平安人壽保險公司

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平安人壽保險公司官方網站網址:http://life.pingan.com/

　　中國平安人壽保險股份有限公司是中國平安保險（集團）股份有限責任公司旗下的重要成員，於2002年成立。中國平安人壽與國內保險事業同步成長，歷經十餘年發展，業務規模和業務品質位居國內壽險公司前列。

　　中國平安人壽保險股份有限公司首開國內個人壽險營銷之先河，憑籍先進的體制、優秀的經營理念、富有魅力的企業文化培養和建設了專業化員工隊伍，目前擁有超過18萬人的代理人隊伍。在業務發展中，還建立了後援、培訓、IT支持平臺，個險、團險、銀行代理三大渠道系統和完整的產品體系滿足客戶個性化服務的需求，從傳統的儲蓄型、保障型產品，到非傳統的分紅型、投資型產品，為客戶提供多元化產品服務。

　　中國平安人壽保險股份有限公司還引進多名海內外資深保險專家進入管理高層，實現了將國際化的管理經驗和本土實際的有機契合，保持和增強了平安壽險在銷售、精算、產品、品牌、培訓等領域的優勢地位。

　　目前，中國平安人壽在國內共設有35家分公司，超過2600個營業網點，服務網路遍佈全國。平安壽險開通第一家全國集成的呼叫中心95511，首創一年一度的客戶服務節活動，在業內率先推出國內外急難援助服務，並憑藉規範、完善、人性化的3A客戶服務體系蟬聯2002、2003年度“中國最佳CRM實施”優勝企業稱號。

使命：讓每個家庭擁有平安

　　通過專業的保險計劃和綜合金融服務，為客戶提供終其一生保障設計和財務規劃，讓客戶及其家庭遠離對風險的恐懼，擁有更加和諧、幸福的未來。

理念：執善心 築大業

　　以愛與責任為基礎，發自內心地釋放善意，為我們的專業註入信仰與靈魂，幫助公眾獲得生活安寧，推動社會和諧進步。

　　中國平安人壽保險股份有限公司（簡稱“平安人壽”）一個普通的控制團險業務員的手段對保險公司團險人力資本市場產生了微妙的影響。

　　一位合資壽險公司負責團險業務員招聘的人士告訴：“平安人壽的1／12法讓我們想挖他的人都很困難。”

　　平安人壽一直充當了保險市場最大的“跳槽人員輸送者”的角色。

　　而所謂“1／12法”就是平安人壽將團險業務員的佣金分割開，分批分時間段來發放，通過這種“時間上的延長”和“利益上的捆綁”來控制團險業務員的忠誠度。

　　儘管從2004年底對外資壽險公司放開團體保險業務以來，各外資公司都對團險市場這個大蛋糕虎視眈眈，但半年過去，多數外資壽險公司在團險業務上並無太大進展。其中很大一個原因在於業務人員的缺乏。

　　2004年12月23日第一批獲准經營團體保險業務並拿下外資團險第一單的中英人壽北京分公司至今只有10名業務員，而在今年3月憑藉股東優勢將200萬元團險保費收入囊中的中意人壽北京分公司的團險業務人員也只能以個位數計。

　　平安人壽從1989年開辦團險業務以來，在團險市場中已經占有絕對市場份額和人員優勢。儘管其團險業務員一直是各個新公司紛紛盯上的挖角對象，但團險業務員的流出卻並不像內勤和代理人那樣頻繁和成規模。以北京為例，從2004年年初至今，平安人壽北京分公司團險部有近10名內勤員工主動請辭轉至合資或新成立的壽險公司；而同一時期，在公司近100名團險業務員中到其他公司另謀高就的卻僅有兩三個人。

　　一紙通知，兩類津貼

　　平安人壽的《基本法》中規定，平安人壽團險直銷業務人員的薪資收入由以下幾部分構成：基本工資、業務津貼、年（終）中獎和其它收入。

　　像所有的銷售工作一樣，業務津貼屬業務人員的主要收入來源，在壽險公司是對不同的險種規定出不同的獎金計提比例，對每一張保單的保費收入按其相應的計提比例計算業務員應得的業務津貼，之後按各地相應的稅收規定在扣除個人所得稅後發放給個人。

　　一直以來保險公司比較通行的作法是，本月發放上月的基本工資和業務津貼。

　　但是，平安人壽目前的作法卻與其他公司有些不同。2004年6月，平安人壽團險事業部下發《調整團險業務人員業務津貼月度發放規定的通知》，規定每筆業務的業務津貼將不再一次性發放，而是將其分為開拓津貼和服務津貼兩部分，其中開拓津貼為單筆業績產生的總津貼的40％，在業績發生的當月一次性發放；服務津貼為該筆業績產生的總津貼的60％，自業績發生當月起的連續12個月逐月發放，每月發放的額度為該筆業績產生的總津貼額度的5％。

　　對於這種劃分，平安人壽團險事業部的說法是：開拓津貼為業務人員開拓業務而取得的津貼，服務津貼為業務維護和客戶服務而取得的津貼，這是為避免業務員收進保費取得收入後不再為客戶提供應有服務而制定的措施。

