岗位评价

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岗位评价（Job Evaluation），也称职位评价

　　岗位评价是一种系统地测定每一岗位在其组织内部价值结构中所占位置的技术。它以岗位职责和任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对任职者的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。

　　1.岗位评价以企业劳动者的生产岗位为评价对象

　　岗位评价的中心是“事”不是“人”。岗位评价虽然也会涉及到员工，但它是以岗位为对象，即以岗位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估计。作为岗位评价的对象--岗位，较具体的劳动者具有一定的稳定性，同时，它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统一，能促进企业合理的制定劳动定员和劳动定额，从而改善企业管理。由于岗位的工作是由劳动者承担者的，虽然岗位评价是以“事”为中心，但它在研究中，又离不开对劳动者的总体考察和分析。

　　2.岗位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程

　　在岗位评价过程中，根据事先规定的比较系统的全面反映岗位现象本质的岗位评价指标体系，对岗位的主要影响因素逐一进行测定、评比和估价，由此得出各个岗位的量值。这样，各个岗位之间也就有了对比的基础，最后按评定结果，对岗位划分出不同的等级。

　　3.岗位评价需要运用多种技术和方法

　　岗位评价主要运用劳动组织、劳动心理、劳动卫生、环境监测、数理统计知识和计算机技术，适用岗位排列法、岗位分类法、岗位评分法、因素比较法等4种基本方法，才能对多个评价因素进行准确的评定或测定，最终做出科学评价。

　　岗位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的活动。也就是说这项活动不仅需要大量的人力、物力和财力，而且还要触及许多学科的专业技术知识，牵涉到很多的部门和单位。为了保证各项实施工作的顺利开展，提高岗位评价的科学性、合理性和可靠性，在组织实施中应该注意遵守以下原则。

　　1、系统原则

　　所谓系统，就是有相互作用和相互依赖的若干及有区别又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个更大的系统。系统的基本特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性。

　　2、实用性原则

　　环境评价还必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企业生产和管理工作发展的因素评级因素。尤其要选择目前企业劳动管理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作，以提高岗位评价的应用价值。

　　3、标准化原则

　　标准化是现代科学管理的重要手段，是现代企业劳动人事管理的基础，也是国家的一项重要技术经济政策。标准化的作用在于能统一技术要求，保证工作质量，提高工作效率和减少劳动成本。显然，为了保证评价工作的规范化和评价结果的可比性，提高评价工作的科学性和工作效率，岗位评价也必须采用标准化。 岗位评级的标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据以及岗位评价的技术方法一特定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守的准则和依据。岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。

　　4、能级对应原则

　　在管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理的功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的岗位，能级就高。反之就低。各种岗位有不同的能级，人也有各种不同的才能。现代科学化管理必须使具有相应才能的人得以处于相应的能级岗位，这就叫做人尽其才，各尽所能。

　　一般来说， 一个组织或单位中，管理能级层次必须具有有稳定的组织形态。稳定的管理结构应是正三角形。对于任何一个完整的管理系统而言，管理三角形一般可分为四个层次：决策层、管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同，而且标志着4大能级差异。同时，不同能级对应有不同的权力，物质利益和精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应。只有这样，才能获得最佳的管理效率和效益。

　　5、 优化原则

　　所谓优化，就是按照规定的目的，在一定的约束条件下，寻求最佳方案。上至国家、民族，下至企业、个人都要讲究最优化发展。企业在现有的社会环境中生存，都会有自己的发展条件，只要充分利用各自的条件发展自己，每个工作岗位，每个人都会得到应有的最优化发展，整个企业也将会得到最佳的发展。因此，优化的原则不但要体现在岗位评价各项工作环节上，还要反映在岗位评价的具体方法和步骤上，甚至落实到每个人身上。

　　1)可以为人力资源管理工作提供依据。岗位评估中所收集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据。如确定薪酬等级、确定招聘条件、培训技术标准等。

　　2)容易得到员工的理解。为员工发展指引方向。岗位评估可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意。从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径。便于员工理解企业的价值标准。引导员工朝更高的效率发展。

　　3)有利于改善劳动关系。岗位评估的过程需要员工参与。使得员工对岗位的相对价值有一个大概的判断。岗位评估也为工资结构的确定提供了一个十分准确和值得信赖的基础。这样就能够使组织避免一些由于职位工资而产生的不必要的劳资纠纷。

