紐西蘭航空公司
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紐西蘭航空公司官方網站網址:http://www.airnewzealand.com/
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紐西蘭航空公司為紐西蘭最大的航空公司，是一家經營國際和紐西蘭國內航空業務的集團公司，提供紐西蘭國內和往返澳大利亞、西南等。國際航空運輸協會代碼為NZ；國際民航組織代碼為ANZ；呼號為“New Zealand”。
紐西蘭航空公司的歷史可以追溯至1940年其前身塔斯曼帝國航空有限公司(Tasman Empire Airways Limited - TEAL)的成立。塔斯曼帝國航空公司開通的第一條航線是從紐西蘭至澳大利亞的水上飛機航線。從此，塔斯曼帝國航空公司走上了穩步發展的道路，不斷擴大業務規模和範圍，拓展國際航線。除塔斯曼帝國航空公司提供國際航線服務之外，紐西蘭政府在1947年成立了紐西蘭國家航空公司(National Airways Corporation - NAC)，後者是紐西蘭國內航線的主要運營商，提供國內主要中心城市、省級城市和縣城之間的航空服務，它與塔斯曼帝國航空公司之後為組成今日的紐西蘭航空公司打下了基礎。
1965年4月，塔斯曼帝國航空公司更名為紐西蘭航空公司，繼續只提供國際航線的服務。在塔斯曼帝國航空公司更名為紐西蘭航空公司的13年後，紐西蘭航空公司和紐西蘭國家航空公司於1978年4月合併，組成了紐西蘭第一家提供國際和國內航線服務的航空公司。
2004年6月，紐西蘭航空公司宣佈購置12架新的波音飛機，並計劃提升長途飛行的服務。紐西蘭航空公司斥資超過10億紐西蘭元，訂購了8架波音777－200ER和4架波音787型飛機，並且保有再購買46架長途飛機的權利。這些飛機已於2005年10月陸續投入使用，使得紐西蘭航空公司能夠開發新的航線，增加現有航線的班次，提高客貨運輸的能力，並提高效率和減少廢氣排放量。
Ralph Norris目前擔任紐西蘭航空公司的首席執行官，在他的帶領之下，公司近兩年出現了持續穩健的發展勢頭，比如公司在宣佈訂購4架B787 －8飛機後，再次宣佈宣佈訂購4架更大的B787－9，併成為了新飛機的發起用戶。2006年11月將開通從奧克蘭直飛上海的航線，這是該公司開通的第一條飛往中國內地的航線。
紐西蘭航空公司近些年為什麼會出現“驚天大逆轉”的發展變化？由於旁邊卧著實力和規模更為強大的新加坡航空公司和快達航空公司，它和快達之間的聯盟合作過程在政府監管體制之下一波三折，無法達到非常順風順水的境地。那麼是什麼原因讓公司成功有道？
按照首席執行官在年報中所闡述的：每一個成功的企業都是建立在服務之上。
我們也不例外。三年前，我們重新構架了業務，以人不是以飛機為中心。公司傾聽客戶的意見，以及在他們所認定的事上重塑公司運營。公司對短途航班服務以及獎勵計劃（Airports Dollars）進行了精簡從而產生了較佳的效果；對遠程航線服務進行了變革，在每一航線都為乘客帶來新的價值。這就是公司的發展戰略和成功之道！
任何公司計程車氣都是在挑戰時刻才能體現出，紐西蘭航空公司也不例外。2005年財政年度中儘管面臨種種不利條件和重重困難，公司依然錄得稅前利潤2.35億美元。取得如此佳績的主要原因是增收節支——國內市場和一些至關重要的國際市場表現強勁收入增長；以及大力削減成本，目前可用座公裡的運營成本同比下降了6％。
紐西蘭國內只有區區的百萬人口，國內市場非常有限，從全球旅行市場而言，紐西蘭航空公司也只是其中的小玩家而已。有時候公司感覺在和巨人作戰，本來和快達航空公司結盟的戰略能夠解決公司長期的生存和發展問題，但是來自反壟斷部門的管制讓這計劃實施起來面臨重重困難。因此，如何制訂有效的發展戰略是公司生存乃至繁榮發展的唯一法寶。目前公司的目標非常清晰——在所服務的任何市場都成為第一。聽上去這過於雄心勃勃不太合理。但是在公司整個決策和戰略思維過程中，如何成為第一已成為主導思想。
正是在此戰略指導下，公司推出了許多全新的產品，引入了全新的飛機，實施了許多創新業務，比如說安裝了全球最佳的公務艙平躺座位；全新的超級經濟艙佈局；全球技術一流的娛樂點播系統；全新的餐食等。
與此同時，公司上下一直認為必須持繼加強客戶服務，以滿足公司所提出的目標——持之以恆向乘客提供令人興奮的航空旅行經歷。為此Ralph Norris採取了以下方法： 1、公司實施了標桿項目，從全球尋找在客戶服務方面最佳的航空公司和其它服務行業，以此為榜樣不斷改進自身的產品和服務，同時在內部創新的基礎上進一步支持服務水準的改善。
