基于流程的能力理论
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波士顿顾问咨询公司的乔治·斯托克（George Stalk）、菲利浦·埃文斯（Philip Evans）和劳伦斯·E·舒尔曼（Lawrence E. Shulman）等人认为成功的企业极为注意行为方式, 即生产能力的组织活动和业务流程, 并把改善这些活动和流程作为首要的战略目标, 企业成功的关键不仅仅在于核心竞争力。
每个企业都必须管理一些基本业务流程, 如新产品的实现, 从原材料到最终产品, 从营销、订货, 到实现产品价值。每个流程都在创造价值, 每个流程也都要求部门间的协同配合。因此, 尽管各个部门可能拥有自己的核心能力, 但是关键在于管理这些流程, 使之成为竞争能力。管理者应把自己的管理重点放在支持这些能力的基本设施以及员工的培训上。
企业为培养这种能力, 必须考虑以下4 个原则:
①公司战略的基础不是产品和服务, 而是业务流程;
②竞争的成功取决于将公司的关键流程转换为能为顾客提供较高价值的战略能力;
③公司通过对支持基本设施做战略投资来获得这些能力, 这些设施连接传统的战略经营单位和部门, 并超越了这些单位和部门;
④由企业最高管理者来协调部门。
事实上，兼具规模与灵活性的公司将靠以下五个方面从竞争中取胜。
- 速 度 对顾客和市场需求迅速反应的能力，以及将新观念和新技术迅速融入其产品的能力。
- 一贯性 生产一种永远能够满足顾客期望的产品的能力。
- 敏锐性 认清竞争环境的能力，并因此能够预期顾客不断变化的需求和需要并作出回应。
- 灵活性 同时适应多个不同业务环境的能力。
- 创造力 不断创新的能力以及综合现有要素来创造新经济增长点的能力。
要成为一个基于能力的竞争者，首先，高级经理的观念要发生根本性的转变，这样他们才能够从战略能力的角度看待自己的业务；其次，他们才能够确定各种必需的业务流程，将其结合起来为顾客的需求服务；最后，他们可以重新塑造自己的机构（包括管理的角色和职责），以鼓励推行必需的新举措，从而使基于能力的竞争真正发挥作用。
以下四点有利于所有公司向基于能力的竞争者转变：
1、改变战略体系以实现更远大的目标。放弃公司传统的职能、成本和利润中心方针，重新确定并管理那些将了解与满足顾客需求连接在一起的各种能力。
2、以选定的能力为中心组织公司资源并确保员工具备实现这一目标所必需的技术和资源。如创造一个全新的机构并明确它的职能；对员工进行必要的培训；建立信息系统以帮助员工扮演好他们的角色。
3、让大家取得的成绩一目了然，加强量化，论功行赏。确保公司的考核和奖励系统也能够反映出公司新的竞争战略。
4、不要将转变中的领导责任交给他人。首席执行官的领导作用可确保高级管理人员对公司各种转变过程能够负起责任。
一旦经理们以公司的潜在能力为基础重组公司，他们便可以利用这些能力为公司确定新的经济增长点。能力之争为公司提供了一种新的运营方式，使其能够兼得专业性和多样性两方面得利益。换句话说，一个以其战略能力为中心的公司能够在呈现很强的多样性的地区、产品和业务方面具有竞争力。
基于能力的公司谋求增长的主要途径是转化其主要业务流程——先打进新的地区再着手开展新的业务。建立在能力之上的战略优势较之传统的竞争优势更容易在地域之间转化。例如，本田公司打入欧洲和美国市场后遇到的问题相对较少。
基于能力的增长带来的最大好处不在于扩张地盘，而在于能够迅速进入全新的业务领域。基于能力的公司至少有两种方法，第一种方法就是“克隆”其主要业务流程。这方面，本田公司又是一个典型的例子。从摩托车到割草机再到汽车，本田公司成功的关键在于公司管理其经销商的方式。
但对基于能力的公司来说，增长的最根本形式或许并不是简单的克隆业务流程，更重要的是要创造出非常灵活且充满活力的业务流程以使同一套业务流程能够为许多不同的业务流程服务。
由于越来越多的公司开始转向基于能力的竞争，简单的能力之争已经显得不再那么重要。更为重要的是一个公司要形成何种特殊能力。而且，各种能力之间常常是相互排斥的，正确的选择才是竞争战略的精粹所在。