　　4)有利于实现同工同酬。根据各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等级。能够保证同工同酬原则的实现。有利于消除工资结构中的不公正因素。维护企业工资等级间的逻辑和公正关系。

　　1)以量值表现工作的重要性。对岗位的责任大小、繁简难易程度、工作环境、所需的资格等因素。在定性分析的基础上进行定量测评。从而以量值表现工作相对价值。通过比较量值的大小。能够直接判断工作的重要程度。

　　2)确定岗位等级的手段。岗位等级常常被组织作为确定工资级别、福利标准、出差待遇等各项权利的依据。而岗位评估则是确定工作等级的有效工具。它通过科学、系统、全面的比较来区分不同类别岗位的差异。通过岗位价值的大小划分出岗位等级。而不是通过职位头衔确保了组织内部的公平。举例来说。在组织内部。尽管技术部经理和售后服务经理都是经理。但他们在组织中的价值并不相同。所以工作等级也不相同。同理。在不同企业之间。尽管都有总经理这个职位。但由于企业规模不同。该职位的具体工作职责和要求不尽相同。所以工作级别也不相同。

　　3)使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准。便于比较岗位间价值的高低。使工作间的联系公平、有序。

　　4)薪酬分配的基础。在工资结构中。很多公司都有岗位工资这个项目。在通过岗位评估得出岗位等级之后。就便于确定岗位工资的差异了。以岗位评估作为薪酬发放的基础。有利于减少薪酬发放的误差。能够提供解决薪酬争端的依据。在确定薪酬等级和标准的过程中还需要薪酬调查数据和企业的薪酬战略做参考。

　　5)激励员工。使其为更高级职位而努力。有了岗位评估。员工就知道自己的岗位在组织中所处的位置。清楚高于自己岗位价值的职位有哪些。这样有利于员工设计自己的发展规划。为了获得更高的职位而努力工作。

　　6)提供薪酬谈判的信息。岗位评估提供的岗位等级表是组织薪酬发放的直接依据。能够保证岗位价值高的工作得到的收入就高。这样。如果组织或者员工个人发现实际工资与岗位价值不符就可以适当的调节。这种方法比较客观、公平。保护了组织和员工的共同利益不受侵犯。

　　7)提供职位关系的一些基本资料。岗位评估能够提供职位相对价值的大小的表格。可以作为组织管理工作的基础新资料。通过对照岗位价值表。组织和员工就能明确不同职位之间的关系。这里的关系更强调级别的大小。

　　8)提供一个对组织内新的或已变化了的职位进行分类的统一手段。有了岗位评估的结果。组织就能够将新的或者职责发生变化的岗位通过各评估要素与标杆职位的比较。确定该职位的相对价值。将其归入评估系统中。

　　9)提供一个可以与其他组织内的薪资标准进行比较的工具。作为薪资发放的重要依据。岗位评估使每个职位的薪资更为客观、准确。它可以帮助组织选择与其他组织具有相同价值的岗位。通过比较这些岗位的薪酬来判断本组织的薪酬水平。

　　岗位评估对组织来说比较重要。是组织必需的一项基础工作。通常在组织发生以下情况之时。应该进行岗位评估。

　　1)当觉察到组织内部失衡时。组织内部的失衡主要是由于组织结构的不合理以及各职位职责的不明确造成的。此时。组织需要通过岗位评估获得与价值相关的各种信息。进而调整组织结构。明确各岗位要素。为员工提供参照的依据。

　　2)当企业进行急速增长之后。由于组织规模的扩大。以前的评估结果也需要进一步的完善。原来的评估等级可能比较少。由于职位的增加也应当适当增加职位的等级。避免不同职位之间的级差过大。

　　3)当组织合并和重整之后。此时组织中的岗位处于比较}昆乱地状态。可能受到两个甚至多个体系的控制。为了统一标准。组织需要重新进行岗位评估。营造出公平、科学的组织氛围。

　　4)当员工成本过高的时候。为了控制成本。组织需要弄清楚人力成本到底用到了哪些因素上。此时只有通过岗位评估才能够清晰的判断。按照职位的价值付酬。对员工来说公平合理。对组织来说也避免了某些职位工资高于职位价值的现象。在一定程度上节约了组织的开支。

