美國賽百味公司

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　　SUBWAY起源於美國，目前全球加盟店超過26000家，遍佈於八十餘國,目前已成為國際速食業大軍的一個領先者。近幾年皆被美國「企業家」雜誌評選為第一名的連鎖加盟系統。

　　弗雷德里克·德盧卡(Fred Deluca)，“SUBWAY” 三明治和沙拉店的創始人之一，當時他還是一名17歲的高中畢業生，一心想上大學，日後好成為一位醫生。弗雷德里克向他家的一位朋友，核物理專家彼得·巴克博士請教怎樣賺錢交學費。巴克博士曾在緬因州老家見過一家生意興旺的三明治倉品店，他覺得這種生意可以為這個熱情洋溢的學生打下創業基礎。1965年8月，弗雷德里克向巴克博士借了1,000美元，在康乃狄格州的在布里波特辦起了第一家小店，出售新鮮的三明治。

　　作為經營計劃中的一部份，他們制度了在營業的頭十年裡開設32家分店的目標，但時至1974年，只開了16家的分店。怎樣才能達到預定的目標呢？弗雷德里克有什麼妙計呢？答案是成立連鎖加盟店！為什麼不讓其他人共同分享這個機會呢？弗雷德里克和彼得在隨後的一年裡果然達到了開設32個加盟店的目標，計劃如期完成。接著他們又提出了一個新目標；開設200家加盟店。

　　加盟店數目標達到200家之後，弗雷德里克宣佈了他的最新最巨集偉的目標；到1994年開辦經營5,000家加盟店，僅在1991年他們就達到並超過了這一目標。併在1995年達到10,000家，“SUBWAY”連鎖加盟店的總數於己超過15,000家，並且發展速度仍未減緩。事實上，我們以十一年開辦11,000多家“SUBWAY”連鎖加盟店的驚人業績寫下了一部加盟店的發展史，同時“SUBWAY”也將努力發展成為全球第一的連鎖加盟餐飲店。

　　SUBWAY餐館在北美地區之外的首次投資始於1984年12月，首家餐館開張於面積不大的中東島國巴林。此後，SUBWAY賽百味的理念即風靡全世界，餐館也從阿根廷一路開到了尚比亞 。

　　無論SUBWAY賽百味餐館位於何處，其基本選擇表幾乎都是相同的——一些文化和宗教方面的差異當然是免不了的。身處異國他鄉的旅行者完全可以享用到同樣高品質的SUBWAY賽百味食品。

　　進入全球任何一家SUBWAY餐廳，都可以看到統一的裝修設計、統一的菜單，感覺到統一的服務理念，品嘗到全球統一、風格純正的SUBWAY美食。SUBWAY的成功秘訣很簡單——特色就是我的生命線。這些SUBWAY獨具的特色，讓人們在腦海中將三明治與SUBWAY直接聯繫起來。

　　SUBWAY所有工作人員的“三秒微笑”和“三分鐘服務”法則，讓顧客得到最周到最迅捷的服務。三秒鐘服務是指客人在進入店內三秒鐘，所有前廳服務人員向客人微笑問候。顧客點餐到完成製作的時間不超過3分鐘。所有三明治都在您面前現場製作。

　　把盟主與加盟商的關係擴展到周圍的相關情境中，成為現代特許經營企業採用的一個好方法。

　　著名的特許經營品牌賽百味(SUBWAY)在幫助消費者解決問題方面有一個成功的案例。在1999年的一天，美國的一個肥胖大學生來到賽百味的一家店，他表示“自己胖，很慚愧，不敢出門”，希望能夠每天免費吃到賽百味食品，並願意為公司做廣告。當時門店的負責人拒絕了這個胖子，但是把這個消息上報到了公司總部，結果總部的執行官馬上成立了一個團隊，包括營養師在內的專家開始幫助這個胖子管理飲食。一年後奇跡發生了，這個胖子的體重減輕了185磅。他開始為賽百味做廣告，一時在美國引起了社會轟動，吸引了大量的胖子來到賽百味。這成為一個典型的融入消費者環境，從而使消費者成為品牌的傳播者的案例。

