李·斯科特

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李·斯科特(Lee Scott)

李·斯科特(Lee Scott):全球最有權力的商界人物,沃爾瑪百貨公司總裁兼首席執行官

　　李·斯科特在堪薩斯州巴克斯特溫泉長大，在堪薩斯州匹茲堡大學理工科商學學士學位。他還在賓夕法尼亞州大學和哥倫比亞大學完成了高級管理人員課程。

　　1979年加入公司1993年被提升為物流執行副總裁，1995年又被提升為採購執行副總裁。1998年李·斯科特出任沃爾瑪美國區總裁兼首席執行官。一年後他成為首席營運官，同時兼任公司副董事長，2000年出任沃爾瑪全球總裁兼首席執行官。

　　在他的領導下，公司的各種業態包括沃爾瑪折扣店、購物廣場和社區店、山姆會員商店以及沃爾瑪網站的業務不斷發展，商品選擇不斷改良。

　　1949年3月，李-斯科特出生在美國密蘇里州，但他的父親哈羅德•斯科特很快就把家搬到了美國中部堪薩斯州的一個小鎮。小鎮雖小，但老斯科特仍自豪地稱之為“堪薩斯第一鎮”。由於出了個世界上最大零售店的老闆，小鎮就是不想出名也不成了。

　　為維持全家老小的生計，老斯科特在小鎮開了一家修車廠，生意也算紅火。就這樣，李-斯科特在這裡度過了安靜的童年，並和兩個兄弟一起就讀於當地的中學。

　　中學時期的斯科特興趣廣泛，他熱愛運動，是學校橄欖球隊的主力，同時還是唱詩班的成員。跟很多美國中西部人一樣，中學畢業後斯科特進入了當地的大學———匹茲堡州立大學。

　　斯科特有著敏銳的商業直覺，他很早就認識到努力工作的價值。斯科特說，小時候，父親的勤奮工作使他接受了商業教育的啟蒙。他認識到，要想取得商業上的成功，就必須努力工作。

　　在匹茲堡州立大學就讀期間，斯科特認識了他的妻子琳達，兩人很快結婚並有了個兒子。隨後，這對小夫婦經歷了一段艱難歲月。

　　在匹茲堡一個家庭拖車停車場，斯科特夫婦租了一輛拖車屋。斯科特每天都得到當地一家輪胎廠上班，每小時只掙2美元。午夜時分，斯科特拖著疲憊的身子回到家，但他還要忙著學習以自我“充電”。

　　斯科特回憶說：“那段時間我每天下午3時30分到晚上12時在輪胎廠工作，午夜回家後還要學習到凌晨2時。當時我並不覺得有多麼艱苦，只是到了冬天的時候，拖車屋的暖氣關了，我們冷得瑟瑟發抖。”

　　1971年，斯科特從匹茲堡州立大學獲得商業管理學位，他向《財富》雜誌全球500強企業之一的YellowFreight公司求職，進入YellowFreight公司做銷售。

　　在YellowFreight公司工作期間，一次偶然的機會，斯科特和沃爾瑪公司有了第一次接觸。當時沃爾瑪在美國還是一家小公司，斯科特奉上司之命前去討還7000美元債務。在接觸中，後來成為沃爾瑪總裁的大衛·格拉斯看中了這位小伙子，邀請他到沃爾瑪任職。

　　斯科特謝絕了格拉斯的好意，他當時的回答是：“我可能不是你們公司的最佳人選，但我也不會從一家發展迅速的貨運公司辭職，跳槽到一家連7000美元都還不起的公司謀職。”

　　兩年後(1979年)，格拉斯再次向斯科特發出了邀請，這一次，斯科特動心了，並且一干就是25年。他說，他當時為這家新興公司的企業文化所吸引。

　　據稱，在沃爾瑪公司內曾有一段佳話，而這也深深地感染了斯科特。沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓當初為爭取大衛·格拉斯加盟，曾以其百折不撓的精神來游說他，前後整整花了12年的時間。

　　後來，這個虔誠的“傳道士”終於使格拉斯加盟了沃爾瑪，而且格拉斯於1984年出任了沃爾瑪總裁。而斯科特的到來又延續了這段佳話。1999年，當大衛·格拉斯即將離任之時，他選擇了在沃爾瑪公司服務了20年的斯科特作為自己的接班人。

　　沃爾瑪的職員們都直接稱呼斯科特為“李”，他喜歡來到沃爾瑪商店，混在員工當中。他總是神情輕鬆地出現在他主持的沃爾瑪周六晨間例會或是和他的管理團隊共同參與的營銷會議上，儘管他和他的代表們有時候在這些會議上作出關係幾十億美元的決定。