　　5)当员工士气低落。流动率过高的时候。员工的不满和流动通常与收入不合理、工作没有动力、工作内容混乱、组织氛围差等因素有关。而岗位评估可以解决上述问题。给员工一个公平合理的收入分配、清晰的工作内容和明确的发展方向。

　　1. 岗位名称、编码。

　　2. 岗位所在的厂、车间、科室、工段、作业组及工作地，以及这些组织所具有的职能、所执行的任务。

　　3. 担任本岗位人员的职务，担任相同岗位的人数。

　　4. 本岗位过去若干年内的使用人数、出勤率、加班加点情况，离岗退休、辞职、升迁、调动的情况如何？产生的原因是什么？

　　5. 本岗位担当什么工作任务？任务的主要项目和内容如何？使用什么样的设备、工具，加工什么产品？

　　6. 本岗位受谁领导，为谁服务，又领导谁，上下左右的关系如何？

　　7. 执行本岗位工作的必要条件。包括：

• 本岗位的责任。本岗位在企业经营方向上，在科研、设计、生产、检验、管理上，在设备、材料、工具、技术安全上，以及与他人的工作配合上，承担什么责任？

• 胜任本岗位工作的必备知识。在基础理论方面、专业技术工艺方面、企业经营管理方面、实际操作方面，应具备哪些知识，程度如何？

• 胜任本岗位工作的实际经验。需有什么样的工作实践经验？有多长时间的经验？

• 胜任本岗位工作的决策能力。本岗位需要在哪些问题上作出决策？决策的困难程度如何？

• 担任本岗位工作需要具备的操纵、使用设备、工具仪表、仪器的能力。设备、器具的复杂程度如何？精密准确度如何？对视力要求如何？这些设备、工具、仪表、仪器的价值如何？在使用中，正常损坏、发生差错的可能性有多大？其后果如何？

• 其他必备的条件。如科研人员的创造力、高层领导的组织能力、经营人员推销产品的能力，等等。

　　8. 本岗位的劳动时间和能量代谢率，以及相关的生理测定指标。

　　9. 本岗位定员定额的执行情况，现行劳动定额水平如何？在正常条件下工人完成生产任务的数量、质量如何？原材料、动力、工时的利用消耗情况如何？职工的经济利益与工作责任的关系如何？

　　10. 本岗位的劳动环境和工作环境如何？是否在良好的环境下工作？是否有粉尘、噪声、热辐射、有毒有害气体？在恶劣的环境下需工作多长时间？

　　11. 执行本岗位工作的危险性。本岗位事故的发生率如何？产生的原因和后果是什么？对人会造成什么样的危害？

　　12. 本岗位的负荷程度。执行本岗位的工作任务时，会给劳动者带来多大的负荷量（精神上、肉体上）？是否需要以异常的姿势进行作业？在视觉、听觉上要求注意力集中的程度如何？高负荷工作的持续时间有多长？

　　13. 本岗位需要进行哪些专业训练？科目、时间如何？

　　14. 本岗位对其它岗位的监督责任如何？监督中有何具体困难，程度如何？

　　15. 本岗位对员工的体格、体力的特殊要求是什么？如色盲是否可承担。

　　(1)排列法

　　排列法是在不对工作内容进行分解的情况下，由评定人员凭着自己的经验和判断，将各工作岗位的相对价值按高低次序进行排列，从而确定某个工作岗位与其他工作岗位的关系。

　　排列法的工作步骤如下：

　　①岗位分析。由有关人员组成评价小组，做好相应的各项准备工作，然后，对工作岗位情况进行全面调查，收集有关岗位方面的资料、数据，并写出调查报告。

　　②选择标准工作岗位。所选岗位必须广泛分布于现有的岗位结构中，同时彼此间的关系需要得到广泛的认同；必须能代表岗位所包括的职能特性和要求；标准岗位的数量通常选取总岗位的10%～15%；需建立一个用以排列其他岗位的结构框架。

　　③岗位排列。评定人员必须对有关工作进行全面了解。实际排列过程中，岗位不仅要与标准岗位相比，也要同已排列好的岗位相比。排列后岗位等级通常呈金字塔形结构。

　　④岗位定级。按评判标准对各岗位的重要性做出评判，将各岗位的评定结果汇总，用序号和除以评定人数得到每一岗位的平均序数，按平均序数的大小，由小到大评定出岗位相对价值的次序。

