基於流程的能力理論
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波士頓顧問咨詢公司的喬治·斯托克（George Stalk）、菲利浦·埃文斯（Philip Evans）和勞倫斯·E·舒爾曼（Lawrence E. Shulman）等人認為成功的企業極為註意行為方式, 即生產能力的組織活動和業務流程, 並把改善這些活動和流程作為首要的戰略目標, 企業成功的關鍵不僅僅在於核心競爭力。
每個企業都必須管理一些基本業務流程, 如新產品的實現, 從原材料到最終產品, 從營銷、訂貨, 到實現產品價值。每個流程都在創造價值, 每個流程也都要求部門間的協同配合。因此, 儘管各個部門可能擁有自己的核心能力, 但是關鍵在於管理這些流程, 使之成為競爭能力。管理者應把自己的管理重點放在支持這些能力的基本設施以及員工的培訓上。
企業為培養這種能力, 必須考慮以下4 個原則:
①公司戰略的基礎不是產品和服務, 而是業務流程;
②競爭的成功取決於將公司的關鍵流程轉換為能為顧客提供較高價值的戰略能力;
③公司通過對支持基本設施做戰略投資來獲得這些能力, 這些設施連接傳統的戰略經營單位和部門, 並超越了這些單位和部門;
④由企業最高管理者來協調部門。
事實上，兼具規模與靈活性的公司將靠以下五個方面從競爭中取勝。
- 速 度 對顧客和市場需求迅速反應的能力，以及將新觀念和新技術迅速融入其產品的能力。
- 一貫性 生產一種永遠能夠滿足顧客期望的產品的能力。
- 敏銳性 認清競爭環境的能力，並因此能夠預期顧客不斷變化的需求和需要並作出回應。
- 靈活性 同時適應多個不同業務環境的能力。
- 創造力 不斷創新的能力以及綜合現有要素來創造新經濟增長點的能力。
要成為一個基於能力的競爭者，首先，高級經理的觀念要發生根本性的轉變，這樣他們才能夠從戰略能力的角度看待自己的業務；其次，他們才能夠確定各種必需的業務流程，將其結合起來為顧客的需求服務；最後，他們可以重新塑造自己的機構（包括管理的角色和職責），以鼓勵推行必需的新舉措，從而使基於能力的競爭真正發揮作用。
以下四點有利於所有公司向基於能力的競爭者轉變：
1、改變戰略體系以實現更遠大的目標。放棄公司傳統的職能、成本和利潤中心方針，重新確定並管理那些將瞭解與滿足顧客需求連接在一起的各種能力。
2、以選定的能力為中心組織公司資源並確保員工具備實現這一目標所必需的技術和資源。如創造一個全新的機構並明確它的職能；對員工進行必要的培訓；建立信息系統以幫助員工扮演好他們的角色。
3、讓大家取得的成績一目瞭然，加強量化，論功行賞。確保公司的考核和獎勵系統也能夠反映出公司新的競爭戰略。
4、不要將轉變中的領導責任交給他人。首席執行官的領導作用可確保高級管理人員對公司各種轉變過程能夠負起責任。
一旦經理們以公司的潛在能力為基礎重組公司，他們便可以利用這些能力為公司確定新的經濟增長點。能力之爭為公司提供了一種新的運營方式，使其能夠兼得專業性和多樣性兩方面得利益。換句話說，一個以其戰略能力為中心的公司能夠在呈現很強的多樣性的地區、產品和業務方面具有競爭力。
基於能力的公司謀求增長的主要途徑是轉化其主要業務流程——先打進新的地區再著手開展新的業務。建立在能力之上的戰略優勢較之傳統的競爭優勢更容易在地域之間轉化。例如，本田公司打入歐洲和美國市場後遇到的問題相對較少。
基於能力的增長帶來的最大好處不在於擴張地盤，而在於能夠迅速進入全新的業務領域。基於能力的公司至少有兩種方法，第一種方法就是“克隆”其主要業務流程。這方面，本田公司又是一個典型的例子。從摩托車到割草機再到汽車，本田公司成功的關鍵在於公司管理其經銷商的方式。
但對基於能力的公司來說，增長的最根本形式或許並不是簡單的克隆業務流程，更重要的是要創造出非常靈活且充滿活力的業務流程以使同一套業務流程能夠為許多不同的業務流程服務。
由於越來越多的公司開始轉向基於能力的競爭，簡單的能力之爭已經顯得不再那麼重要。更為重要的是一個公司要形成何種特殊能力。而且，各種能力之間常常是相互排斥的，正確的選擇才是競爭戰略的精粹所在。