　　這位總是面帶微笑的總裁做事不喜張揚，他繼承了山姆·沃爾頓一貫的勤儉作風。“沃爾瑪愚蠢地花掉的每一分錢都來自客戶的腰包”，在自傳里老山姆曾這樣寫道。

　　對老山姆勤儉風格耳濡目染的斯科特也繼承了這一傳統。斯科特自己開一輛大眾甲殼蟲汽車，外出開會時為了節省起見，總是與人合住一個房間。他的辦公室也不 過十幾平方米，房間中幾乎沒有任何擺設。如果只看房間的陳設，你根本想象不出這竟是世界頭號零售商、最大的私人企業總裁的辦公室。

　　斯科特作風一貫嚴謹，為人溫和。他至今仍保留著中西部口音，演講時溫文爾雅，面帶微笑；他的業餘愛好非常專一，數十年不改，比如他一直是個狂熱的釣魚愛好者。

　　斯科特的性格也給沃爾瑪打上了深刻的烙印。在任何一家沃爾瑪超市，都會有彬彬有禮的迎賓員對顧客報以微笑和友好的問候；沃爾瑪的員工不會被稱為“雇員”，而是被稱為“同事”；每天營業之前，員工們都要高唱“沃爾瑪之歌”。

　　在斯科特的領導下，沃爾瑪稟承傳統，做到吝嗇全方位。不僅沃爾瑪的總部至今還位於阿肯色州一個改建的貨倉中，而且需要不斷外出的經理們一般是要共用旅店的房間。

　　沃爾瑪把錢都投入到提高效率上去了，在20世紀60年代，它已經建立獨立的分貨系統。沃爾瑪還是第一批使用電腦控制供貨渠道的商家。1988年，它已經擁有專門的衛星通訊溝通系統。

　　據圈內人士透露，沃爾瑪的數控規模僅次於五角大樓。同時，沃爾瑪與供貨商實行一種“結盟”模式。通過這種方式，雙方把從原材料到形成最終櫃臺商 品過程中的所有信息彙集在一起。當沃爾瑪最先與供貨商分享銷售數據時，不僅能夠擴大銷售量，而且還可以得到商品未來銷售量的預估數字。麥肯錫公司認為，沃 爾瑪幾乎可以比美國官方早一個季度得到商品產量的預計值。

　　“關鍵是註意顧客的需求，假如我們的顧客不失望的話，我們的股東們也不會。”這是斯科特教育下屬時常說的一句話。與公司前兩任CEO有所不同，斯 科特並非做銷售起家，而是負責後勤事務，並一做就是16年。這一期間他為沃爾瑪不斷提升規模銷售打下了堅實的後備基礎，包括條形碼的運用及流程管理的建 立。斯科特在成為沃爾瑪的接班人後，明確了高科技的運用和基礎設施建設是未來的核心。

　　分析人士普遍認為，斯科特上任以來，沃爾瑪公司的運營有了很大改善。公司1998年的總收入為1376億美元。5年過後，沃爾瑪的收入平均增長 15.7%。2001年，沃爾瑪在《財富》雜誌500強中超越通用汽車，成為歷史上第三家登上商業頂峰的企業。2002年，在《財富》500強排行榜總收入縮水6%的情況下，沃爾瑪的收入卻狂漲12%，超過第二名通用汽車600億美元，穩坐榜首的位置。

　　對於公司成功的秘訣，斯科特給出的答案卻極為簡單：將產品價格儘可能壓低，同時將成本壓得更低。斯科特曾說：“我認為沃爾瑪的成功並非革命性 的，而是通過不斷改進取得的。1979年我進入公司的時候，每周五早晨我們都開會討論競爭對手的工作。我們這麼做，就是希望學習競爭對手的優點，他們從物 品的擺放到店面的經營，都有很多值得學習的地方。最終我們把學到的東西都融合到了沃爾瑪的經營里。”

　　這個從小鎮里走出的巨人對價格的追求近乎於殘忍，沃爾瑪的格言是“天天最低價”，避免短期效應。所以，它的供貨鏈是久經考驗的，也正是因為長期合 作，成本又可以下滑一部分。沃爾瑪實現超低價的過程中，並沒有過分擠壓供貨商的利潤空間，原因是與沃爾瑪做生意，不需要展銷費用，沒有損耗補償、促銷、折 扣等等額外要求，只需要談妥一個數字就可以敲定合同，這為供貨商省了一大筆錢。“這非常純粹，”一位合作伙伴單位的執行經理人說，“所有那些可笑的費用都 沒有了。沃爾瑪只是為了儘可能低的價格努力與供貨商談判，但他們把好處回饋給了消費者。”

　　在斯科特的領導下，沃爾瑪成為全球收入最高的公司，其市值比時代華納、迪士尼、新聞集團和維亞康姆都高。沃爾瑪的經營優勢明顯，以方便顧客和商品價格低廉的特色著稱，並贏得較多追求實惠的消費者的好感。如今，沃爾瑪全球的顧客人數達到1.4億。　　