　　(2)分类法

　　分类法又称归级法，是对排列法的改进。它是在岗位分析基础上制定一套职位级别标准，然后将职位与标准进行比较，将它们归到各个级别中去。其工作步骤为：①岗位分析；②岗位分类；③建立等级结构和标准；④岗位测评排列。

　　分类法的优点为：①比较简单，所需经费、人员和时间相对较少。在工作内容不太复杂的部门，能在较短时间内得到满意结果；②因等级标准的制定遵循一定依据，其结果比排列法准确、客观；③出现新工作或工作变动时，容易按照等级标准迅速确定其等级；④应用灵活，适应性强，为劳资双方谈判及争端解决留有余地。分类法的缺点为：①岗位等级的划分和界定存在一定难度，带有一定主观性；②较粗糙，只能将岗位归级，但无法衡量职位间价值的量化关系，难于直接运用到薪酬体系中。

　　(3)配对比较法

　　配对比较法也称相互比较法，就是将所有要进行评价的岗位列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得1分，最后将各岗位所得分数相加，分数最高即等级最高，按分数高低将岗位进行排列，即可划定岗位等级。通过计算平均序数，便可得出岗位相对价值的次序。

　　(4)要素计点法

　　要素计点法又称点数加权法、点数法，是目前大多数国家最常用的方法。这种方法是先选定若干关键性评价要素，并确定各要素的权数，对每个要素分成若干不同的等级，然后给各要素的各等级赋予一定分值，这个分值也称为点数，最后按照要素对岗位进行评估，算出每个岗位的加权总点数，便可得到岗位相对价值。

　　要素计点法的具体步骤为：

　　①确定评价要素及其权数；

　　②定义评价要素，划定要素等级；

　　③各评价要素等级的点数配给；

　　④岗位评价，计算点数，确定岗位相对价值。

　　要素计点法的优点为：①主观随意性较少，可靠性强；②相对客观的标准使评价结果易于为人们接受；③通俗，易于推广。要素计点法的缺点为：①费时，需投入大量人力；②评价要素定义和权重的确定有一定技术难度；③不完全客观和科学，要素的选择、等级的定义和要素权重的确定都有一定的主观因素。

　　岗位评价，对于一个企业组织来说非常重要。透明化的岗位评价标准，便于员工理解企业的价值标准是什么、该怎样努力才能获得更高的岗位。岗位评价中提供的信息也为确定人力资源招聘条件、培训技术标准等各种人力资源管理活动提供了依据。岗位评价的结果为企业薪酬的内部均衡提供了依据。

　　岗位评价的作用具体地讲有以下几点：

　　1．确定岗位级别的手段

　　岗位级别常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等标准的依据，甚至被作为内部股权分配的依据。岗位评价是确定岗位价值大小，进而确定岗位级别的最佳手段。

　　2．薪酬分配的基础

　　在工资结构中，很多公司都有“岗位工资”这个项目。通过岗位评价可以测量出企业各个岗位的相对价值，在此基础上形成企业的薪酬支付体系。这样，企业内部岗位和岗位之间就建立起了一种联系，一方面可以引导员工朝更高的工作效率努力；另一方面，当企业有新的岗位时，可以为该岗位找到较为恰当的薪酬标准。

　　岗位评价解决的是薪酬的内部公平性问题，它使员工相信，每一个岗位的价值反映了其对公司的真实贡献；使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应。

　　3．宽带薪酬设计的必要前提

　　宽带薪酬结构是目前较为流行的薪酬设计方式。宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带薪酬的“带”如何形成，“带”有多宽，离开岗位的分级列档是难以办到的；而岗位的分级列档，离开岗位评价又是难以客观公平的。因此，岗位评价构成了企业设计宽带薪酬的不可或缺的一个环节与前提。

　　岗位评价是一项系统工程，从整个评价系统来看，由评价指标、评价标准、评价技术方法和数据处理等若干个系统构成。这些子系统相互联系、相互衔接、相互制约，从而构成具有特定功能的有机整体。它不仅从属于企业劳动管理系统，而且从属于企业管理大系统。

