競爭優勢

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競爭優勢（Competitive Advantage）

　　競爭優勢是一種特質。競爭力大或強的才有優勢，那麼這種優勢就是獨特的，否則它就不可能有更大或更強的競爭力。一般地說，只要競爭者在某些方面具有某種特質，它就具有某種競爭優勢。因此，也可以說，競爭力是一種綜合能力，而競爭優勢只是某些方面的獨特表現。之所以稱之為獨特或特質就是不同於別的競爭者的東西，如企業的創新能力比別的強，那麼它的新產品開發就快就準；又如某企業的品牌有獨特的魅力，能更多地吸引顧客，那麼它就更容易開拓市場或擴大銷售等等。所以，競爭優勢是某種不同於別的競爭對手的獨特品質，這種品質難以觀察和測量，但在競爭中是能夠比較明顯地表現出來的，也可以說會脫穎而出。競爭優勢是在競爭中培育出來，也是在日常工作中積累起來的，不過需要用心和智慧，而不是隨意或自然就可擁有的，簡單地說就是修煉的結果。

　　競爭優勢是一種特殊的方式，它可以使組織在市場中得到的好處超過它的競爭對手。

　　競爭優勢的保持是指組織保持憑藉其獨特的競爭力，通過模仿或取代競爭對手獲得經濟價值的能力。

　　根據Porter的競爭優勢模型（Competitive Advantage），競爭性戰略採取進攻性或防守性行動，為企業謀求在行業內的防禦地位，從而成功應對各種競爭力量，併為企業贏得超額投資回報（Return on Investment）。 根據Michael Porter，這種行業水準之上的績效表現就是企業可持續的競爭優勢的基礎。

　　一般認為，競爭優勢主要來自四個方面：一是產品成本和質量；二是企業擁有的特殊資產和專門知識；三是通過設置障礙來阻止競爭對手進入；四是藉助更多的資源或者更大的投入在市場上擠垮競爭對手。

　　在傳統的競爭環境下，這些優勢一旦建立，可能維持幾十年而不會發生變化，當企業從一個階梯向另一個更高的階梯移動時，所需的時間可能是幾十年甚至更長。換句話說，環境是相對穩定的，領先企業的目標是維持自己的競爭優勢和建立一種平衡，非領先企業滿足於現有地位和珍惜領先企業“賜予”的生存機會。在這種情況下，競爭是平和的。

　　然而，在超競爭(過度競爭)環境下，卻不可能長期地維持這種平衡，成功的企業需要通過適當的戰略和行為去獲得暫時的優勢，同時通過打破市場均衡來破壞競爭對手的優勢。在超競爭環境下，一個企業能否成功取決於其能否快速地從一種優勢轉向另一種優勢，如果行業中的某一個企業快速地移向更高的階梯，其他企業必須隨之而上。領先企業越來越快地向上一階移動，而非領先企業也不滿足於它們的現狀，即使領先企業是寬容的，並不想擠垮它們。在這種情況下，即使一個小企業有時也能驅動整個行業向上升級。這種超競爭性企業迫使其他公司或者背水一戰，或者被競爭淘汰。可見，競爭優勢的獲取和保持需要企業不懈為之努力。

　　1、成本領先戰略（Cost Leadership）

　　2、差異化戰略（Differentiation）

　　3、通過擴大或收縮這兩項戰略，則形成第三個競爭優勢戰略 - 聚焦集中戰略（Focus）

　　競爭優勢第一戰略： 成本領先（低成本優勢）

• 實現成本領先，意味著企業成為行業內的低成本製造者。

• 儘管成本領袖依靠低成本實現競爭優勢，但它在價格上也要達到平價水平，至少也應該結合使用差異化戰略。

• 如果超過一個公司致力於成為行業內的成本領導者，那將是一場災難。

• 價格領導優勢往往通過經濟規模來實現。

　　競爭優勢第二戰略： 差異化

• 實現差異化，意味著企業在行業內占據獨一無二、無人取代的地位，並且廣泛地被顧客接受和欣賞。

• 差異化企業也不能忽視其成本地位， 在不影響差異化戰略的情況下， 企業應該儘可能降低成本； 在差異化領域，產品成本應該至少低於企業從買方手中收取的價格溢價。

• 可以實現差異化的領域有： 產品、渠道、銷售、市場、服務、企業形象，等等。

　　競爭優勢第三戰略： 聚焦集中

• 實現聚焦集中，意味著企業成為某一細分市場或行業中的最佳企業。

• 兩個變形： 集中成本和集中差異化。

• 力爭中游
  • 對於那些利潤績效低於行業平均水平的企業來說，這個方子是開給他們的。
  • 只要行業整體水平表現不錯，即便是中游企業的利潤回報也是比較誘人的。
  • 企業選擇餘地很小。
  • 對那些運用聚焦戰略的企業來說，最危險的事情莫過於成功之後開始忽視他們所聚焦的對象。 他們必須尋找新的聚焦對象， 而不是放任他們的聚焦戰略效能減弱。

• 可持續的競爭優勢