克林納德法則

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　　克林納德法則：與人相處得好壞，在很大程度上取決於我們用什麼方式與人打交道。

　　提出者：美國人際關係學家H·H·克林納德

　　點評：交之有道，能打好交道；來而無往，難有常往來。

　　1、平等原則。在人際交往中，平等待人是建立良好人際關係的前提

　　2、互利原則。交友是互利的，有物質互利，精神互利，物質——精神互利三種模式。

　　3、信譽原則。信譽的含義有： ①在交往中，說真話，不說假話——言必信。② 守諾言，踐諾言——行必果。

　　4、相容原則。在組織中，在家庭中，在社會上，在交往中，貫徹相容原則，就能建立良好的人際關係。要心胸開闊，像海洋能納百川之細流。

　　[經典案例]在通用公司， 從上到下都直呼其名，大家絕無尊卑之分，互相之間關係融洽、親切。公司最高首腦歡迎員工隨時進入他的辦公室反映情況，並對員工的來信來訪進行妥善處理。公司還每年至少召開一次全員自由討論會，員工在公司感到生活在大家庭中，心情非常舒暢。前CE0韋爾奇能說出1000名高級管理人員的名年字，熟悉3000名經理的表現。

　　企業領導培養人才，第一個重要的步驟就是確定人才的職位定位。要考慮在什麼崗位上能發揮他的全部才能，他做什麼樣的工作更適合企業和他自身的發展。正如克林納德法則所說的，“企業領導用什麼樣的方式發揮這個人的才能”，以便做到人才與企業相處得更好，做到人盡其才，才盡其能。

　　一個人要獲得事業的成功，就必須擁有一定的影響力。所謂影響力，就是一個人在人際交往中，影響和改變他人心理與行為的能力。具有成功影響力的人往往能夠給人感染力，給人積極的暗示和強大的示範效應，他人願意以之為榜樣。實驗觀察表明，人際關係中起主導作用的人會成為被註目的焦點，容易被人信任和幫助，更容易獲得支持和權力，也更容易獲得成功和幸福感。

　　成功領導者的影響力，就是在他進行領導活動的過程中，有效地影響和改變被領導者的心理與行為，使之納入群體活動目標軌道的能力。也就是領導者的狀況和行為在被領導者身上產生的心理效應。任何領導活動都是在領導者與被領導者的相互作用中進行的。如果不能影響或改變被領導者的心理和行為，就很難實現領導功能，群體目標也很難達到。

　　一個佛學故事說，某深具慧根的佛學大師雲游到某處，應弟子之約，去移動一座大山。誦經畢，山巋然不動。眾人愕然之際，大師傅朝山走去，嘴中大喊：“山不過來，我就過去。”在人際衝突中，這種方式可能是最好的，主動去尋找調和的辦法，犧牲一點利益可能帶來的價值更大。

　　人際關係中最忌諱自我中心的立場，客觀而積極的心態是非常必要的。自我表現是人際關係中的一根毒刺，是瓦解信任的主要原因。

　　相傳在很久以前，他們並不在同一個廟裡，而是分別掌管不同的廟。

　　彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什麼都不在乎，丟三落四，沒有好好地管理賬務，所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最後香火斷絕。

　　佛祖在查香火的時候發現了這個問題，就將他們倆放在同一個廟裡，由彌勒佛負責接待，笑迎八方客，於是香火大旺。而韋陀鐵面無私，銷株必較，所以讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟裡一派欣欣向榮的景象。

　　彌勒佛和韋陀都是掌管一方的神抵，都有著自己不可替代的“特性”。但是要讓彌勒佛表現出韋陀的特性，或者讓韋陀表現出彌勒佛的特性，那就會造成不大不小的混亂。這個寓言中，統領眾佛的佛祖這個“領導”的處理方法就很得當，讓有不同“特性”的佛從事和他們“特性”相吻合的“工作”，得到一個皆大歡喜的結果。

　　企業領導用人育人也是如此。首先要瞭解局下員工的“特性”，要儘可能全面地掌握人才的優點和長處，以便做到“因事設人”。另一方面，企業領導還要對企業所能提供的職位有詳細的分析，以便知道什麼樣的職位需要什麼樣的人才去擔任。這與流行至今的克林納德定理正好不謀而合。

　　美國人際關係學家H·H·克林納德曾經說過：“與人相處得好壞，在很大程度上取決於我們用什麼方式與人訂交道。”後來人們將這句話稱作克林納德法則。這個法則的本意說的是一個心胸寬廣、心地善良的人是受人歡迎的，相反地，斤斤計較、狹隘齲齡的人是令人討厭的。選擇做一個什麼樣的人，直接影響到我們和其他人相處關係的融洽程度。

　　後來，克林納德法則被引申到社會許多領域內。在人力資源領域應用的一個重要的推論就是：“一個人才與企業相處得好壞，在很大程度上取決於企業領導用什麼方式發揮這個人的才能。”