　　1、岗位评价指标

　　岗位评价是一种多因素的定量评价系统，因而岗位评价因素则是该系统的基础。决定生产岗位劳动状况和劳动量的因素是复杂的、多样化的，即不能也没必要把所有的因素都作为岗位评价的因素。因此，只有正确选择合适的因素，才能达到对岗位劳动进行全面、科学、评价的目的。

　　劳动者在生产劳动过程中，运用智力和消耗体力，都受劳动环境和其他因素的影响。在劳动管理中我们把着几方面的影响综合归纳为：劳动责任、劳动技能、劳动心理、劳动强度、劳动环境，称为岗位评价五要素。从这五个方面进行岗位评价，能较全面科学的反映岗位的劳动消耗和不同岗位之间的劳动差别。

　　为了能在实际工作中，便于对五因素进行定量评定或测定，我们根据企业生产岗位实际情况和管理状况，又将每个因素进行分解，共划分为24个指标。这24个指标中，按照指标的性质和评价方法不同，可分为两类：

　　一类为评定指标，即劳动技能和劳动责任及劳动心理14个指标。

　　另一类为测定指标，即劳动强度和劳动环境10个指标。这类指标可以用仪器和其他方法测定。

　　评价生产岗位的五各因素、24个指标较全面的体现了各行业生产岗位劳动者的劳动状况。但具体对每个行业或企业而言，由于生产经营情况各不相同，劳动环境和条件各有差异，因此，在进行岗位评价时，应具体结合各自的实际情况，从中选择合适的评价指标。

　　2、岗位评价标准

　　岗位评价标准是指由有关部门对岗位评价的方法、指标及指标体系等方面所做的统一规定。它包括评价指标标准和评价技术方法标准。 任何同类事物之间的比较都必须建立在统一的标准基础上，以保证评价工作的正确性和评价结果的可比性。因此，岗位评价也必须采用统一的标准进行评价。用国家已颁布的有关标准和行业标准作为评价标准，并应用国家标准规定的方法和技术进行评价。对于暂时还没有国家标准的部分，则根据制定国家标准的基本思想和要求制定统一的评价标准。

　　3、岗位评价技术方法

　　岗位评价的因素较多，涉及面广，需要运用多种技术和方法才能对多个评价因素进行准确的测定或评定，最终做出科学的评价。岗位评价方法很多，归纳起来主要有排列法、分类法、评分法和因素比较法四种。

　　4、岗位评价结果的加工和分析

　　岗位评价数据资料从方案的设计、评价和加工整理到分析，是一个完整的工作体系。岗位评价数据资料的整理，是为分析论证提供系统和条理化的综合资料的工作过程，是整个评价分析实施阶段的主要工作。数据的加工整理过程就是为了揭示被掩盖的现象之间的相互关系，并通过整理使这种固有的内在关系能明显的用数量关系表现出来，使各岗位间的差异性表现出来，明确的反映不同工作性质、不同工作责任、不同工作环境和不同工作场所的岗位劳动之间的区别与联系，以达到数据资料配套、规范的目的，更好的完成数据资料有机配合、完整配套、规范统一的任务。而对这些加工整理以后的资料进行分析研究则是整个岗位评价工作的重要环节。评价结果的分析研究工作是对整个评价工作的综合和分析，分析质量的好坏直接影响着评价结果的合理运用。

　　综上所述，岗位评价系统的各个子系统都具有特定的功能和目的，同时它们又是相互联系、相互作用和相互依赖的。它们采用各种专业技术方法，以不同的角度，全面的、准确的放映劳动量的大小，为事先企业现代化管理提供客观科学依据。