　　按照上述規定，平安人壽團險業務員的收入計算變得異常複雜。每月業務員所得業務津貼為當月各筆業績的開拓津貼與當月及歷史各筆業績在本月可領取的服務津貼之和。

　　而最讓業務員不滿的是，如果一筆業務沒有經歷12個月，在業務員還沒有拿到全部服務津貼的情況下，業務員若提出離職，公司將不再支付業務員餘下的服務津貼。

　　這實際上形成了平安人壽對團險業務員的一種“捆綁”。

　　這種捆綁導致了平安人壽團險業務員“自由流動”（跳槽）的困難。也就形成了上述外資公司人士所說的“挖人難”的局面。

　　一位在平安人壽團險部工作了9年的老業務員：“舊1／12法”的由來，“最早實行分月發放業務津貼大概是從2000年開始，當時沒有開拓津貼和服務津貼之分，而是把每一筆業務津貼平均分成12份，每個月發1／12.”

　　現在，平安人壽對“舊1／12法”進行了修正，提高了首期發放比例。

　　“其實現在的規定已經不是業內認為的1／12法的概念，因為作為業務開拓津貼，業務員已經在第一個月拿到了總津貼的45％。”平安人壽北京分公司團險部總經理薑京表示。

　　避稅或平衡收入？

　　上述平安人壽老業務員透露，“從草擬1／12法時起，全國各地分公司的業務員就一直對此辦法表示強烈的反對，而當時公司總部又對出台此辦法沒有一個明確的理由，因此從2000年到2004年，1／12法斷斷續續的執行了幾次，也更改了幾次。”

　　“後來在對業務員宣導時公司總部稱這樣做可以幫助業務員避稅，但事實並非如此。”上述業務員說。

　　平安人壽北京分公司團險部一支公司經理認為，是否能發揮避稅的作用要看單筆保單業績的大小，對於數額比較大的業務津貼可以起到避稅的作用，如果業務津貼數額比較小，比如幾千元錢，也就無所謂避稅，或者即使避了效果也不明顯。

　　上述支公司經理進一步解釋說，現在公司的規定是，無論業務大小一律有55％要分11個月發放，業務員如果每個月都產生業績，累計在一起仍會是個較大的數字，交稅仍是不可避免的。

　　“並且，在沒有出台這個辦法前，業務員如果因收進一筆巨額保費產生了較高的業務津貼，他甚至會主動與公司溝通要求分期發放。”上述人士表示。

　　同時，因每月都產生業績，而每月的津貼都延期發放，平安的團險業務員對自己每個月的應得收入都不甚清楚。一位業績水平處平安北京分公司團險部中間位置的業務員表示，在他的工資單中現有30多張保單給他帶來業務津貼收入，如果每個月不到公司內部的特定系統中花大力氣核對，很難計算清楚自己的工資收入是否正確。

　　“現在公司里很少有人把自己的收入計算得非常清晰，因為公司的系統太過複雜，很多人都不會用。加上開拓津貼比例曾調整過多次，曾有過40％、50％、45％幾個比例，想弄清楚還真不容易。”該人士表示。

　　對於業務員反映出的這些問題，薑京表示，從最初純粹的1／12法，到現在正在執行的分月度發放，公司總部一直根據業務員的反饋意見進行調整，任何一個新規定的產生都不會馬上成功，是需要進行協調和磨合的。

　　薑京認為，對業務人員更好的做法是做完業務就讓他們見到錢，這樣對他們來說是一種刺激，更有利於激發他們的鬥志，而業務員是極其需要這種刺激和鬥志的。

　　“反1／12法”的博弈

　　很多業務員對服務津貼的概念表示不滿。一位年收入四五十萬元的業務員表示，“這真是一個拴人的好辦法，拿不到自己應得的收入讓人想走也走不了。最簡單的辦法是不再做業務，就等著把服務津貼拿到手，這就要求我們有想法就早做打算。”

　　不過除此之外，業務員還另有對策。平安人壽北京分公司團體市場部一人士說，業務員在有離職的打算時，可以把自己的客戶放到其他業務員身上，這樣離職後接受這個客戶的業務員會把業務津貼轉交給他，併進行對該客戶的後續服務，同時還會對幫助該業務員完成半年一次的業務考核有所幫助。

　　平安人壽否認他們的做法是在控制團險業務員的流失。

　　“這個規定的根本目的並不是為了拴住業務員，而是為了敦促業務員為客戶提供服務，因為以前業務員拿了津貼就把客戶放到一邊不管的情況經常發生。”上述平安人壽市場部人士說。

　　在目前平安人壽團險業務員受1／12法約束的情況下，如果其他保險公司硬要挖人，就要考慮給被硬挖來的團險業務員提供補償，以此彌補他離開平安人壽時的損失。這意味著這些新公司的招聘成本隨之上升。

　　同業公司對平安的這種作法眾說紛紜。泰康人壽北京分公司業管部一人士對此極其贊同，他認為，從業務管理的角度講，這是一種成熟和進步，對規範公司經營、更好為客戶服務大有好處。

　　而前述平安支公司業務經理認為，用1／12法“留人也留不長久”，平安從2004年八月開始執行目前的規定，在經歷了2005年第一季度業務發展的高峰期後，業務員的服務津貼在今年年底到明年年初基本領完，而各外資公司的產品、系統也都準備得差不多了。