家樂福的臺灣攻略

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　　家樂福公司是法國的大型超級市場(Hypermarket)的先行者。

　　大型超級市場是遵循自我服務原則的超大規模賣場，它的規模比超級市場(Supermarket)大的多。一個典型的超級市場的售貨面積在400平方米到2500平方米之間，貨物品種在5000種到10000種之間。而大型超級市場通常在2500平方米以上的面積內陳列了40000種到50000種商品。在法國，大型的家樂福商店面積超過20000平方米，出售從新鮮蔬菜、個人電腦到山地自行車等琳琅滿目的商品，你甚至會發現售貨員穿著旱冰鞋工作！

　　家樂福於1963年在巴黎郊區開第一家店，從此一發不可收拾。它是法國最大的零售商，擁有114家分店，平均面積9400平方米，總面積超過100萬平方米。家樂福在全球的收入超過1230億新臺幣(約合200億美元)。

　　家樂福最初的理念如今更加鞏固：

　　●一次購足

　　●自我服務

　　●打折

　　●質量保證

　　●免費停車

　　20世紀60年代末，家樂福開始在歐洲的國際化。他們在國外最成功的運作是在西班牙，他們名叫普萊卡(Pryca)，是西班牙第二大零售商。在巴西他們也很成功。但是，家樂福也被迫從英國、比利時和瑞士撤出，因為那裡缺乏擴張的空間，另外，他們在美國的狀況也不太好。

　　與成熟市場的表現比較而言，家樂福在進入類似於60年代的法國市場時，成績特別突出。這些地方的消費者的消費習慣正在經歷巨大的轉變，同時伴隨著人均GNP的高速增長，城市向郊區發展，婦女大量進入勞動力市場以及汽車和冰箱開始普及等特點。

　　進入80年代，家樂福開始考慮進入亞洲市場，他們選擇了中國臺灣省這個小島，準備把這裡作為攻剋亞洲市場的橋頭堡。

　　可行性研究

　　1986年夏天，傑拉德?克拉克被派往中國臺灣去開拓市場。在那個時候，臺灣省的情況還不為人知，但是，家樂福的主席、創始人雅克•福朗尼(JacquesFounier)和他的合伙人丹尼斯(Denis)、雅克•德弗瑞(JacquesDefforey)一致認為家樂福在這個小島上大有可為。

　　克拉克1971年加入家樂福，之前他在法國的一家新聞雜誌機構擔任審計師。進入家樂福之後，克拉克先是當了6年的店面經理，然後到總部負責制訂5～10年的發展計劃，最後在巴黎和波爾多擔任了區域經理。

　　像傳教士一樣，克拉克懷揣著家樂福經營聖典到中國臺灣。他做的第一件事是，帶領兩個部門的人花了一個半月時間做可行性研究。他用家樂福判斷是否進入新市場的一系列指標來分析臺灣省當地的市場條件。當時的臺灣省零售業的水平還很低，這也是吸引人的一個因素。儘管法制環境並不完善，但是這個地區政治穩定，通貨膨脹率低。另外，雖然語言是個很大的障礙，但是臺灣省對於外國投資者持非常開放的態度。

　　他們收集了很多數據，包括人口、人均GNP、交通網路情況、機車普及率等等，雖然這些數據並不十分可信。中國臺灣省將近2000萬的總人口能夠支撐很多店面的發展，這值得家樂福為之付出努力。人均GNP近4000美元，食品支出還很低，但是有高增長的潛力。機車普及率也是個關鍵指標，這裡有很多摩托車和自行車，但總的普及率還很低。

　　克拉克也考察了房地產的價格和支付條件，以估算與現有本土經營者的價格差異，估算收入和現金流的情況。當然，這種辦法有些保守和機械，但這是估計投資項目回報的必須手段。

　　粗看起來，其他國家和地區的市場機會也不錯。然而，香港和新加坡的城市化程度太高，並且人口基數太小，滿足不了家樂福的擴張野心；南韓的人均GNP太低；日本市場容量夠大，但是日本市場太封閉，外國的零售商很難進入。

　　雖然進行海外投資決策所固有的不確定依然存在，但是克拉克已經對這個地方有了好感。他在1986年10月向董事會彙報了調查情況，一個月以後，他收到了肯定的答覆。

　　尋求合作伙伴

　　克拉克於1987年2月15日正式進駐臺北。他的第一項任務是尋找一個本地的合作伙伴。對於像臺灣省這樣的遠離本土並且存在巨大文化差異的市場，總部的管理高層認為此舉是必要的。在1986年之前，克拉克就和臺灣省本土的統一企業有過接觸，統一企業也為克拉克的可行性調查提供過幫助。另外，統一企業是臺灣省最大的食品製造商。

　　1987年，克拉克又和統一企業碰頭了，組建合資企業的想法也被董事會批准了。統一企業在零售市場已經有一定的業務，並且希望進一步實施縱向一體化，使他們的產品有更好的銷售渠道出口。