　　(1)按工作性质将企业的全部岗位分类；

　　(2)收集有关岗位的各种信息；

　　(3)制定具体工作计划，确定详细实施方案；

　　(4)以资料为基础，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素；

　　(5)规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格；

　　(6)先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正；

　　(7)全面实施，包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等；

　　(8)撰写各个岗位的评价报告书，提供给各有关部门；

　　(9)全面总结。

　　某公司是北京一家国有企业，前几年其产品因市场需求大，一直处于供

　　不应求的状态，经济效益还不错。但随着国家对产品市场的逐渐放开和竞争

　　的不断加剧，公司的市场份额逐年减少，虽然公司采取了一些措施，加大了

　　技术改造力度，但局面仍旧未能扭转，公司技术骨干流失情况日益严重。面

　　对日益严重的形势，公司领导开始意识到问题的严重性，于是请专家对其进

　　行诊断，并对旧体系进行了再造设计。

　　经过近两周的深入调查，专家们得出了如下诊断结果：

　　第一，公司岗位的内部公平性得不到体现。由于公司长期以来实行的是

　　结构工资制，传统地按照行政系列、职务级别以及进入公司的时间长短来确

　　定薪酬待遇，职位、部门不分主次，实行同级同酬，职位承担责任的大小和

　　风险均没有在薪酬上体现出来。

　　第二，关键人才的外部市场竞争力较弱。技术骨干的流失，一方面是因为其自身价值没有在企业内部得到体现；另一方面是因为其薪酬处于市场中的较低水平，市场上较高的薪酬水平自然对其有很大的吸引力。

　　第三，员工的职业发展通道狭窄。“管理独木桥”是企业存在的普遍问题。往往只有升到了管理职位上，薪酬水平才会得到提高。所以为了提高收入，员工都紧紧盯着管理岗位，而管理岗位又是有限的。

　　第四，员工的工资增长与个人业绩的好坏没有直接的联系，工资增长实行的是平均主义。当业绩出色的员工发现那些工作平庸的同事收入并不比自己低时，通常的选择就是减少自己的努力和付出。这种缺乏激励的薪酬导致了员工普遍存在着吃大锅饭的现象，积极性和主动性没有调动起来。显然，该公司的情况并不是个例，在我国不少的国有企业都或多或少地存在着类似的问题，那么我们该如何去进行岗位评价呢?专家们经过论证，提出了以下思路：

　　运用科学的岗位评价系统，首先解决内部公平性问题。

　　在很多国有企业里，员工对内部公平性的期望往往要大于其与外部市场比较的满足感。员工内部公平性的满足与否在很大程度上决定了他对薪酬的满意程度。因此，在进行企业岗位评价时，运用科学的岗位评价系统和程序对岗位进行评价，是保证薪酬再造设计是否能顺利实施和得到认可的重要手段。

　　目前在进行岗位评价的时候，大多采用要素评估法，主要针对岗位在组织中的责任的大小、职责范围和工作的复杂程度等因素进行岗位评价，但针对不同的企业，其要素和权重的设计应当是不同的。这就需要根据工资总额以及各个方面的综合因素进行科学的测算，从而得出一个相对比较有说服力的岗位评价结果。

　　调整组织结构和岗位设置，通过岗位序列设计为员工提供不同的发展通路。专家们先将公司的岗位划分为不同的岗位序列，按照岗位序列重新调整岗位，将某些岗位合并或撤销，对某些岗位序列重新进行设计。如设置了主管助理这一岗位；又如，为了使技术序列的员工有增长的空间，给出了专业技术8个级别的做法，按照能力的高低和业绩的大小，分别套入不同级别的薪酬等级。当然，这一切都是在明确各个岗位的职责与任职资格，有规范的工作说明书的基础上进行的。

　　根据岗位评价的结果，重新设计薪酬体系，合理拉开差距。企业存在的严重的分配平均主义在相当程度上制约了员工尤其是关键人才的工作积极性的发挥。另外，与市场外部水平相比，如果自己的薪酬水平低于市场水平，不仅会造成关键人才的流失，同时也难以吸引外部的优秀人才。因此，要提高企业核心能力，吸引和留住核心技术人才是关键所在。专家们提出了“以岗位定职能管理人员和操作人员的工资，以岗位和市场定技术人员工资”的解决办法。比如，把技术人员的工资从市场平均薪酬的40％分位提高到60％分位水平。

　　应该说，科学的岗位序列设计为员工提供了更广阔的发展空间，而薪酬体系设计则用科学的手段激励员工。在岗位序列设计完成后，只有最优化地配置企业的人力资源才能充分发挥企业人力资源的核心能力，竞聘上岗是实现人岗相匹配的有效手段。

　　这个案例反映的问题代表了很大一部分国有企业在转型期面临的问题，值得好好研究。而国有企业要想增强竞争力，在市场竞争中取胜，必须从岗位评价和薪酬体系再造人手，建立长期有效的激励机制，以留住人才、调动员工的积极性和创造性。