企業戰略選擇

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企業戰略選擇(Enterprise's Strategic Choice),戰略選擇（Strategic Choice)

　　戰略的本質是選擇。企業之所以要做戰略，是因為企業的資源和能力畢竟有限，能力不足，不能所有的都選擇。

　　企業戰略選擇是以市場為主導的；技術邏輯是以科技發展為主導的。對於技術邏輯而言，技術本身的進步即足夠了；但對於企業戰略而言，技術本身的進步僅僅是必要條件，還必須綜合考慮市場競爭的多種因素，才能取得成功。

　　所以，企業的技術路線必須服從於戰略選擇，而不能是技術專家決定論，企業戰略之中應包含對技術路線（即技術發展方向）及企業在技術方面的一切努力。

　　20 世紀叨年代初，美國一家以R&D咨詢為主要業務的阿瑟·利特爾公司開發了“第三代R&D管理”的理論，該理論的主旨在於將R&D與企業戰略聯繫起來，正如其作者所說：高層企業管理必須進入第三代R&D管理的新時代，在這個新時代，企業、經營和R&D的管理者共同參與，形成整體的R&D戰略，該戰略以滿足消費者和股東的長遠利益為核心，與企業戰略和規劃緊密相聯。

　　戰略選擇類型主要有以下三種：

　　（1）總成本領先戰略

　　主導思想是以低成本取得行業中的領先地位。它要求堅決建立起大規模的高效生產設施，選擇的市場必須對某類產品有穩定、持久和大量的需求，產品的設計要便於製造和生產，要廣泛地推行標準化、通用化和系列化。如麥當勞

　　（2）差別化戰略

　　所謂差別化戰略就是使企業在行業中別具一格，具有獨特性，並且利用有意識形成的差別化，建立起差別競爭優勢。實行差別化戰略的方式有許多，如樹立名牌；產品有特性；服務別具一格等。

　　（3）專一化戰略

　　這類戰略是主攻某個特殊的細分市場或某一種特殊的產品。前提是；企業業務的專一化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而在某一方面或某一點上超過那些有較寬業務範圍的競爭對手。

　　關於企業戰略選擇的決定因素的分析，管理學家和戰略管理學家有過很多精辟的論述，總體來看可以分為兩條線路：一是從外部環境（特別是產業結構）的視角探討企業戰略選擇的決定因素；二是從內部資源和能力的角度研究企業戰略選擇的決定因素。

　　1956年，美國哈佛大學教授貝恩（Bain）提出了“結構—行為—績效的分析模型” (Structure-Conduct-Performance Model，簡稱SCP模型)，指出企業績效依賴於企業行為，後者又依賴於市場結構。

　　1962年，錢德勒（Chandler）的《戰略與結構——美國工業企業史的考證》一書則把貝恩教授的SCP模型具體應用於戰略決策的分析之中。在錢德勒看來，戰略決策首先要以企業未來的發展為出發點來決定企業的基本目標和與此緊密相關的經營目標和經營方針；然後是為實現經營目標和方針對企業所擁有的資源進行分配和調整的決策行動。錢德勒的理論開創了從外部環境（特別是產業結構）的視角研究戰略選擇決定因素之先河，併為安索夫（Ansoff,1965）的計劃學派和安德魯斯（Andrews,1965）的設計學派繼承和發展。20世紀80年代，以SCP模型為基礎，波特（Porter,1980,1985）提出了競爭定位理論，成為企業戰略選擇的主導理論。波特認為產業結構決定了產業內的競爭狀態，進而決定企業的戰略選擇行為，並最終決定企業的績效。

　　正當波特的理論紅火之際，魯默爾特（Rumelt,1991）提醒人們註意“產業內的利潤差異甚至比產業間的差異還要大”，而且，過分強調市場的作用，往往會誘導一些企業進入利潤很高但缺乏經驗或與自身優勢毫不相關的產業。於是，學者們重新思索美國管理學家切斯特·巴納德（Chester I.Barnard,1938）的觀點：企業組織生存和發展的必要條件取決於企業對外部各種機會的利用能力和企業自身調動職工積極性的能力兩個方面。沿著巴納德的理論邏輯發展了兩大理論流派，即資源學派和能力學派。

