歐洲迪斯尼樂園項目開發失敗
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20世紀50年代在加利福尼亞州建立的迪斯尼樂園是世界上第一個主題公園，20世紀60年代美國迪斯尼樂園的開業作為世界上主題公園的成功開發和經營的典型案例，常常為世人所稱道，並且隨著旅游業的興起，迪斯尼開始向海外擴張，1983年迪斯尼成功嚮日本東京擴張，日本迪斯尼樂園的成功也為迪斯尼樂園向其他國家擴張提供了信心，1991年歐洲迪斯尼在法國開業，這也引起了眾多媒體的競相報道。
1992年4月，歐洲迪斯尼樂園向歐洲游客敞開了大門。這座坐落在巴黎城東20英裡外馬恩河畔的樂園，按照設計將成為迄今為止迪斯尼公司最大的、主題最豐富的樂園。它比加利福尼亞州阿納海姆的迪斯尼樂園，佛羅里達州奧蘭多的迪斯尼世界，還有日本東京迪斯尼樂園都要大。早在1989年，當時人們就相信“歐洲迪斯尼樂園”會成為由董事長邁克爾?艾斯納（MichaelEisner）和總裁弗蘭克·韋爾斯（FrankWells）領導的迪斯尼母公司的搖錢樹。然而，情況似乎比決策者們預計得更為複雜。
在美國本土，迪斯尼發展前景似乎受到了局限，向歐洲擴張被認為是迪斯尼在20世紀90年代的主要增長點。迪斯尼公司與歐洲的情結淵源已久，迪斯尼的早期故事大多來源於歐洲的民間傳說。因此，迪斯尼對於歐洲人來說一點也不陌生。在歐洲建設主題樂園的想法最早出現在1976年，但是直到1982年，在法國政府高層官員陪同迪斯尼公司的要員去法國北部和東部進行選址考察後才為人所知。不久之後，東京迪斯尼樂園開放，在短時間內取得巨大成功，創造了新的參觀人數記錄。因此，一個新的歐洲迪斯尼樂園，似乎成了讓艾斯納傳奇再一次得到延續的加油站！他批准了對歐洲迪斯尼樂園選址進行最終的決策。
公司很快在由葡萄牙到西班牙、法國、義大利、希臘等200多個候選地點中，將範圍縮小到西班牙和法國。西班牙認為，基於該國長年溫和的、陽光明媚的地中海海洋性氣候，他們才具有最強有力的投標砝碼，可惜的是巴塞羅納周圍沒有足夠大的地盤來發展。
最後，法國政府慷慨大方的優惠措施，加上給人深刻印象的地區人口數據，促使迪斯尼董事長艾斯納選擇了巴黎。據計算，歐洲有3.1億人居住在離歐洲迪斯尼樂園只有兩小時飛機路程的範圍內，其中1700萬人可以在兩小時內開車抵達樂園，這比其他任何樂園選址都具有人口優勢。談起法國北部凄涼的冬季氣候，令人對該項目感到悲觀，但是這種悲觀情緒被日本迪斯尼的成功驅散：在日本，堅定的游客冒著寒冷的風雪去享受美國式的情趣。此外還有人爭辯說，巴黎城本來就是全世界各民族游客心目中最受歡迎的歐洲城市。這些積極因素足以抵消法國的惡劣氣候和刁鑽的民族個性帶來的負面影響。