2、對服務於遠程航線的客艙乘務員進行再次培訓，提升服務技能，以確保乘客感到選擇公司的航班是物有所值、物超所值的。
3、和所有公司有運營業務的國際機場共同合作，精化簡化乘客乘機流程，減少候機樓裡面的“煩惱因素”。
4、公司實施了有效的員工獎勵計劃；那些能夠為旅客提供比現有標準更佳服務的員工都會得到公司認可和獎勵，讓員工建立這樣一種自豪感——我們是在提供全球最佳產品和服務標準的航空公司工作。
2005年公司對一些表現不佳的領域進行了仔細評審，其中包括塔斯曼海(在澳大利亞和紐西蘭之間)航線；一些飛往亞洲航線，以及公司機務工程部門和機場服務部門。通過改進，找到差距，找到不足，這實際上也是一種增收節支的方式。
塔斯曼海之間航線是公司非常重要的市場。按照Ralph Norris的說法：由於國外航空公司“傾銷運力和價格”導致市場受到衝擊。一方面公司呼籲政府關註此事，另一方面並非置身其外而是提出了新的發展戰略。比如來往於兩國之間共有8家航空公司競爭，新航4月15日公佈了和快達航空公司合作的協議書，雙方乘客可以乘坐對方的航班來往於兩國之間。這有待於政府的批准。除此之外，公司對客運銷售方式進行了改革，取消了基礎銷售佣金，大力拓展網上銷售，這為航空公司和乘客都帶來了益處，旅行代理商如果採取更有效和透明的服務費模式，也會受益匪淺。
公司機務和機場服務部門正進行變革，旨在提升它們的運營效率。機務維修提供商是整個行業價值中不可少的組成部分。最近，全球出現了將寬體客機的重大維修和發動機大修業務外包的趨勢。中國已日益成為大規模寬體飛機大修的中心，比如美聯航就將其部分寬體飛機交由北京的GAMCO。這種趨勢表明瞭航空公司希望降低成本。發動機生產廠商如GE和羅羅公司也正在使用其規模優勢奪取發動機維修市場。這些市場因素讓紐西蘭航空公司對自身的維修業務進行了全面評估。公司的部分維修業務在財務上是入不敷出的一旦評審結束，公司就會和相關員工進行磋商實施變革以提升這部分業務的績效表現。
由於公司實施雄心勃勃的削減成本計劃，因此所有人員都能感受到所帶來的痛苦，其中也包括公司機場服務部門，該部門從事客戶服務和地面操作業務，主要是勞動密集型部門。公司充分向員工們傳達了公司核心戰略，為了滿足消費者需要，公司需要重建一個更精簡化的更靈活的業務。今年2月24日，公司就提出警告：由於燃油價格飈升的影響，公司會消減多達470 名員工，公司將全力以赴簡化業務以改善贏利水平。
和所有航空公司一樣，紐西蘭航空公司也面臨著許多非常類似的挑戰。其中最主要的來自壟斷服務提供商。Ralph Norris就認為現在必須對機場的收費進行改革，機場和航空公司相輔相成，共同完成旅客的旅行過程。雙方應該攜手併進，而不是一方缽滿盆滿，另一方則是舉步維艱。
Ralph Norris是這樣描述的：向航空公司提供服務的幾乎都是壟斷者。權力意味著責任，但令人遺憾的是一些服務提供商（例如機場）已經忘記了它們的設施原本是為旅行大眾服務的。紐西蘭的機場所收取的費用遠高於它們的投資合理回報。
實際上獨立的研究機構調查表明：北美和歐洲的機場平均運營利潤大約35%;亞太地區的大約是46％。但是紐西蘭兩個公開上市的機場運營利潤為75％多，這可是全球最高的。這組數字清晰表明瞭現在需要提升對乘客和航空公司的保護，免於過度不合理的機場收費。紐西蘭航空公司目前正在大力呼籲政府建立起公開透明的收費標準。
公司面臨的另一個嚴峻挑戰是如何建立一個可持續發展的，有利潤的，並以消費者為關註焦點的公司。目前所採取的步驟也代表了紐西蘭航空公司企業文化的轉變。這次文化變革是要灌輸更強的運營和財務紀律；在員工隊伍中建立主人翁意識；最終提升員工滿意度（因為這將最終影響道客戶服務和股東價值），倡導所有員工建立成就感而不是權利感。任何一個企業的文化變革是非常艱難辛苦的，公司已經制訂了以旅客為中心的服務理念和企業文化，如何有效和高效的實施是高層管理者每天必須面對的問題。Ralph Norris這樣表示：2002年紐西蘭航空公司鳳凰涅槃，我們是一家相對年青的航空公司，具有良好的增加潛力。整個管理層全力以赴為我們股東建立持久的價值。我們一直在改善運營，持續簡化核心流程，聚精會神關註客戶。
航空公司過時的發展模式正在快速滅亡。整個行業正在不斷演進，未來的航空公司將是完全以客戶為中心；擁有一支精力充沛和靈活易變的員工隊伍；聚精會神關註每日運營，提供超出平均水平的服務和產品，這樣才能在全球航空舞臺一展伸手。
