品牌遠景

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品牌遠景(Brand Target)

　　品牌遠景就是對品牌的現存價值、未來前景和信念準則的界定，品牌遠景應該明確告訴包括顧客、股東和員工在內的利益關係者“三個代表”：品牌今天代表什麼?明天代表什麼?什麼代表從今天到明天的努力?品牌遠景是品牌戰略的“基本戰略”，能夠增進品牌在動態變化的環境中保持價值的能力，是品牌在迷霧重重的複雜地形中的“指路明燈”，在變幻莫測的驚濤駭浪中的“定海神針”，能夠幫助品牌戰略堅持“航道”以從容不迫地應對競爭和變化的挑戰。品牌遠景作為品牌戰略的最高綱領，不僅統率一切對內對外的品牌價值管理計劃，而且協調一致各種利益關係群體的期望，相反如果缺乏明確的品牌遠景就會造成品牌戰略脫離業務背景、利益關係者期望和組織文化傳統的不良後果，不僅使得品牌戰略面臨“通往任何地方的任何道路”而隨波逐流的困境，而且使得利益關係群體在不瞭解品牌企圖的情況下展開“階級鬥爭”。

　　品牌遠景需要深思熟慮五個方面的內容：遠景提煉(遠景從哪來)、遠景架構(遠景說什麼)、遠景陳述(遠景怎麼說)、遠景傳達(遠景誰來聽)和遠景修訂(遠景往哪變)，無論是集團品牌的遠景(更強調利益相關者)還是業務品牌(更強調顧客)的遠景，都應該遵循這樣一條嚴格而科學的遠景管理之道，否則就會“不作為”：要麼殘缺不全無法發揮作用，要麼缺乏實質被當成空話廢話。

　　首先是遠景提煉

　　品牌遠景的綱領性地位決定了必須深入探討那些關鍵的長期影響因素：第一是業務/組合背景，和品牌相聯的產品、顧客、區隔、技術和渠道有什麼特征?這些特征在未來5到 10年會發生哪些重大的變化?品牌應主動造成變化還是被動接受變化?第二是企業發展期望，公司的戰略和財務目標是什麼?品牌應該扮演何種角色才能推進目標的完成?現在的品牌能夠扮演所需的角色嗎?第三是企業獨特背景，公司傳統中有哪些東西是永遠不能拋棄的?公司文化所沉澱的核心價值觀是什麼?傳統和文化中哪些因素應在品牌中予以反映?第四是利益相關者期望，公司需要密切關註的stakeholder是哪些?這些重要的利益相關者有何期望?如何協調各種利益關係群體的期望並激勵他們共同參與品牌建設?經過對以上四方面的問題進行假設求證、歸納總結，並充分聽取來自各方面不同的意見和建議，就可以得出品牌遠景的關鍵內容、關鍵意思和關鍵詞。

　　其次是遠景架構

　　就滿足戰略指導的要求來講，品牌遠景應該包括品牌願景(brand vision)、品牌使命(brand mission)和品牌價值觀(brand value)。

　　品牌願景指的是品牌在未來所期望達成價值水準，如惠普的品牌願景“為人類的進步和幸福提供技術”。

　　品牌使命指的是品牌經營模式對利益相關者的價值滿足，如索尼的品牌使命“為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業伙伴在內的所有人提供創造和實現他們美好夢想的機會”。

　　品牌價值觀指的是為了實現願景使命所必須遵循的信念和原則，如IBM的品牌價值觀“為每位客戶的成功而努力奉獻、為改變自己和世界而努力創新、永遠保持信任和負責的相互關係”。

　　品牌遠景這三個組成部分是一個緊密關聯的有機整體，其中品牌願景代表著“where do you want to go”，而品牌使命代表著“who are you and what do you do”，品牌價值觀則代表著“what do you value and what's important”，可見“mission vision & value”在指導品牌戰略的未來和全局上是缺一不可的，但目前品牌遠景在實踐過程中“三心二意”的現象相當嚴重，要麼有願景無使命，要麼有使命無價值觀，更有甚者習慣於用簡單的戰略目標來代替嚴密的遠景體系，這些片面做法都會對後續的品牌戰略產生障礙和不利。

