克林纳德法则

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　　克林纳德法则：与人相处得好坏，在很大程度上取决于我们用什么方式与人打交道。

　　提出者：美国人际关系学家H·H·克林纳德

　　点评：交之有道，能打好交道；来而无往，难有常往来。

　　1、平等原则。在人际交往中，平等待人是建立良好人际关系的前提

　　2、互利原则。交友是互利的，有物质互利，精神互利，物质——精神互利三种模式。

　　3、信誉原则。信誉的含义有： ①在交往中，说真话，不说假话——言必信。② 守诺言，践诺言——行必果。

　　4、相容原则。在组织中，在家庭中，在社会上，在交往中，贯彻相容原则，就能建立良好的人际关系。要心胸开阔，像海洋能纳百川之细流。

　　[经典案例]在通用公司， 从上到下都直呼其名，大家绝无尊卑之分，互相之间关系融洽、亲切。公司最高首脑欢迎员工随时进入他的办公室反映情况，并对员工的来信来访进行妥善处理。公司还每年至少召开一次全员自由讨论会，员工在公司感到生活在大家庭中，心情非常舒畅。前CE0韦尔奇能说出1000名高级管理人员的名年字，熟悉3000名经理的表现。

　　企业领导培养人才，第一个重要的步骤就是确定人才的职位定位。要考虑在什么岗位上能发挥他的全部才能，他做什么样的工作更适合企业和他自身的发展。正如克林纳德法则所说的，“企业领导用什么样的方式发挥这个人的才能”，以便做到人才与企业相处得更好，做到人尽其才，才尽其能。

　　一个人要获得事业的成功，就必须拥有一定的影响力。所谓影响力，就是一个人在人际交往中，影响和改变他人心理与行为的能力。具有成功影响力的人往往能够给人感染力，给人积极的暗示和强大的示范效应，他人愿意以之为榜样。实验观察表明，人际关系中起主导作用的人会成为被注目的焦点，容易被人信任和帮助，更容易获得支持和权力，也更容易获得成功和幸福感。

　　成功领导者的影响力，就是在他进行领导活动的过程中，有效地影响和改变被领导者的心理与行为，使之纳入群体活动目标轨道的能力。也就是领导者的状况和行为在被领导者身上产生的心理效应。任何领导活动都是在领导者与被领导者的相互作用中进行的。如果不能影响或改变被领导者的心理和行为，就很难实现领导功能，群体目标也很难达到。

　　一个佛学故事说，某深具慧根的佛学大师云游到某处，应弟子之约，去移动一座大山。诵经毕，山岿然不动。众人愕然之际，大师傅朝山走去，嘴中大喊：“山不过来，我就过去。”在人际冲突中，这种方式可能是最好的，主动去寻找调和的办法，牺牲一点利益可能带来的价值更大。

　　人际关系中最忌讳自我中心的立场，客观而积极的心态是非常必要的。自我表现是人际关系中的一根毒刺，是瓦解信任的主要原因。

　　相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。

　　弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。

　　佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责接待，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，销株必较，所以让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣的景象。

　　弥勒佛和韦陀都是掌管一方的神抵，都有着自己不可替代的“特性”。但是要让弥勒佛表现出韦陀的特性，或者让韦陀表现出弥勒佛的特性，那就会造成不大不小的混乱。这个寓言中，统领众佛的佛祖这个“领导”的处理方法就很得当，让有不同“特性”的佛从事和他们“特性”相吻合的“工作”，得到一个皆大欢喜的结果。

　　企业领导用人育人也是如此。首先要了解局下员工的“特性”，要尽可能全面地掌握人才的优点和长处，以便做到“因事设人”。另一方面，企业领导还要对企业所能提供的职位有详细的分析，以便知道什么样的职位需要什么样的人才去担任。这与流行至今的克林纳德定理正好不谋而合。

　　美国人际关系学家H·H·克林纳德曾经说过：“与人相处得好坏，在很大程度上取决于我们用什么方式与人订交道。”后来人们将这句话称作克林纳德法则。这个法则的本意说的是一个心胸宽广、心地善良的人是受人欢迎的，相反地，斤斤计较、狭隘龋龄的人是令人讨厌的。选择做一个什么样的人，直接影响到我们和其他人相处关系的融洽程度。

　　后来，克林纳德法则被引申到社会许多领域内。在人力资源领域应用的一个重要的推论就是：“一个人才与企业相处得好坏，在很大程度上取决于企业领导用什么方式发挥这个人的才能。”