　　據英國《經濟學人》雜誌估計，沃爾瑪的低價經營模式，每年可為它在全世界的1.4億顧客節省120億美元。最讓業界“動心”的是，在信息時代，斯科特始終堅持嚴格的選擇標準，從來不在沃爾瑪銷售那些品位低下的雜誌和影碟。　　

　　作為美國最大的零售商，沃爾瑪毫無疑問地制約著整個行業的貨品價格與設計。不過，斯科特不願聽到“沃爾瑪支配著整個行業”這樣的說法， 更情願說沃爾瑪僅僅是“參與”到這個行業中來。但事實上，沃爾瑪的每次擴張都所向披靡，小商家、夫妻店紛紛倒閉，它們根本就無力和沃爾瑪競爭。　　

　　1999年10月,李斯科特到中國,他認為：中國的零售業,發展速度會非常快,競爭也將異常激烈。除了跨國公司的介入,中國國內的零售企業也會成 長起來。大家都有眾多機會,同時也會面臨激勵競爭的挑戰,怎樣對待顧客和合作伙伴將是競爭中最終取勝的關鍵。時刻考慮顧客的需要,並滿足顧客的需要,尊重 顧客、服務顧客是最最重要的。

　　正是這種時刻把顧客需要放在第一位,善待顧客的優良服務品質,以及在價格上為顧客創造價值的經營戰略。使沃爾瑪贏得了顧客的信任,從而帶來了巨大回報。“顧客永遠是對的。”這句李斯科特先生對同仁的告誡一直流傳至今,並一直在為沃爾瑪的繁榮發揮著不可估量的作用。

　　2006年9月22日，在紐約召開的“柯林頓全球倡議論壇”上，沃爾瑪CEO李·斯科特宣佈了公司接下來針對商品包裝的一項改革計劃。這個計劃正式執行的時間表定在2008年開始，目的是當年減少5%的包裝材料。

　　同時，紐約的講話傳遞出更為重要的信息是，沃爾瑪將把包裝是否合格，作為選擇供應商的標準。

　　俗話說，大有大的難處。近年來，沃爾瑪像播種機一樣，把分公司撒向全球50個國家和地區，然而“大”像一柄華麗的雙刃寶劍，讓競爭對手膽寒的同時，也傷害著沃爾瑪自身。

　　斯科特自2000年上任以來一直生活在巨大的壓力之下，他說，一家市值2000億美元的公司每年只要保持10%的增長率，就意味著要增加200億美元的銷售額。沃爾瑪能在征服北美市場後，征服全球市場嗎？

　　危機首先源於內部。2004年6月，美國一名聯邦法官裁決一個指控沃爾瑪公司歧視女員工的訴訟為共同訴訟案，此案涉及現在和以前的沃爾瑪女員工 多達160萬人。如果女員工勝訴，沃爾瑪的損失不可估量。斯科特已經宣佈對工作崗位進行新的分類，採用新的工資結構，確保工資和晉升的公平。斯科特說，如 果(改革後)女性的晉升機會與男性仍不平等，包括他本人在內的高層管理人員明年會少拿7.5%的獎金。

　　斯科特領導下的沃爾瑪目前還飽受其它訴訟之苦。據統計，沃爾瑪每分鐘面對員工或者前員工的投訴高達8000件，而且由於雇員數量不斷增加，公司還要面對更多的集體訴訟。

　　在過去一年中，公司遭到集體訴訟的數量多達42件，其中多數是指控沃爾瑪迫使員工超時工作，有些是指控該公司沒有付加班費或歧視女性。

　　斯科特為此說過：“每天早上我先是閱讀銷量報告，然後就是見律師。”為此，斯科特不得不用更大的力量來處理法律事件。由於沃爾瑪已在美國本土市 場經歷了一波不利的負面宣傳，斯科特本人也親自展開“魅力攻勢”。斯科特表示，他將花更多時間公開出面，確保將沃爾瑪好的一面公諸於眾。

　　另外，斯科特堅持地排斥工會的做法也受到質疑。在美國，每一家沃爾瑪連鎖商店的經理都有權向總部彙報店內員工一切工會活動，而沃爾瑪總部則會立即派出小分隊前往這些商店“解決問題”。

　　一些專家對沃爾瑪進軍亞洲及拉美市場的前景也產生懷疑，在那裡，沃爾瑪面臨當地零售企業和其他外國零售企業的激烈競爭。

　　面對疑惑的目光，斯科特倒是並不擔心，他說：“如果從外面看，困難是無法剋服的，但是如果身處其中，瞭解自身的能力，一切都不成問題。”