松下人事革命

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　近年来，由于日本经济持续不景气，致使许多企业经营业绩恶化。为了提高企业活力，日本松下公司采取了一系列人事改革措施，围绕考核制度推出了众多的新举措，使松下企业发生了一嘲明治维新"的"人事革命"。

　　实行新的干部考核标准

　　松下企业的人事政策向来是稳定的，因为担心政策的随意变化会破坏组织风气和工作秩序。像年功序列制这样的人事管理准则，虽然存在不少问题，但是却很少有企业敢于发起全面的挑战。可是，由于公司经营危机的加深，向来比较稳定的人事政策，也开始发生剧烈的变化，尤其是对管理岗位和管理人员的发难已经迈出了重要的一步。

　　松下公司在总经理的率领下，开始着手改革人事管理办法。

　　长期以来，管理岗位难以衡量其工作绩效，因而管理人员工作平平也不会影响他的收入和职位。松下提出的管理职位人事改革的原则，就是全面贯彻能力中心主义，将管理人员的年薪差拉大到3倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。

　　新的人事考核系统首先把过去7级评价标准改为5级评价标准，从而把考核结果的差距拉大。

　　以前采用的7级评价标准：即由好到坏依次为A1、A2、B1、B2、B3、C1、C2。按照这一评价标准，有一半以上的管理人员的考核结果集中在中间，因而很难体现工作差距。最好的A1、A2占5%，最差的C1、C2占3%，B1占15%，B3占7%，而体现一般标准的B2则高达70%。

　　在新的人事考核系统中，将7级减少为5级，依次为G1、G2、G3、G4、G5。按照新的标准分级，考核结果的差距进一步体现出来了，G1占 17%，G2占33%，G3占33%，G4占14%，G5占3%。在新的分级标准中，虽然G2仍然可以看作是一般标准，但集中明显减少。

　　新的人事考核系统扩大了员工的收入差距，在传统的考核系统中，由于体现不出考核差距，因而在收入上也很难拉开。

　　采用新的体系后，根据考核结果的不同，在收入上充分体现了工作业绩。由于各年度的考核结果实行累积，因而时间越长，则收入差距越大。例如，员工从新入厂到提升为科长的14年间，收入差距不大；但提升为科长以后，收入差距加速度拉大。拿连续获得G1的员工来说，不考虑基本工资的提高，在新的标准下，到50岁收入将超过G5员工1100万日元；而在旧的考核体系下，两者的差距只有700万日元。新的标准对考核结果不佳的员工，采取减薪的办法，特别是在未来提薪时，其收入会明显下降。因此，松下公司管理人员收入差距达到3倍并非仅仅是理论设想。

　　新的考核系统改变了过去狭隘的看法，它分为了四个过程：（1）评价；（2）展示；（3）对话；（4）改进。公司不仅仅给员工带来丰厚的收入，而且使这种体系的运转成了良性的、高效的工作程序。

　　采用量化的人事考核标准

　　为了推动企业经营业绩的提高，松下公司在人事考核中采用了具体的，量化的考核标准。

　　松下公司实行一系列的有助于企业长盛不衰的战略战术，并结合了中国的古代兵法和世界企业的经验，实际上有很多人都被降过职。

　　在人事待遇方面，松下提出了向日本最优厚待遇的企业方向努力，除了提供工资、奖金之外，还向员工支付勤劳津贴。如果一位员工连续三个月都评为G1，公司将在11月份支付相应的年度勤劳津贴，并在7月-8月放假一个月。

　　推行实绩主义招聘制

　　近年来，松下公司的人事制度逐渐以论功主义向能力主义转变。但对能力主义也有不同的看法，核心是能力主义仅仅反映一个人的潜在力，与实际工作业绩没有必然联系，因此很多企业主张要建立体现实绩主义的人事制度。松下把产品生产销售作为人事考核的基本尺度，实际上向实绩主义迈出了重要的一步。

　　而三和银行为了贯彻实绩主义的人事制度，在人事管理上推行了资格制和聘任制。

　　在传统的人事管理制度下，企业根据业务需要决定机构设置和职务任命，工作人员则根据上级指示进行工作，这种做法的弊端是培养了事务性人才而非创造性人才。

　　在松下的资格制和聘任制下，员工只有经过资格考核，如达到标准，公司才予以考虑晋升，这样，就使得员工的工作效率有所提高，工作成绩一目了然，在人事考核中则可以克服个人的喜恶感情和派系的影响，从而体现公开、公正的考核原则。

　　公司对下属单位规定年销售额不得低于46000万日元，按每个产品的平均售价是2.3万日元计算，下属单位必须努力工作到最大极限才有可能达到。

　　虽然这样，但由于有晋升的希望，所以每位员工都拚命地在为那不可衡量的数字努力着。例如，某员工因工作突出，晋升至Led时，一下就比同时入厂的员工多几倍的工资待遇，为此他觉得努力之辛苦也是值得的。

　　当然，达到销售标准的部分获得推荐，也不意味着一定能当成总经理。被推荐者必须参加经理候补研修班，该研修班每年3月和9月举办，分别为各下属公司提供机遇。

　　经理和各部门的主管人员的选拔非常激烈，在全部参加研修班的人员中，只有10%的人才能够被升为领导，也就是说，10个人中只有一个人。

　　如果公司下属单位没有按计划在本年度完成任务，将被降职处分。当企业公开招聘担任某项工作时，首先内部提出某项需要公开招聘业务人员和工作职位。各类员工均可参加招聘，但必须提出自己的工作计划、参加类似设计比赛的竞争活动。员工为了得到某个职位，还必须接受根据公职科所拟定的资格测验，在通过各项定量的考核之后，确定相应的人员。

　　资格制和招聘制的推行，增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织能力。特别是通过设计比赛这种类型的竞赛活动，大大提高了员工的创新意识和工作能力。例如，1991年10月，在商品开发上推行公开招聘制后，创造了许多独特的创新构思的业务项目。

　　正是由于松下公司实行了这嘲人事革命"，极大地激发了员工的工作热情，培养了员工的工作能力，所以松下电工并没有过多的受经济不景气的影响，而是继续保持了良好的发展势头。