中在管理水平和服务质量上。目前,在物业管理行业中,管理水平不高,服务质量不到位的现象仍较为普遍。要改变这种局面,满足人们对生产、生活和工作环境及质量的要求,必须有一批能够代表行业发展方向的骨干企业为核心,组建起物业企业集团,使集团成员企业的管理水平和服务质量实现优势互补。只有这样,才能使物业企业集团乃至整个物业管理行业的管理服务水平得到明显提高。

  2、有利于实现规模效益,改变物业管理企业经营规模小,经济效益差的局面。

  按照市场经济的发展规律和价值规律企业经营的目的应当是最大限度地获得利润物业管理企业也不例外,在追求社会效益环境效益的同时,也应当追求经济效益。但是,眼下物业管理企业普遍存在着管理规模小,规模效益差的问题,很多物业管理企业仅管理着一两个物业项目。由于管理规模小,经济效益差,许多物业管理企业不得不靠主管部门或开发企业

  3、有利于发挥人才优势,改变人才、技术分散的格局。

  人才资源是物业管理企业经营活动的关键,这是因为,市场经济是竞争经济,竞争的最终结果是人才的竞争。也就是说,谁拥有了物业管理人才,谁就拥有物业管理的未来。物业管理是集房屋管修、设备设施管理、绿化管理、环境卫生管理、治安保卫消防管理及公共服务、专项服务、特约服务于一身的管理,它要求从事物业管理的人员,不仅要有较高的文化素质、思想素质和敬业精神,而且要有专业技能。目前,物业管理企业中人才奇缺的现象较为普遍,突出表现在:一是传统的继承型房产管理人才多,新的创新型物业管理人才少;二是单功能人才多,多功能人才少,即能胜任单一普遍岗位工作的人才多,能胜任多个岗位工作的复合型人才少;三是初级管理人才多,高级管理人才,特别是能担任部门经理以上职务的人才少。这种人才结构不合理的局面如果得不到改变,势必影响物业管理向高水平发展。组建物业企业集团,可以通过对集团成员企业人力资源进行重新组织和调整,将分散的人才资源实行优化组合,集中集团成员企业人才优势,使企业人才保持最佳结合。

  4、有利于拓展经营领域,实现企业发展的良性循环。

  目前绝大多数物业管理企业,由于规模小,资金、人才有限,技术力量弱等原因,往往只能局限于物业管理,难以向其它经营领域拓展。组建物业企业集团,通过集团成员企业优势的组合,可以集中资金、人才、技术力量等优势,在重点搞好物业管理服务的同时,企业集团还可以根据自身的优势,扩大经营范围,开展多种经营,组建若干分公司。如清扫公司、保安公司、绿化公司、房屋维修公司、搬家公司、装饰装修公司,还可以组建房地产开发公司、花卉苗圃基地、房屋置换公司、人才中心、培训中心、楼寓清洗公司等等。通过多种经营,状大企业的经济实力,弥补物业管理服务收费的不足,尽而实现企业发展的良性循环。

  5、有利于参与市场的竞争,在竞争中求生存、求发展。

  在市场经济条件下,占领市场是每个企业追求 的目标。企业要在激烈的竞争中站稳脚跟,并求得更大的发展,必须走集团化发展道路。只有组建企业集团,才能克服企业单枪匹马、孤军奋战的局面,使企业集团在资金上、人才上、技术上、装备上、管理上、服务上都具有竞争力,形成真正的“航空母舰”,以利在竞争中立于不败之地。我国其他行业组建企业集团的实践证明,联合能集中企业的优势,联合能增强竞争力,联合能产生新的效益,联合能增强企业发展的后劲。由此看来,物业管理行业要实现可持续发展,应当走企业集团化发展道路,实行联合和发挥联合的优势。只有这样,才能在激烈的市场竞争中求生存、求发展。

  6、有利于走出国门,进入国际市场。

  物业管理在国外已有百余年的历史,在我国刚刚走过20年的历程。从目前来看,我国的物业管理企业尚没有打进国际市场,这并不排除有两种因素,一是我国的物业管理还处于起步阶段,物业管理服务的水平不高,难以进入;二是国际物业市场竞争激烈,单个企业孤军奋战、势单力薄缺乏竞争力。只有将物业骨干企业组成企业集团,发挥整体优势,以联合舰队才有可能打入国际市场

物业管理集团化的可行性[3]

  在国家不断强调进行产权改革,增强综合国力,提升民众生活质量的今天,我们利用现代企业成熟的管理经验,对一定地域的物业管理企业进行科学的重组,使单一企业的资源、资金、管理经验等优势得以在更大范围内发挥,有效地实现服务标准化、作业流程化、管理系统化,最大程度地促进行业的繁荣和企业效益的提高,是我国物业管理企业飞速发展、追求卓越的必然选择。

  举一个例子,我国最早的以产权为纽带、以资产管理为核心的集团化物业管理企业,即招商局物业管理企业。2001 年,招商局集团整合了系统内已在全国有一定实力和品牌的11家物业管理公司,强强联合,组建招商局物业管理有限公司,开始走市场化、规模化、品牌化发展道路。目前实际控股或全资拥有全国八家公司。形成了以产权为纽带、管理为核心的遍布十大中心城市的规模平台优势、资源优势,公司资产规模近3亿元,年经营收入超过4亿元;员工规模7,000 人,拥有1,000 多名专业管理人员和业务骨干;业务触角遍及全国22 个省/ 直辖市,在43 个城市拥有218 个管理项目,管理物业面积达1,600 万平方米。通过集团化发展,该企业目前已经拥有一定的规模经济,在提供多功能的服务方面享有资源整合调配的灵活性,可以更多地获取规模经济带来的收益,提供更全面更专业的服务,在高端市场上进行业务扩张。通过资源整合,走集团化发展道路,这就是招商局物业管理企业最早尝到的甜头。

  物业管理作为社会主义市场经济的产物,适时地组建物业管理企业集团,对于推动物业管理行业的发展十分必要。组建起物业管理企业集团,有利于实现规模效益;改变物业管理企业经营规模小,经济效益差的局面;有利于发挥人才优势,改变人才、技术分散的格局;有利于拓展

  经营领域实现企业发展的良性循环;有利于参与市场竞争,在竞争中求生存,谋发展。

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参考文献

  1. 梁柱.中国物业管理理论探索与实践.中国经济出版社,2003年08月第1版
  2. 罗晓军.WTO再造生活.海南出版社,2001年04月第1版
  3. 王伟雄.物业管理企业的集团化发展.中国房地信息,2008年03期
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