　　合作協議最終在8月簽署。一個投資額為1.2億新臺幣(合2000萬美元)的新公司統一家樂公司(PresiCarreCorp)成立了。統一占40%的股份，家樂福持有其餘的60%的股份。克拉克擔任新公司的總裁。統一也接受這種安排，他們願意充當休眠合作者(SleepingPartner)的角色。克拉克也避免對統一企業要求過多，他不希望新公司對統一有依賴性。儘管如此，統一企業作為本地的知名廠商，他的主席高先生是臺灣省工商聯合會的主席，已經考慮通過它的本地網路來幫助家樂福。這一點從他們在臺南表現中就可以看出來了，統一集團正是在臺南起家的。

　　緩慢的啟動

　　最初的計劃是建造一個面積10000平方米，有1000個停車位的大賣場，但是這個雄心勃勃的計劃很快就遇到了麻煩。1987年2月，在和政府進行買地皮的談判中，地價上漲到預期值的兩倍。這表明瞭，當初的計劃低估了在地皮上的支出，也預示著房地產熱的來臨。兩年之內，地價上升了5倍到10倍。在家樂福和政府討價還價的過程中，地價平均每兩三月上漲20%到30%。談判是辛苦的，地價卻還在飛漲。新臺幣的升值使得法郎的支出更多。這個時候，克拉克決定租地，而這在家樂福是沒有先例的。租地的價格只有買地的1%到2%，這樣就降低了財務上的風險。

　　19個月後，克拉克最終在中國臺灣省南部的高雄發現了個好位置。租約的期限是10年，後來，土地的所有者信心大增，把租約的時限延長到了20年。但是這塊地只有7500平方米，而且其中的一半還被用來修停車場。

　　這時候，克拉克的前任助手姆?司瑞(MmeThirion)和另外兩個海外工作的經理以及三個在法國招聘的中國臺灣省人趕到高雄來幫助克拉克來籌備新店。這個店終於開張了，它有一部分是在地下室，整個營業面積只有3500平方米，這和傳統的家樂福賣場佈局迥異。另外，把整個賣場安排在兩層樓上，也算是家樂福的一個革新。一些法國的經理認為，家樂福就是配有一個位置合適的停車場的安排在一層樓的賣場，他們很不情願承認中國臺灣省家樂福的作法是個可以接受的新概念。然而，克拉克堅持認為：家樂福在全球的核心概念是打折、新鮮、停車場，而不是其他的什麼。

　　第一家店在1989年12月開張，很快就取得了成功。緊接著，家樂福從同一家地皮所有者那裡租來地皮，在高雄開了第二家店。一年之後，臺北的第一家分店開始營業。第一年就實現了盈虧平衡，這無疑是給兩個投資者吃了顆定心丸，尤其是家樂福，因為這個時候他們在美國的經營遇到了麻煩。

　　但是，最初的階段依然是最艱難的，因為這個時候，供應商、地產商和當地政府都不信任你。如克拉克所言，對本土的零售商而言，家樂福就像是一個外來的入侵者。

　　家樂福適應臺灣省

　　家樂福並不想照搬在法國和其他國家的成功經驗，而是要考慮臺灣省的特點，不斷地作出調整。調整店面

　　首先遇到的難題是店面的選址。臺灣省的土地開發規則很複雜，工業用地和商業用地有嚴格的區分，所以很難在郊區找到大片的土地。土地是稀缺的資源，家樂福不得不在城市裡租地。另外，新開的店不是坐落在開闊地，而是在人口稠密的大廈地下室或一層大樓。

　　臺灣省的大多數家樂福賣場在裝飾和佈局上的投入很小。貨架採用標準件，而不是像在法國那樣為貨物定做。地面是水泥的，如果鋪了瓷磚，那就是最豪華的店面了。

　　當家樂福的創始人第一次看到臺灣省的家樂福賣場時，他覺得這些店就像是30年前在法國最早開的那些店面。

　　家樂福的經理們盡他們的最大努力把他們的店面佈置成臺灣省消費者熟悉的格調。比如在熟食專櫃，他們掛的燈都是和傳統的農貿市場上一樣的。適應供應商

　　家樂福在臺灣省的策略是限制採購的種類，增加每種貨品的採購量，以此來獲得價格上的競爭優勢。

　　家樂福經常通過新聞媒體進行定期的宣傳。和法國的情形不同，臺灣省本土的製造商，即使是像統一這樣的大企業，都很少進行促銷活動，除非家樂福要求他們這麼做。然而像寶潔、聯合利華這樣的跨國企業的促銷力度很強。教育顧客，迅速改變購物習慣。

　　勝利的關鍵因素

　　家樂福在中國臺灣省取得了成功，不僅僅表現在它的第三年取得了盈利，更體現在家樂福和其他零售商一道改變了臺灣省人的消費習慣。

　　分店經理菲利普?拉瓦力(PhilippeRavilli)認為，家樂福在臺灣省的競爭優勢來源於它的核心概念：免費停車、一站式購物和有競爭力的價格。

　　讓?切羅(Rean-LucChereau)在1993年接替了克拉克的位置，他認為家樂福在臺灣省取得成功的因素是：

　　●進入一個居民可支配收入迅速增加、開始對外部世界開放的市場。

　　●組建以中國臺灣人為主的中法混合的管理團隊。

　　●不拘泥於法國本土的經驗，適應當地的特殊環境。

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