歐洲迪斯尼樂園董事長羅伯特·J·菲茨帕特裡克（RobertJ.Fitzpatrick）在1990年春天說，“在下個世紀到來之前，歐洲迪斯尼樂園將是我們最大的工程項目。”迪斯尼公司的高管人員特別註意糾正他們在以前的其他樂園項目中的錯誤。加州樂園項目中，投資者搶購了阿納海姆迪斯尼樂園附近未開發的土地，以限制樂園的過度擴張，損失了迪斯尼公司通過周邊房地產開發獲利的機會；奧蘭多樂園的占地面積非常大，但是迪斯尼高管低估了消費者對於旅館的需求，因此失去了在酒店業發財的機會。在東京，迪斯尼公司未能取得樂園的所有權，因而無法保證迪斯尼品牌形象的特許權（在東京，迪斯尼公司只是收取許可費。這次擁有歐洲迪斯尼樂園49%的股份，迪斯尼將從樂園管理費和商品銷售提成兩方面獲利）。迪斯尼高管決心一定要在歐洲避免這些失誤再度發生！
根據法國政府在1987年3月簽訂的總協議，歐洲樂園51%的股份將出售給歐洲投資者，因而新股一半左右售給了法國人。當時工程造價為120億法國法郎（18億美元）。開始，迪斯尼以8.5億法國法郎（約1.275億美元）買下了原始股份。在公開發行以後，迪斯尼的股份因它那神奇的名字“迪斯尼”陡然漲到了10億美元。
法國急於得到這一工程項目，這樣一方面可以減少人員失業，另一方面想藉此提高自己作為歐洲旅游中心的地位。法國政府期望這一工程至少可以滿足３萬人的就業，每年可以從國外觀光者口袋裡獲得10億美元的收入。因此，法國政府提供了慷慨、靈活多樣的優惠措施：高達48億法國法郎的低於市場利率的固定利率貸款；取消建設施工費方面的稅款；由法國政府免費建造連接巴黎到樂園的公路、鐵路——英國英吉利海峽海底隧道公路即將開通，巴黎一里昂間高速火車預計從1994年投入運營開往樂園；以1971年農用土地的價格將4800英畝土地賣給迪斯尼。樂園以外的度假和房地產開發預計到1992年到1995年期間完成，收入將達計劃總收入的四成左右。就像一位分析人士評述的那樣：“歐洲迪斯尼也許不需要米老鼠，僅僅靠房地產開發就能賺大錢。”
菲茨帕特裡克說，“我最大的擔心是我們的成功太耀人了！它不可能失誤，他們是營銷之師，當這一地方對外開放時，人們可以看到它將是多麼完美，他們懂得如何讓人們歡笑——即使是法國人。”
公司管理者最初預期僅在第一年就有1110萬歐洲人參觀這一“聖地”。他們預計的理由是：自美國迪斯尼公園開業以來，每年吸引4100萬游人，如果歐洲迪斯尼以同樣的比例吸引游客，在西歐的3.7億人口中，將有6000萬人參觀游玩。
助長這一樂觀情緒的另一事實是：公司決策層認為，歐洲人比美國人擁有更多的假期，如在法國和德國，職員們擁有五周的假期，而美國職員只有２－３周。儘管早期的三家法國公園的失敗應給這些樂觀主義者敲響警鐘，但他們認為這完全是兩碼事。1987年至1991年間，耗資15億美元的三個娛樂公園在法國開業，而三家都經營平淡。1991年，已經有兩家倒閉。菲茨帕特裡克認為迪斯尼是完全不同的故事，他說：“在我們敞開大門之時，我們已耗資２２０億法郎。這意味著我們可以對更多的事情予以關註——服裝、賓館、商店、垃圾箱等，還可以創造一個令人激動興奮的樂園。”
公司認為，顧客為了獲得迪斯尼的產品不會太計較價格的高低，因此將票價定為成人51美元，兒童34美元，而奧蘭多的票價分別為40美元和26美元。迪斯尼高管簽署了一個擁有5200套房間的酒店建造合同，，比度假勝地戛納城全城的旅館房間還多，房間的價格定為每晚97美元到395美元不等。他們預計，76％的房間將被興高采烈流連忘返的游客租用。酒店銷售方案依據這樣一個假定：每一個到迪斯尼的游客都想得到一頓環境優雅的豐盛大餐！因此，迪斯尼樂園禁止野餐。樂園不提供含有酒精成分的飲料，這與迪斯尼公司的“家庭價值觀”一致。迪斯尼公司預計，每位游客每天用於食品和商品的消費是28美元。由於法國的氣候非常惡劣，為保證全年游客人數的穩定，樂園的大部分將被建在室內。