　　再次是遠景陳述

　　品牌遠景必須按照嚴格的標準進行精心設計最終形成書面和正式的遠景陳述，值得註意的是，在遠景陳述的過程中可能會遇到企業已經有了一套基於經營戰略的願景、使命和價值觀陳述的情況，這個時候就要把握品牌遠景和公司願景、使命和價值觀的“形同而神不同”。公司願景、使命和價值觀這一套東西實際上是內部導向的，所以看起來都是“我是***，我要***，我會***”的以我為主的第一人稱說辭；而品牌遠景則是強烈的外部導向，重點在於說明為顧客等利益關係群體創造何種價值以及如何創造價值。這兩種導向各有其特點和優勢之處(儘管未來的趨勢越來越傾向於品牌遠景)，內部導向更容易讓員工理解和達成共識但缺點是沒有傳遞顧客價值和體驗，很難讓外部群體產生興趣和參與感；而外部導向則更容易揭示創建品牌資產的驅動要素也更容易與顧客需求產生強烈關聯，但在員工看來也許是非傳統的可能比較不適應。所以必須將品牌遠景和公司願景、使命和價值觀整合起來，事實上也可以把品牌遠景理解為公司願景、使命和價值觀體系的品牌化，最終應該形成一種綜合性陳述或者兩種相互支持的陳述，以實現組織期望和市場期望的平衡。

　　又次是遠景傳達

　　企業應該將自身的品牌遠景/陳述統一口徑有計劃有步驟地對內對外進行廣泛傳達，從而在各種場合和各類人群中形成對品牌遠景的共同認知，這樣才會造就企業內外全方位參與品牌建設的良好局面。遠景傳達過程中需要註意三個“單單不夠”：品牌遠景單單是品牌管理部門明確是不夠的，必須所有的管理部門和業務單位都能明確；品牌遠景單單是領導層的共識也是不夠的，必須全體員工無論是老職員還是新職員都能達成共識；品牌遠景單單是面向組織內部也是不夠的，必須面向所有的利益相關群體。與很多人理解的正好相反，遠景傳達並不是一個簡單的過程(開開會發發文件而已?)，1991年殼牌石油為其新的品牌遠景設計了周密精細的傳達計劃，最開始是一個“依靠殼牌”的內部計劃，使員工認識到如果不將個人和集團的行為聯合起來去支持與品牌遠景相一致的行為，未來可能是不確定的；接下來是一個交流計劃，先將品牌新遠景告訴特定的公眾群並引導他們進行討論，然後發起全國活動針對一些主要問題展開對話。

　　最後是遠景修訂

　　品牌遠景絕不能有一勞永逸的想法，因為環境在飛速變化、競爭在日趨激烈、顧客在更加挑剔，即便再有前瞻性和洞察力的品牌遠景都會隨著時間的流逝而風景不再，所以企業應該建立滾動更新、持續改進的機制，每隔一段時間應重新審視並修訂一次品牌遠景體系，確保品牌遠景體系能反映組織內外部的重大變化，防止品牌戰略迷失正確的發展方向和成功路徑。另外，不斷優化中的品牌遠景不僅能夠更好地滿足內外部利益相關者的期望，而且能夠刺激組織產生崇高的使命感和強大的凝聚力以勇於接受未來的挑戰，造成“我們是強大的而我們的未來將更為強大”的氛圍，品牌遠景就會在一輪又一輪的更新中從勝利走向勝利。

　　在定期審查品牌遠景的過程中應把握好三個關鍵問題：第一是何時變化?從變化的時機上講，應該是在既有品牌遠景所設定的各項目標趨於實現之時，或者是在內外部環境發生意料之外的重大變化之時；第二是如何變化?從變化的方式來說，應該增加一些能響應趨勢的新元素，或者強化一些已證實為優勢的元素，同時也需要去除一些過時甚至消極的元素；第三是哪些不變?在品牌遠景的各組成部分中，品牌願景是相對容易發生變化的部分，而品牌使命和品牌價值觀由於代表著品牌的生存意義和前進動力，除非必要否則應保持不變，更多地表現為換個更加有表現力和時代性的說法。