医疗服务成本控制
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医疗服务成本控制是指使用一定的方法对医疗服务活动过程中所形成医疗服务产品成本的一切耗费，进行科学严格的计算、限制和监督，将各项实际耗费中预先确定在预算、计划或标准的范围内，并通过分析造成实际脱离计划或标准的原因，积极采取措施，以实现全面降低成本目标的一种管理行为。
医疗服务成本控制的原则[1]
(一)全面控制的原则
按照这个原则，要求医院实行以下三个方面的控制：第一，全员成本控制；第二，全过程成本控制；第三，全方位成本控制。
1．全员成本控制
是指医院必须充分调动每个部门和每个职工控制成本、关心成本的积极性和主动性，树立“成本”意识，做到上下结合，专业控制与群众控制相结合，加强职工成本意识，做到人人承担成本控制的任务，人人有控制指标，建立成本否决制。这是能否实现对成本全面控制的关键。
2．全过程成本控制
是指以医疗服务产品形成的全过程为控制领域，即对医疗服务产品形成的所有阶段都应当进行成本控制。
3．全方位成本控制
是指医院在实施成本控制的过程中，对涉及医疗服务产品形成的所有方面进行成本控制，以达到压缩成本的目的。
(二)讲求效益的原则
这个原则总体来说，要求医院成本控制最终应能获取最大的经济效益。具体有以下三层含义：
1．厉行节约
医疗服务成本控制首先要求医院尽可能地降低成本支出。
2．广开财路
医院要充分利用现有的资源，实现生产要素的最佳配置，以增加医院的收入。
3．核算信息成本
医院要按照成本——效益原则，将进行医疗服务成本控制所必须支付的代价限制在最经济的限度内。因为进行成本控制必须依赖一定的信息，按照信息理论，任何信息的取得均需花费代价，只有当成本控制取得的效益大于其代价时，成本控制才是必要的、可行的。
(三)目标管理及责任落实的原则
医院在进行医疗服务成本控制时，必须与目标管理经济责任制的建立与健全配套衔接。事先将成本管理目标层层分解，明确规定有关方面或个人应承担的成本控制责任义务，并赋予其相应的权利，使成本控制的目标和相应的管理措施能够落到实处，成为考核其业绩的依据。
(四)物质利益的原则
对于那些成本控制卓有成效的部门或个人，医院应当给予精神鼓励的同时，给予适当的物质鼓励；对于那些主观努力不够，成本控制效果不好，措施不得力的部门或个人，应当在查明原因的基础上，给予相应的经济处罚。
(五)例外管理原则
贯彻这一原则，是指医院在日常实施全面控制的同时，有选择地分配人力、物力和财力，抓住那些重要、不正常的、不符合常规的成本差异(即例外)。采取例外管理原则的好处在于：一方面可以通过分析实际脱离标准的原因来达到日常成本控制的目的：另一方面可检验标准本身是否先进适宜。
在实务中，确定“例外”的标准通常考虑如下几项标志：
1．重要性
例外的标准首先要体现重要性原则的要求，它是根据成本差异金额的大小来决定的。一般来说，只有数额较大的差异才应给予足够的重视。这里金额的大小通常以成本差异占标准成本或预算的百分比来表示，如有的单位将达到差异率在10％以上的差异作为例外处理。
2．一贯性
如果有些成本差异虽未达到重要性标准，但却一贯在控制线的上下限附近徘徊，则也应引起管理人员足够重视。因为这种情况可能是由于原标准已过时失效或成本控制不严造成的。
3．可控性
凡属管理人员无法控制成本项目，即使差异达到重要性标准，也不应视为例外，否则会挫伤责任人的积极性。只有管理人员能够控制成本差异项目，并且达到重要性标准时，才应视为例外。
4．特殊性
凡对医院的长期获利能力有重要影响的成本项目，即使其差异没达到重要标准，也能视为例外处理。
医疗服务成本控制的分类[1]
医疗服务成本控制按照不同的标准可进行不同的分类。
(一)按控制的时间分类
