聖吉模型
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聖吉模型（彼得·聖吉模型）
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彼得·聖吉在他的著作《第五項修煉》中提出了創建學習型組織的五項技術——自我超越，改善心智模式，建立共同願景，團隊學習和系統思考。“五項修煉”被管理學界稱為建立學習型組織的“聖吉模型”。根據彼得·聖吉的理論，學習不僅僅是人為達到追求最佳業績目標服務的技術手段，更重要的是學習可以最終幫助人獲得生命的價值，享受生命的意義，甚至可以說工作業績的取得不過是人在享受生命意義進程中的副產品。學習型組織理論就是試圖以學習和激勵的方式，讓人在工作中通過自我超越的創造過程，來實現生命的價值。彼得·聖吉認為學習型組織的創建，僅靠增加學習時間和學習內容，或開展幾項學習活動是不能完成的，只有通過組織成員內心的信念和對生命的領悟來實現。
"自我超越"的修煉是學習不斷理清並加深個人的真正願望，集中精力，培養耐心，併在不斷的學習中，客觀地觀察現實，瞭解目前的真實情況。自我超越是學習型組織的精神基礎。組織整體對於學習的願望和能力，植基於個別成員對於學習的意願和能力。
2、改善心智模式（Improving Mental Models）
"心智模式"是根深蒂固於心中，影響我們如何瞭解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見，或甚至圖象、印象。我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。例如，對於常說笑話的人，我們可能認為他樂觀豁達；對於不修邊幅的人，我們可能覺得他不在乎別人的想法。在管理的許多決策模式中，決定什麼可以做或不可以做，也常是一種根深蒂固的心智模式。如果你無法掌握市場的契機和推行組織中的興革，很可能是因為它們與我們心中隱藏的、強而有力的心智模式相抵觸。
把鏡子轉向自己，是心智模式修煉的起步；藉此，我們學習發掘內心世界的圖象，使這些圖象浮上錶面，並嚴加審視。它還包活進行一種有學習效果的、兼顧質疑與表達的交談能力--有效地表達自己的想法，並以開放的心靈容納別人的想法。
3、建立共同願景（Building Shared Vision）
"共同願景"是指組織中人們共同願望的景象。它要求組織的全體成員擁有一個衷心的共有的目標、價值觀與使命感，把大家凝聚在一起。為了實現大家衷心渴望實現的目標（即組織目標），而主動地去認真努力學習、追求卓越。
共同願景為學習提供了焦點和能量。它有三個層次：個人願景、團隊願景和組織願景。
團體學習是指發展團體成員整體搭配能力和提高實現共同目標能力的過程。當團體真正在學習的時候，不僅整體產生出色的成果，成員成長的速度也比其他的學習方式更快。在團體中，進行的討論和深度會談，可以讓每個成員的想法開展自由交流，以發現遠比個人深入的見解，從而剋服有礙學習的自我防衛。在現代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人，因此團體學習就顯得尤為重要。
5、系統思考（Systems Thinking）
系統思考要求人們應用系統的觀點看待組織的發展。它引導人們，從看局部到縱觀整體，從看事物的錶面到洞察其變化背後的結構，以及從靜態的分析到認識各種因素的相互影響，進而尋找一種動態的平衡。
系統思考是整合其他各項修煉為一體的理論和實務。系統思考強化其他每一項修煉，並不斷提醒我們：融合整體能得到大於各部門總和的效力。
A.增長極限的模型
一件事情如果剛開始運行得很順利，發展很快，那這種快速地增長一定會導致副作用，會讓整個系統慢下來甚至大幅下降。
比如，一個優秀的演講者會有可觀的收入，但是也會產生副作用，就是你的應酬會變多，導致沒有時間更新新的知識，最後喪失名氣。
B.轉移負擔的模型
遇到問題的時候，先解決它錶面露出來的癥狀，把難解決的負擔轉移成容易解決的負擔，這其實就是 “治標不治本”。
轉移負擔模型是由兩個負反饋構成的：
一個負反饋就是“治標”，比如用喝醉酒來緩解現在的壓力；
另一個是“治本”，我承認自己現在做得不好，然後花很長時間努力改變自己。
站在系統思考的角度上，你要選擇治本的路或標本兼治，但不應該沉溺在治標的暫時緩解壓力上，不然未來會帶來更大困難。
彼得·聖吉模型是目前最為流行的思想，也是至今對這一問題研究得最為深刻、最有成果的理論。彼得·聖吉在對組織進行研究的過程中發現，“在許多團體中，每個成員的智商都在120以上，而整體智商卻只有62”，之所以如此，是因為“組織的智障妨礙了組織的學習與成長，使組織被一種看不見的巨大力量侵蝕，甚至吞沒了”。如何使這些組織成為學習型組織，並獲得持久的競爭優勢，彼得·聖吉認為必須進行五項修煉。在五項修煉中，聖吉把系統思考視為核心技能。他認為如果一個組織能努力進行這五項基本的修煉，就能引導人們在組織的各個層次都致力於學習，從而使組織最終脫胎換骨成為學習型組織。
除了上述“五項修煉”之外，彼得·聖吉等在1994年出版的《第五項修煉·實踐篇》一書中提出了“學習型組織構架 (architecturing)”的概念。聖吉認為，建立學習型組織猶如蓋一所房子，首先必須備齊建房所需的材料；其次要有適當的工具，使得建築師可以設計圖紙，工匠們可以開展工作；然後，你必須有“主見”，要把房子建成什麼樣？如何實現你的設想？等等。最後，是大家一起動手，把房子建起來。沒有設計師的工作，這一切都無法開始。因此，“構架”作為實際工作的“殼”，具有舉足輕重的作用。同樣道理，建立學習型組織的實際工作也必須先有明確、清晰的“構架”——包括“指導觀念”、“基礎設施創新”與“理論、方法和工具”等三部分。
同時，聖吉等指出，出色的團隊中存在一個深層次的學習迴圈：在其中，團隊成員學會了新的技巧與能力，隨著能力的增長，意識與情感也發生了變化；慢慢地，人們會用另一種眼光去看去感受世界，新的信念與假設開始形成，使得人們能進一步發展出新的技巧與能力。
彼得·聖吉提出的這一構架為人們實際操作提供了重要的指導作用。事實上，它可以與深層次團隊學習迴圈結合起來使用。構架代表了大部分實際工作，而學習迴圈表示了看不見的學習修煉。因此，人們可把主要工作放在三角中，但不要忘記：變化的核心在於看不見的學習修煉之中。二者相互作用，相互影響，共同推動組織向著學習型組織邁進。
