工作績效

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工作績效(Job performance)

　　“績效”一詞來源於管理學，不同的人對績效有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指那種經過評估的工作行為、方式及其結果；更多的人認為績效是指員工的工作結果，是對企業的目標達成具有效益、具有貢獻的部分，在企業的管理中常被用在人力資源的研究評估中。

　　工作績效是指人們在工作中所取得的成績^[1]。對組織而言，績效就是任務在數量、質量及效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。

　　鮑曼(Borman)等人在前人研究的基礎之上，將工作績效劃分為任務績效與周邊績效兩種。

　　1、任務績效是指完成某一工作任務所表現出來的工作行為和所取得的工作結果，其主要表現在工作效率、工作數量與質量等方面。

　　2、周邊績效包括人際因素和意志動機因素，如保持良好的工作關係、坦然面對逆境、主動加班工作等。

　　影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵、技能、環境與機會，其中前兩項屬於員工自身的、主觀性影響因素，後兩項則是客觀性影響因素。可用公式表如下：P=F(SOME)

　　公式中P為績效，S是技能，O是機會，M是激勵，E是環境。此式說明，績效是技能、激勵、機會與環境四變數的函數。

　　工作績效取決於七個因素：目標、標準、反饋、機會、條件、能力和動機。決定因素是目標和達到目標的動機。

　　1、目標：是人們孜孜以求的新境界。

　　目標不同於要求。經理走進來宣佈，公司的新目標是在未來三個月使生產率提高10％。不管用什麼字眼，這不是目標，而是要求。在職工們達到10％的增長率之後前，它始終只是一個要求。

　　目標不同於欲望。大家都認為生產率增長10％應該的，但這並不是目標，除非每個人都下決心去實現它。

　　正式目標常常有別於真實目標。甲認為使生產率提高10％是一個好主意，而且有成打的提高生產率的想法。乙也願意，但前提是還能一下班就去托兒所接孩子。丙卻覺得這麼點工資讓人乾那麼多活已經過份了。一家公司在規定正式目標時，很容易誤認為它也會是員工的真實目標。

　　然而，公司的正式目標至關重要。如果員工想獲得成功的表現，就必須明確這個問題的答案：“公司希望我達到什麼樣的目標？”並且知道這不同於回答，“他們要我完成什麼任務。”

　　2、標準

　　標準是目標的基本組成部分。它告訴員工，要成功達到目標，必須做到什麼事情。如果不知道用什麼來衡量目標有沒有實現，就不能明確目標到底是什麼。要分析目前的工作狀況並予以改進，就必須瞭解員工如何回答這個問題："怎麼才能知道自己的工作做好了？"

　　對這個問題最普遍的回答是“沒人抱怨，我就算幹得不錯。”如果這就是標準（經常這樣），就等於員工自立衡量工作表現的標準，而它很可能跟公司所希望有的標準大相徑庭。

　　3、反饋

　　反饋的意思已經變成了“我想跟你說件事”，比如在“我想對你的工作表現做個反饋”這句話里所說的“反饋”。但反饋實際只有一個有用的意思：它是對按照一定的標準、向目標靠近過程中的情況所做的反映。如果這個情況與目標無關，或還沒建立衡量表現好壞的標準，就算不上反饋。

　　比如，經理把助理叫去，說：“我想就你的工作給你一些反饋。”接著說：“他（她）寫信不夠快。”這是反饋嗎？除經理答應過每封信都在三小時內寫完，而上周有三次花了四小時或更多的時間，才算得上是。但如果他們未曾達成過這一標準，這次談話就不是反饋，只能算作未來反饋的基礎。

　　4、機會

　　人們的工作不盡如人意的原因之一是沒有機會。原因是：

　　沒有時間。其他事情更緊迫。當一個公司打算推行一項新計劃，如全面質量管理時，這種現象就特別突出。也許每個人都樂意去做，但如果缺乏明確的領導，人們就會忙於應付繁重的日常生產任務，質量問題就拋到一邊去了。

　　沒有權利。全面質量管理？好極了，但如果頭頭信不過工人，不認為他們應提出革新建議並對此負責，那就別指望有大的進展。

　　先別管員工有沒有時間，但是如果沒有表現機會，就不會有任何結果。他們所要做的是儘力而力，想著“在給我的時間內，我能做成什麼樣？”

　　5、條件

　　培訓人員對員工能獲得何種工作條件很難起什麼作用，但還是得仔細考慮條件問題。理由如下：

　　在不過度干擾公司工作的情況下，可以改變某些程式和過程。例如，對一定數額以下的開銷減少審批環節，因此提高採購效率。

　　甚至即使在沒辦法改變技術時，你至少可以提出它對工作績效有消極影響。例如，由於電腦系統使用不便，不得不花成千上萬個小時去培訓員工；而因為機器靠不住，成千上萬的員工不想再嘗試生產優質產品。

　　6、能力

　　必須先弄懂兩件事。首先，瞭解某事與學會如何做這件事之間有重大區別。其次，要想讓培訓見效，接受培訓後，員工應立即把所學用於工作。大多數培訓人員瞭解這些原則，但許多經理人卻不懂。

　　7、動機

　　訓練員工產生工作激情很不容易。但時，有時還是可以改進激發積極性的方法。

　　提高工作績效的七個因素互相關聯。採用不適當技術會對員工的能力提出過高要求，而若標準不健全，反饋不完善則會挫傷員工的積極性。除了確實每個因素對工作績效的直接影響，還須學會感覺這些因素之間的相互作用。

　　等級森嚴機構不能指望員工有高昂的實現目標的積極性。這也就使它們成了控制型官僚機構，陷於惡性迴圈：員工不按組織要求的方法工作，於是就加強控制。員工不甘受控，因而工作績效每況愈下。公司只得進一步加強控制。如此迴圈不已。

　　通過對管理勝任特征情景測驗的結構效度、效標關聯效度檢驗，我們認為情景測驗是管理勝任特征的有效評價方法,在此基礎上.本研究比較了不同人口統計學背景的管理者勝任特征差異。從比較結果看,首先,管理勝任特征存在職位層次差異,中高、層管理者在管理勝任特征上要高於基層管理者。由於工作內容、職權範圍、角色定位等職位特征的不同，中高層管理者必須具備更高的綜合勝任特征才能應對複雜管理任務.有效的構建T作關係網路.並以高度的責任心保證任務目標的達成。

　　其次，性別差異檢驗結果與以往相關研究結論一致女性管理者在管理勝任特征測驗上的得分要高於男性管理者。Weekly 和Jones等"認為這主要與管理勝任特征情景測驗的性別不利影響有關,管理勝任特征情景測驗更有利於女性管理者。管理勝任特征的性別差異也可能來自於樣本差異有研究者認為能夠勝任管理崗位的女性管理者在總體上有較強的能力。

　　Schmit和Chan等"指出. 由於工作績效的多維性.在人事測評中應該採用多維勝任特征指標。本研究結果支持了這一觀點。從管理勝任特征與工作績效的回歸分析看:涉及管理者團隊協作、人際衝突處理、組織協調等方面能力的關係勝任特征其高低對管理者的人際促進和工作奉獻影響較大;問題解決特征主要涉及管理者綜合分析、問題識別授權激勵經營監控等方面的能力,更多的影響任務績效和人際促進維度:而誠信責任特征主要與管理者的誠信度責任意識有關.是工作奉獻維度的有效預測指標。不同管理勝任特征分別影響相應的工作績效維度。正是由於工作績效的多維性，在未來管理勝任特征研究中應更加強調構思的多維性。