医疗服务成本控制按其时间特征分类，可分为事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制三大类。
事前成本控制是指在医疗服务产品形成以前，对影响成本的各有关因素所进行的事前规划、审核与监督。同时建立健全各项成本的管理制度，来约束成本的支出，预防偏差和浪费的发生，达到防患于未然的目的；事中成本控制是指在医疗服务产品的形成过程中，对服务产品成本的形成和偏离成本目标的差异进行的日常控制；事后成本控制是指对形成的医疗服务产品成本进行的综合分析与考核，利用反馈原理进行的事后成本控制。
(二)按控制的手段分类
医疗服务成本控制按其控制的手段分类，可分为绝对成本控制和相对成本控制两类。绝对成本控制侧重于节流，主要着眼于节约各项成本，杜绝浪费；相对成本控制是开源与节流并重，以达到降低成本的目的。
医疗服务成本控制的程序[2]
从整个医院经营过程来看，医疗服务成本控制包括事前控制、事中控制和事后控制3个阶段。
1．事前控制是指从病房新建、扩建以及新购设备直到医院经营前所进行的一系列降低医疗成本的活动，如费用限额、实物消耗定额等，是一种预防性成本控制。所有这些工作，都应在上年末或本年初做好，使人人明确成本目标及要求，在成本发生之前就置于控制之下。
2．事中控制是对医疗服务实际耗费的控制，包括对原材料、人工、医疗器械等耗费发生过程进行的控制。对成本各项管理情况进行经常性的检查监督，发现问题，及时解决。这种控制，一方面由各责任部门、各科统计核算人员自觉地进行自我检查，实行自我控制；另一方面是由院领导和成本管理部门对全院各个环节的成本情况进行检查。因此，成本的事中控制是在发挥全体人员积极性的基础上进行的，是全员性成本控制。
3．事后控制是对住院病人和门诊病人就诊完毕这一环节的成本控制，具有全面性、总结性和补救性等特点。对本期全部成本进行分析，进一步查明影响医疗服务成本变动的各种因素、成本产生的原因以及应对此负责的部门或个人，总结管理经验，针对存在问题提出管理措施，以指导和改进下期成本核算和成本管理，以达到降低医疗服务成本的目的。
医疗机构成本控制的要求[3]
一、建立成本控制的测算体系
建立科学而规范的成本控制测算体系，应做好以下工作：首先，制定合理的开支定额，应根据情况不断修订定额，使成本控制科学化、具体化；其次，正确划分成本控制的测算级次，如医院总成本测算、部门成本测算、病种成本测算等。成本测算级次划分越细，越有利于成本控制。应定期分析各项目、病种成本费用的执行情况，寻找差异，提出解决措施，加强医院成本测算和费用控制。最后，结合自身特点，建立责任成本制和标准成本制。责任成本制是指通过在医院各部门、科室或班组建立若干责任中心，将责，权、利有机结合起来，围绕各责任中心的经营活动实行自我控制。
二、建立成本控制的组织管理体系
医院领导应不断更新观念，充分重视成本控制，建立统一的组织机构，使医院经济管理办公室和财务科实现业务对接，妥善解决成本测算和成本控制的运行机制问题。各医疗科室、部门应密切配合，主动发现问题，分析问题，制定有关成本控制制度、相关政策和措施，解决问题。行政、后勤部门与时俱进，明确成本控制的目的、意义和作用，增强成本控制意识，自觉培养节约、堵漏、降耗的良好习惯。形成以各部门为经济责任中心的管理、规范、高效、统一的成本控制管理体系。
三、提高全员成本意识
医疗服务是高度技术密集的行业，高素质的医务人员是医疗机构的核心资源，也是影响成本
升降的最重要因素之一。医疗服务质量好坏、效率的高低、效益的多少都依赖于医务人员的工作态度。因此，医院要以成本测算为杠杆最大限度地围绕调动医务人员的工作积极性制定各项规章制度和管理措施，提高全体员工的成本意识，建立健全责、权、利相结合的业务技术、经济奖惩制度，严格考核，奖罚分明，鼓励先进，鞭策后进。