預測的依據之一是東京迪斯尼的成功營收。從1990年到1992年初，約有1400萬人游覽了東京迪斯尼樂園，而且四分之三是回頭客。一個四口之家到東京迪斯尼樂園玩一次，在附近的飯店住上一夜，輕輕鬆松就花掉了600美元。
20世紀80年代董事長艾斯納和總裁韋爾斯使迪斯尼公司起死回生的成功歷史記錄使人們相信：這兩人永遠也不會犯錯。“自從他們來了之後，他們從未走錯過一步，從沒做錯過一件事，沒有任何失誤。”一位前任迪斯尼經理人員說：“人們傾向於認為他們做什麼事都能做得完美無缺”。艾斯納和韋爾斯所取得的令人難以置信的發展記錄進一步證實了這種信念。在歐洲迪斯尼開業之前的七年裡，他倆主要通過公司內部增長，使迪斯尼的收入從10億美元猛增到85億美元。
數十家銀行在法國巴黎國民銀行、東方匯理銀行和法國城市銀行等三家銀行的牽頭下，急切地與樂園簽署協議提供建設貸款。一位銀行家見瞭如此巨大的交易額後，深表憂慮。他說，“這家公司被抬得太高了，風險太大。”批評家指責說，該融資計劃風險太大，完全指望將來的房地產交易的資本收益。
面對這些反對意見，迪斯尼公司的反應是，這些觀點反映了歐洲人謹小慎微的舊世界思維方式，反映了歐洲人對美國式開放的融資行為不理解。迪斯尼的支持者們指出，在迪斯尼股票發行兩年多來，股票價格持續上漲，而且起初的貸款利率也很低。
迪斯尼曾樂觀地假定20世紀80年代歐洲不動產業的繁榮將會持續到整個90年代，而且利率和貨幣會保持穩定。如此的假定使得歐洲迪斯尼高度依賴於舉債融資。歐洲迪斯尼樂園預計樂園外部的房地產開發將會產生利潤，幫助償還34億美元的債務。償還完債務後，樂園反過來又可以籌資在附近建造第二個主題樂園。這個樂園靠近米高梅電影公司的外景地，它將給迪斯尼招攬更多的游客來住滿正空著的旅館房間。
1992年4月開業時，歐洲迪斯尼公園展開了一場大規模的宣傳和公關活動，旨在把迪斯尼的那些寓言般的傳奇經歷宣揚給現在的歐洲人。來自歐洲各大新聞媒體的2500人進入新建的迪斯尼公園，不少記者都被迪斯尼公園的開業儀式和迪斯尼公園的職員的熱情所深深打動。
然而令人扼腕的是，打那以後，先是歐洲迪斯尼樂園在1992－1993財政年度虧損了近10億美元，爾後在1994年春，總裁韋爾斯又死於空難。1994年，那些話像陰影一樣籠罩著樂園。其時，房地產開發計劃已經被迫終止，旅店房間仍然空空蕩蕩沒有房客，有些甚至在第一年的冬天就已經關門大吉。
在2002年，歐洲迪斯尼公園營業收入僅為10.531億歐元，與2001年相比下降了2.1%；虧損額高達5600萬歐元（約合6600萬美元），遠大於分析師先前預測的虧損5330萬歐元的預期，與2001年相比增加了70%。面對虧損擴大的勢態，迪斯尼公司決定在2004年3月將門票價格下調，以吸引更多的游客。