　　美國路易斯安那州立大學教授Y-Sho Chen專門研究如何用創新來化解加盟關係的危機。他認為，盟主與加盟商關係建立經歷了兩個階段：第一個階段是父母與小孩的關係，雙方都在不斷地學習和成長，並用大量的時間來進行接觸和溝通，他們的關係受到合同的制約和保護。第二個階段是婚姻關係，盟主與加盟商在合作四五年後，中國一般是三年，雙方開始很熟悉，這時候挑戰出現了，加盟商們覺得自己已經掌握了盟主的商業模式和系統，每個月的租金為什麼還要支付呢？

　　這時候盟主需要創新來增進加盟關係，包括不斷給加盟者興奮點。這裡涉及到品牌建設問題，把盟主與加盟商的關係擴展到周圍的相關情境中，包括員工、客人、供應商等不同主體，這也成為現代特許經營企業採用的一個好方法。

　　《企業家》雜誌將賽百味創始人弗雷德里克·德盧卡比作“特許經營王國的國王”，“特許經營業者思考的不是誰將是下一個麥當勞，而是誰將會成為下一個賽百味”。如何在快速發展的特許經營市場搶占一席之地？弗雷德里克講述了自己的成功之道。

　　1965年，17歲的弗雷德里克用借來的1000美元開了一家小小的三明治店。2004年，賽百味在全世界的連鎖店已達21444家，遍佈全球75 個國家，年營業額超過50億美元。對於成功，弗雷德里克表現得非常謙遜：“我起的作用有限。依我看來，我的工作不過是使顧問團穩住陣腳，並增加公司的市場份額。”

　　《企業家》雜誌認為，成立顧問團正是賽百味成功的關鍵。1998年，《財富》曾經撰寫長文，批評賽百味加盟系統存在的種種問題，特別是賽百味在同一個地區過度擴張，損害了加盟者的利益。為此，加盟者也曾多次控告公司。

　　弗雷德里克在與加盟者的衝突中學到了教訓。1999年，賽百味決定成立代表公司各個利益團體的顧問團，這個顧問團包含了5個部分：廣告委員會、加盟者協會、採購合作社、發展代理人以及公司代表。顧問團每4個月召開一次會議，討論公司的重大走向。弗雷德里克說：“顧問團制度有點像聯邦政府制：很多人共事、共同做決定。雖然有的事情沒做好，但做得漂亮的總是占多數。”

　　正是這種由個人決策向集體決策的轉變，使賽百味獲得了成功，正如弗雷德里克自己所說，公司的力量主要來自“挖掘蘊藏在加盟者身上的企業家精神”。

　　快餐想要持續吸引消費者，美味是不二法門。在美國，很多人把低脂與難吃畫上等號，而賽百味最早逆風而動，獨家推出了低脂三明治。2000年，弗雷德里克收到一封信，一位母親說他的兒子經常以賽百味低脂三明治為主食，結果一年之後體重從193公斤減到了88公斤，這位母親特意寫來感謝信向賽百味表示感謝。弗雷德里克抓住這個機會，馬上以“不是所有快餐都會肥胖”的廣告大做宣傳，使得賽百味的名聲和業務水漲船高。

　　在2004年，賽百味在便利商店、飛機場，甚至學校和醫院等地新設了175個連鎖店。長期以來，這些地點被視作“非傳統地點”而被忽視，但賽百味的這一戰略大獲成功。弗雷德里克說：“我們給人們帶來有關門面佈局、公司的規模設置等方面不同的理念，我們的創新模式為其他人提供了一個新的選擇。”

　　在自己的著作《小資本創大業》中，弗雷德里克把創新列為成功的關鍵。他在一次演講中曾表示，缺乏鼓勵集體創新的機制，缺乏自發創新的意識，是中國特許經營權提供者的欠缺之處。

　　“做了39年生意，我還得學習。為了尋找極重要的經營策略，我得不斷地冥思苦想、孜孜求索。當你最終找到答案、豁然開朗時，你就會用手指敲自己的腦殼，為什麼自己以前那麼笨、不這樣做呢！”弗雷德里克透露，賽百味的一個長期目標是2010年時，在世界上的連鎖分店增至30000個，美國以外的連鎖店達到7500家。

　　在《小資本創大業》一書的自序中，弗雷德里克對試圖創業的人們說，成為小型企業家有幾個條件，“他們需要一個創意，一點資金，最重要的，是創業的渴望”。他說：“在如今這個裁員的年代里，人們搬回小城鎮生活，過更簡樸的日子，這說明小型企業的時代已經來臨，企業家的舞臺就在眼前。”