　　“人才與企業相處得好壞”指的是人才在企業里，是否能夠得到施展自己才能的機會，是否能夠在實現自我價值的同時也推動企業發展進步。如果將寓言中的“廟”看做是一家企業的話，如果將“彌勒佛”、“韋陀”看做是“企業”運營中不可或缺的“人才”的話，那麼讓彌勒佛管財務，讓韋陀管接待這樣的做法，就沒有根據人才的特長正確地定位人才的工作崗位，造成了企業運營不良的後果。這種惡果的形成“在很大程度上取決於企業領導用什麼方式發揮人才的才能”。好在作為企業領導的“佛祖”及時調整了用人的方略，最終使“企業”起死回生。

　　在這個寓言里，眾佛的“領導”佛祖之所以能夠使廟重新香火旺盛，使“企業”重新恢復活力的原因除了受益於克林納德法則外，還有一個重要的原因就是正確地定位了人才的工作崗位和他們的發展空間。這裡他做出了明智的選擇，讓笑容可掏的彌勒佛掌管接待，讓鐵面無私的韋陀掌管財務。其實克林納德法則在人力資源管理上應用的要點也正在此處，人才發揮他們潛在的能力的前提是——“取決於企業領導用什麼方式”。這裡的“方式”就是指正確定位人才的工作崗位，以便發揮他們的特長。

　　一把堅實的大鎖掛在門上，一根鐵棒費了九牛二虎之力，還是無法將它撬開。鑰匙來了，他瘦小的身子鑽進鎖孔，只輕輕一轉，大鎖就“啪”的一聲打開了。

　　鐵棒奇怪地問：“為什麼我費了那麼大力氣也打不開，就把它打開了呢?”

　　鑰匙回答說：“因為我選擇了打開它的正確方法啊。”而你卻輕而易舉地

　　企業領導選擇人才，培養人才也是如此，需要找出打開人才“能力之鎖”的鑰匙，而這把“鑰匙”就是將人才放在合適的工作崗位上，讓他能夠將自己全部的才能都盡情地施展出來。要想使人才很好地和企業融合在一起，企業領導用制度、權力等等的“鐵棒”硬撬是行不通的。正確的做法是找到人才施展才能的空間，給予他屬於自己的舞臺，讓所有的人才都能在工作中找到樂趣，將工作不再等同於簡單的“完成任務”。

　　在《呂氏春秋》中曾記載著這樣一個故事：

　　宋國有個人善於炮製防止凍裂的不龜手之藥，他的家族靠著這個祖方，世世代代以賣不龜手的藥為生。始終勤勤懇懇地勞作，但卻收入都所以生活總是很貧困。

　　有一天，來了位遠道的客人，聽說有不龜手之藥的秘方，願以百金求.這對當時窮困潦倒的買賣人來說可是個大數目!不龜手之藥的主人動心了。但想到祖傳的秘方要賣出去，也是件大事，於是集合全家族的成員轉讓之事。大家七嘴八舌地討論了一番後，做出了統一的決定：祖祖輩賣藥為生，收入實在太少，今天一旦出售藥方，可以馬上獲取很多金錢樂而不為?於是全體成員一致同意把藥方賣出去。

　　客人得到秘方以後，立即奔赴吳國，對吳王說，今後將士在寒冬打仗，再也不用為凍手犯難了。不久，越國大軍壓境，吳國告急，吳王委任此人為隨軍醫師。此時正值嚴冬，吳越兩軍又是進行水戰。由於吳軍將土塗抹了不龜手之藥，因而大勝越軍。班師回朝後，吳王頒沼搞賞三軍，同時將獻藥之人視為有特殊貢獻的人，賜予他一塊領地封賞嘉獎他。

　　同樣是這個不龜手之藥，宋國人世世代代用來維持生計，結果始終貧困交加；而得到秘方的客人將之用於和吳國作戰，不但可以戰勝敵國，還為自己爭取了封賞的領地。由此可見，同樣一個事物，由於使用方法和對象不同，其結果和收效也會大不一樣。這正和克林納德法則所說的相吻合——“由於使用的方式方法不同，造成了不同的結果和收效”。

　　企業領導用人也是如此，將同一位人才放在不同的崗位上，會有不同的收效。有的領導只是簡單地將人才當做勞動力來使用，當做是企業“謀生的小買賣”，那麼人才在這樣的領導手下就也只能為企業換點“微薄的收入”了；有的領導卻能將人才的能力和潛力發揮到極致，不但可以使用、他的智力戰勝競爭對手，還可以讓他在企業中建立屬於自己的“領地”，讓他始終為企業服務。這就是由企業領導使用人才的方式方法決定的，關鍵是要看企業能不能找到打開人才能力的“鑰匙”，而不是用鐵棒生硬地“橇出”人才的潛力。我國對外經濟貿易合作部部長龍永圖在中國人世談判時選擇秘書的故事就充分說明瞭這個道理。