時至今日，歐洲迪斯尼公園依然連年虧損，成為迪斯尼公司的一個沉重包袱。歐洲迪斯尼樂園，究竟算是失敗的案例還是艱難的成功，現在尚未可知。在我所知的企業中，能堅持這麼長的市場培育期、以及曠日持久的大手筆投入，迪斯尼還是第一例！可見，跨文化經營和管理是一個恆久探索的課題。
（一）迪斯尼選址問題上
迪斯尼通過法國政府低價購買了1950公頃的土地，並且大部分的土地都來自於農田，在美國人的眼裡不值得一提的土地問題卻引起了法國當地人民的不滿。法國人非常重視自己的文化，並且民族中心主義很強，他們看不起美國人的文化，稱美國人為“美國佬”。美國人的做法令法國人非常氣憤，法國人甚至認為美國低價收購法國土地是一種侵略行為，並且美國人將很多的法國農民趕出家園引起了很多農民的不滿，這同時激起了法國人的愛國主義情懷，法國人的民族情結是美國迪斯尼失敗的基石。
（二）迪斯尼在談判中犯的錯誤
在適應法國文化中，歐洲迪斯尼也犯了一些錯誤。在美國的法律中，為了保護顧客的安全防止意外發生自動式噴水滅火系統必須安裝，然而在法國法律中，自動式噴水滅火系統並不是必需的，只要有必要的逃生通道以及緊急情況下充足的水源即可。面對文化的差異，他們採取談判的方式來解決，然而談判中，迪斯尼卻犯了一些錯誤。談判開始，迪斯尼就通過律師而不是公司的高管來解決建設以及合同問題。在法國文化中，只有談判到最後問題解決不了才會動用律師，是不得已才會用的方法，被視為談判失敗的標誌。另外，談判中美國人的毫不讓步進一步激發了矛盾，好像在宣稱美國人的方法要優於法國人的方法。談判的失利也是歐洲迪斯尼失敗的重要原因。
（三）雇員的工作彈性以及穿著習慣
法國人崇尚浪漫喜歡自由。在法國，對於雇員在工作時的穿著、外貌並沒有特殊的規定，也使法國人習慣了工作時輕鬆的氛圍。然而迪斯尼並沒有考慮到文化差異，眾所周知，迪斯尼乾凈利落的員工外表為傲，迪斯尼公司規定雇員不得留鬍鬚，指甲不能太長，不能帶耳環等，這對於天性崇尚自由浪漫的法國人無疑是一個挑戰。
法國人經常放假長達一個月，一般來說法國人不會選擇只有一兩天狂歡的主題公園。另外法國人很少在主題公園內買紀念品，並不像美國人和日本人那樣會買很多迪斯尼主題公園的紀念品，然而迪斯尼主題公園提供了各式各樣的紀念品，紀念品的經營是美國迪斯尼成功的重要原因。法國人的消費方式使迪斯尼紀念品服務遇到了很大挑戰並造成了第一年的巨大虧損。法國人去迪斯尼消費一般只住一個晚上，並不像美國人那樣會住三四天，這樣就導致旅館的入住、結賬程式使用頻繁，迪斯尼安排的電腦不足以支撐如此頻繁的程式，這就導致了顧客結賬、入住時的大量堆積。
（五）飲食偏好
在正常的工作日，法國人一般不會坐下來吃早餐。然而在假期中，法國人更偏好於坐下來吃早餐、午飯。並且法國人習慣定點吃飯，要到了早飯、午飯的時間才會去吃。另外，天性浪漫的法國人喜歡在午飯時喝點白酒。這些習慣對於迪斯尼來說無疑是個災難。早餐時間，迪斯尼的旅館用餐房間過於擁擠，同樣午餐時間，公園的餐館也是過於擁擠造成很多顧客不滿。然而過了午餐時間，餐館便是空無一人。顧客抱怨等餐時間太長和不得不快速用餐的壓力。雇員也抱怨午餐時間工作過度。另外，迪斯尼在午餐時禁止喝酒也造成了很多顧客的不滿。
