積極慣性

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　　積極慣性是哈佛商學院助理教授唐納德·蘇（Donald N. Sull）在其《優秀的承諾》一書中提出的概念。所謂“積極慣性”，就是管理層加速用過去成功方程式應付所面對的大變局的傾向。他認為這種傾向將嚴重影響企業未來的發展。

　　一、變硬的成功方程式

　　如果創業者的方程式一炮走紅，從客戶、員工、投資人到模仿者，都將被吸引而來。這種正面反饋，將強化管理層的信念，促使他們通過增資等手段強化該方程式，從而加強及擴大原有配方。一再重覆同樣的事情，久而久之，除了現有方程式外，大家就不再考慮其他做法。成功方程式的個別要素變得愈來愈沒彈性，而連接各要素的環節也會變得愈來愈緊。只要外在競爭、技術、法規等環境一直保持穩定，公司便能長久套用既定方程式，無須擔心。然而一旦情況有所改變，競爭環境的要求將與現有成功方程式利益間產生差距。經理人在初期階段就看到這一差距，也常迅速採取行動，期望消除差距。然而已僵化的方程式，卻促使他們猛踩油門，讓已陷在坑洞的車輪愈陷愈深。

　　二、戰略框架變成眼罩

　　戰略框架是一共同心理模式，將左右經理人與員工如何詮釋外在競爭環境。心理模式幫助公司員工回答一些主要的戰略性問題，例如，“我們屬於哪一行？誰是最具威脅的競爭者？”有了戰略框架，不僅未來經營有重心，經理人也能掌握重要信息。然而框架可以讓經理人看見事情，但可能也會遮住經理人的眼睛。在同一框架下，經理人一直註視著某個事業的同一面貌，其眼光將局限於此，以至於看不到現有領域以外的機會與威脅。待戰略框架變得愈來愈硬，經理人就會不斷地把意外信息硬擠入現有心理模式，視壞消息為好消息，或完全視而不見。

　　三、資源開始僵固變成里程碑

　　資源包含有形資產，如工廠或設備，也包含無形資產，如品牌和技術。由於資源具備耐久、專業化與非流動的特性，將約束公司採取特定行動。擁有寶貴資源的公司，將從資源獲取源源不斷的利潤，如同房東興建公寓，定期收取租金一樣。經理人遲遲不肯重新配置資源，因為他們擔心此舉將損及原有資源，等於迫使他們一切重來，即使他們願意這樣做，也比新創公司落後一步，因為新創公司已取得先發制人的優勢。最後，經理人通常用資源鑄造出公司現有的戰略框架、流程、關係與價值觀，從而讓公司步入積極慣性的泥淖。

　　四、流程變成例行作業

　　流程和戰略框架一樣，同為構成一家公司成功方程式的要素。流程是指一個組織正式與非正式的做生意的方式。當一家公司嘗試做一件新事情時，人們通常會試驗一些不同方法去完成它。當經理人發現某個流程用起來很順時，通常會停止試驗，針對好用的流程做出承諾。一旦決定使用特定流程，組織就不會浪費時間與精力於其他地方，有了更多經驗後，生產力自然愈來愈高，一個複雜組織在協調其內部活動時，也需要有大家都認可的流程，否則未來將出現一些不可預測的事。當環境變遷時，經理人之前對現有流程所投入的承諾，將會促使他們做出對積極慣性的響應。

　　五、關係變成桎梏

　　除了戰略框架、資源與流程外，經理人還對兩種關係做出承諾：一是與客戶、投資人、政府、供貨商以及有能力取得公司未擁有重要資源的生意合伙人的“外部”關係；二是各事業單位，例如構成組織圖各要素之間的“內部”報告關係。經理人利用不同機制，針對上述關係做出承諾。如果關係一直未改變，久而久之就會變成桎梏，使組織失去彈性，而使經理人陷入積極慣性的陷阱。若與客戶一直維持一成不變的關係，一旦技術、法規或客戶偏好有改變，公司就無法有效應付。

　　六、價值觀變成僵化的教條

　　等到公司逐漸成熟時，當初被創始人一再強調的價值觀，最後通常會演變為僵化的原則與規定，收錄在厚厚的員工手冊內。過去是活生生的價值觀，後來卻漸漸變成過時的教條。與其說它們能鼓舞士氣，不如說它們會產生壓抑作用；與其說它們能集中力量，不如說它們在迫使人們無意識地服從。其結果又是讓經理人陷入積極慣性的陷阱。

　　企業想要論斷是否陷入了積極慣性，可以註意以下八大危險信號：

• 公司自誇績效卓越；
• CEO上了主要商業雜誌封面；
• 管理大師贊揚公司為傑出企業；
• 為自己的成功立碑紀念；
• 成功後以自己姓氏命名；
• CEO著書立說；
• 公司高級主管像一個模子刻出來的；
• 競爭對手和你有相同的郵政編碼；