　　資源學派的核心思想是：企業競爭優勢是建立在企業所擁有的獨特資源及它在特定的競爭環境中配置這些資源的方式基礎之上的，如果一個企業擁有異質性的有價值的資源，那麼這個企業在資源占有上就具備了一種類似於“壟斷”的市場地位，由此而產生持久的競爭優勢，獲取長期的超額利潤。資源學派強調要素市場的不完全性，認為企業不可模仿、難以複製、非完全轉移的獨特的資源是企業可持續競爭優勢的源泉（Wernerfelt,1984；Barney,1991,1996）。以普拉哈拉德和哈默爾（Prahalad and Hamel,1990）為代表的能力學派認為，企業競爭優勢的根源在於組織內部的能力（組織內部的技能和集體學習及對組織的管理技能），能力的差異是企業持續競爭優勢的源泉。

　　能力學派強調以企業生產、經營過程中的特有能力為出發點，來制定和實施企業競爭戰略。

　　綜上所述，按照競爭優勢的來源可以將戰略選擇的決定因素分成兩類：

一是外界環境，強調外界環境的機遇與威脅以及產業結構是導致企業戰略選擇的基本因素；

二是內部資源和能力，強調企業戰略就是合理配置企業內部獨特資源、整合企業內部各種能力適應環境的變化，才能獲取可持續的競爭優勢。

　　現有的戰略管理理論無法解釋，在面臨通用汽車公司差異化戰略競爭的殘酷現實背景下，亨利·福特為什麼仍然長期堅持低成本領先戰略？主要有三大原因：

　　⑴企業被看成為一個理性整體，它具有完全的理性，能夠預測外界環境的變化，也能夠完全知曉自己和對手的優劣勢，因而，戰略僅僅被看成企業適應環境和保持競爭力的理性手段，戰略選擇研究的焦點主要集中在企業進入最佳戰略位置和努力適應環境的方式；

　　⑵忽視了企業中個體的行為特征，特別是掌握企業控制權之人的價值觀；

　　⑶企業戰略選擇的方向人們高度一致，不考慮企業中個體行為的交互作用。為了對現有的戰略選擇模型進行修正，我們將個人的價值觀、企業的控制權作為決定企業戰略選擇的核心因素，構建了一個“價值觀——控制權——戰略選擇”的分析框架（見圖 1）。

　　一般來說，企業的戰略選擇是為了發揮企業內部的資源、能力、知識、文化優勢來適應外界環境的變化，從而，擊敗競爭對手獲取可持續的競爭優勢（Teece,1997）。外界環境的機遇與威脅、同行業不同企業的戰略競爭是企業戰略選擇的外在動力；企業內部特有的資源、技術、能力、知識、文化等因素是戰略選擇的內在約束條件。只有與企業內部資源、能力、知識、文化相匹配的戰略才能適應外界環境的變化，才能使企業獲取可持續的競爭優勢。但是，由於外界環境的多變性、信息的不對稱性以及人的有限理性，面對同行業不同企業的戰略競爭，戰略實施的結果並不能完全達到預期的結果，必須重新思索具體的戰略實施結果來不斷調整企業的戰略，因而，企業的最優戰略是一個隨著高層管理者認知能力的提高而不斷適應內外環境的動態的調整過程（圖1 雙虛線部分）。

　　然而，企業又是一個人力資本和非人力資本的特別合約，企業最核心的資源是人。企業的戰略選擇不可能完全忽視人的價值觀，也不可能不考慮個人行為交互作用的影響，因而，我們認為決定企業的戰略選擇的內在深層因素是控制權與個人價值觀。價值觀是個人在特定的地域環境、文化環境以及社會習俗、道德環境下形成的一種對世界的看法。由於人們生活的地域環境、文化環境、社會習俗的不同；人們的認識能力存在差別，接受新思想的容量和方式都有差別，因而，不同的人形成自己獨特的價值觀的基礎不同。一旦個人的價值觀產生並最終確定之後，價值觀就會引導人的努力方向，告訴人們往何處努力，達到何種人生目標，因此，價值觀決定了個人行為選擇的最基本方向。控制權主要來源於職權，控制權的大小取決於企業股權份額，個人的人格魅力的高低則可能增加控制權實施的效率。公司的具體戰略選擇是公司內部參與者之間的一個博弈過程，誰擁有了公司的控制權誰就會選擇與自己的價值觀相吻合戰略，以保證個人價值觀的實現。當掌握企業控制權之人的價值觀與企業理性一致時，企業所選擇的戰略就是利用企業內部的資源、能力、知識和文化優勢來適應外界環境的變化；當掌握企業控制權之人的價值觀與企業理性相背時，所選擇的戰略往往是以犧牲企業理性為代價來保證個人價值觀的實現或維持。但是，面對同行業不同企業的戰略競爭，戰略實施的結果如果超過企業成本和資源容忍的範圍，掌握企業控制權之人就會反思自己的價值觀，做有限度的戰略調整（圖1實線部分）。