商业资源
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商业资源是指包括个人在内的具有商业价值的各类有形和无形的资产和其组合。
商业资源的整合[1]
我国的商业企业尤其是传统的百货企业，前几年由于过度发展，造成竞争过度，目前大多经营较为困难。而从经营规模来看，传统的百货店大多是单店经营，经营的效率较低，相对的抗风险的能力较差，而众多的商业企业又造成了无序的价格竞争，结果造成商业资源的极大浪费。
因此，重组我国的商业企业，整合我国的现有商业资源，是壮大发展我国商业企业的首要步骤。而从目前的情况看，整合商业资源，可分两步走:
①立足当地商业资源的优势，分析当地的商业环境，进行合理的战略定位，在行业内整合现有的商业资源。
商业企业只有通过仔细分析所处的商业环境、自身的优势和劣势，扬长避短，从而制定准确的战略定位，才能为未来的发展提供基础的支撑。目前的较多地方的商业企业重组，走的是政府“拯救”的道路，往往通过资产的划拨，优势企业的兼并或输血来救活企业。即使是合并，也不是市场的行为，而是领导的意志的体现，远未达到整合的程度，这主要是由于政府对商业的重组、整合还停留在短期的行为上，缺乏长远的战略定位的考虑，没有对未来的发展作更多的规划。这样的重组将无法实现企业竟争力的提高，而只能是企业更加的“臃肿”。
因此，整合分散、低效使用的商业资源，是壮大发展我国商业企业的第一步，也是从根本上改变我国商业企业经营效益低下、商业经营行为只单调的使用价格战的重要一步，从而提高我国商业企业的经营能力，改善商业经营环境。
②在通过对现有资源的整合、合理配置当地商业资源的基础上，进行规模的扩张，实现行业内的资源整合
前几年百货店规模快速扩张时，一些大型百货业集团纷纷开出分店，甚至是跨出地域走向全国，但成功的较少。原因是企业开出的分店往往仍是单店经营，彼此的资源无法进行较好的整合，由于缺乏核心的竞争力，造成管理成本上升，企业的经营效率反而下降。更有甚者，由于企业自身的经营管理尚未跟上，盲目的扩张造成企业的资金压力增大，企业的负债比率过高，企业的负担和财务杠杆的风险过大，进而危及整个企业。
商业企业片面的追求企业的规模，以“做大”为目的组建的大型企业集团，或是为“圈地”而进行的扩张，将缺乏形成核心竞争力的支撑，因为企业的重组成功与否，只有经过有效的整合后，形成核心的竞争力，才能取得规模效应。
- 2.进行纵向的整合，实现跨行业重组兼并，扩大企业的业务范围，沿价值链方向向前或向后延伸整合，从而提高企业的经营效率
企业的纵向整合是指企业为了使自己所负责的业务领域更广一泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸。零售企业作为流通领域的末端，直接面对消费者销售商，因此，零售业的纵向整合更多的是向前整合，建立物流基地;以及再向前对建立生产基地的整合，如建立农副产品基地，建立自己产品生产基地，从而自创品牌。世界知名的零售业集团如沃尔玛等，均建有自己强大的物流配送基地，以及自制部分产品，创立自己的品牌。而从零售业的连锁化发展的趋势看，建立强大的物流配送系统是企业扩张规模的前提，因为连锁经营的多点分布，跨地域的特性对物流配送提出了要求，只有实现资源的共享，统一的物流配送，才能适应连锁的规模经营的需要
企业的纵向整合可能带来效率的提高或成本的降低，主要表现在:可避免使用市场所带来的额外成本，如采购费用和销售费用;能使企业获得更多的附加值，相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部;可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段;可以带来联合作业的经济性;可能带来各种无形资源的积累，包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。
战略成本管理就是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理，因此，战略成本管理乃是从更广阔的视野来进行成本管理，以求改善企业竞争地位。成本动因是指引起成本发生的原因，这些原因构成了企业成本的决定性因素。由于各个企业的经营状况不同，影响其成本的因素也不会相同。因此，从战略的高度分析商业企业的成本决定性因素，对加强商业企业的战略成本管理就极为重要。
①我国商业企业经营理念和营销战略上相对落后和作为连锁经营重要支撑的信息系统和物流配送系统缺乏，造成企业的存货和资金周转较慢，无法利用大规模的连锁经营来取得较好的效益。
中国零售企业在经营理念和营销战略上，秉承一贯的“卖商品”思维，较少拥有现代商战的营销手段、先进的营销指导思想、长远的营销目标、完善的营销组织和完整的公司文化。更重要的是，先进的信息系统和物流系统的缺乏，不利于其提高企业的管理水平、适应激烈竞争的快节奏，而且资金周转慢、商品库存多，无法通过组织起大生产、大流通来降低成本提高效益。
因此，更新传统的经营理念，提升营销战略，建立支撑企业规模发展所需的信息系统和物流配送系统，将能解决我国商业企业目前所面临的发展的“瓶颈”问题，从而实现企业的规模效应，提升经营效益。
②我国商业企业与上游供应商的联系程度不够紧密。而传统的经营管理模式在面对大规模的连锁经营方式中，缺乏员工的全员参与的支持，导致企业面对市场的反应较慢。
零售环节是商品流通的最终通道，对于告别商品短缺时代的中国生产企业来说，市场竞争集中体现在这个最终通道上。谁掌握了最终通道(必须具备规模化、信息网络化)，谁就掌握了市场，这已被欧美的许多制造商所认可。在中国，由于商品流通的渠道相对较少，因此具有一定规模的零售企业具有较为主动的地位，这也就是目前的超市企业动不动就向经销商收取大量名目繁多的费用的重要原因，而大量占用供应商的资金，利用供应商的信用，就成为目前快速扩张中的超市经营企业的重要资金来源。但随着近年来超市倒闭的增加，超市经营企业的信用缺失将使得供应商压缩其信用规模，我国的超市经营企业将在未来几年随着国外更多的大型零售业集团的进人而丧失其在供应商前的优势定位。
因此，对目前的超市经营企业，在考虑整个中国的战略规划的同时需要调整与供应商的关系，形成与上游企业的有效整合，重组企业的价值链，从而提升一企业的经营效益。
现代管理要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分组织和动员员工的积极性和创造力，提高员工对企业投入的向心力，从而达到充分降低成本，取得竞争优势的目的。
- ↑ 项新永.我国当前商业资源的有效整合[J].上海企业,2002(12)