　　“人才与企业相处得好坏”指的是人才在企业里，是否能够得到施展自己才能的机会，是否能够在实现自我价值的同时也推动企业发展进步。如果将寓言中的“庙”看做是一家企业的话，如果将“弥勒佛”、“韦陀”看做是“企业”运营中不可或缺的“人才”的话，那么让弥勒佛管财务，让韦陀管接待这样的做法，就没有根据人才的特长正确地定位人才的工作岗位，造成了企业运营不良的后果。这种恶果的形成“在很大程度上取决于企业领导用什么方式发挥人才的才能”。好在作为企业领导的“佛祖”及时调整了用人的方略，最终使“企业”起死回生。

　　在这个寓言里，众佛的“领导”佛祖之所以能够使庙重新香火旺盛，使“企业”重新恢复活力的原因除了受益于克林纳德法则外，还有一个重要的原因就是正确地定位了人才的工作岗位和他们的发展空间。这里他做出了明智的选择，让笑容可掏的弥勒佛掌管接待，让铁面无私的韦陀掌管财务。其实克林纳德法则在人力资源管理上应用的要点也正在此处，人才发挥他们潜在的能力的前提是——“取决于企业领导用什么方式”。这里的“方式”就是指正确定位人才的工作岗位，以便发挥他们的特长。

　　一把坚实的大锁挂在门上，一根铁棒费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，他瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，大锁就“啪”的一声打开了。

　　铁棒奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，就把它打开了呢?”

　　钥匙回答说：“因为我选择了打开它的正确方法啊。”而你却轻而易举地

　　企业领导选择人才，培养人才也是如此，需要找出打开人才“能力之锁”的钥匙，而这把“钥匙”就是将人才放在合适的工作岗位上，让他能够将自己全部的才能都尽情地施展出来。要想使人才很好地和企业融合在一起，企业领导用制度、权力等等的“铁棒”硬撬是行不通的。正确的做法是找到人才施展才能的空间，给予他属于自己的舞台，让所有的人才都能在工作中找到乐趣，将工作不再等同于简单的“完成任务”。

　　在《吕氏春秋》中曾记载着这样一个故事：

　　宋国有个人善于炮制防止冻裂的不龟手之药，他的家族靠着这个祖方，世世代代以卖不龟手的药为生。始终勤勤恳恳地劳作，但却收入都所以生活总是很贫困。

　　有一天，来了位远道的客人，听说有不龟手之药的秘方，愿以百金求.这对当时穷困潦倒的买卖人来说可是个大数目!不龟手之药的主人动心了。但想到祖传的秘方要卖出去，也是件大事，于是集合全家族的成员转让之事。大家七嘴八舌地讨论了一番后，做出了统一的决定：祖祖辈卖药为生，收入实在太少，今天一旦出售药方，可以马上获取很多金钱乐而不为?于是全体成员一致同意把药方卖出去。

　　客人得到秘方以后，立即奔赴吴国，对吴王说，今后将士在寒冬打仗，再也不用为冻手犯难了。不久，越国大军压境，吴国告急，吴王委任此人为随军医师。此时正值严冬，吴越两军又是进行水战。由于吴军将土涂抹了不龟手之药，因而大胜越军。班师回朝后，吴王颁沼搞赏三军，同时将献药之人视为有特殊贡献的人，赐予他一块领地封赏嘉奖他。

　　同样是这个不龟手之药，宋国人世世代代用来维持生计，结果始终贫困交加；而得到秘方的客人将之用于和吴国作战，不但可以战胜敌国，还为自己争取了封赏的领地。由此可见，同样一个事物，由于使用方法和对象不同，其结果和收效也会大不一样。这正和克林纳德法则所说的相吻合——“由于使用的方式方法不同，造成了不同的结果和收效”。

　　企业领导用人也是如此，将同一位人才放在不同的岗位上，会有不同的收效。有的领导只是简单地将人才当做劳动力来使用，当做是企业“谋生的小买卖”，那么人才在这样的领导手下就也只能为企业换点“微薄的收入”了；有的领导却能将人才的能力和潜力发挥到极致，不但可以使用、他的智力战胜竞争对手，还可以让他在企业中建立属于自己的“领地”，让他始终为企业服务。这就是由企业领导使用人才的方式方法决定的，关键是要看企业能不能找到打开人才能力的“钥匙”，而不是用铁棒生硬地“橇出”人才的潜力。我国对外经济贸易合作部部长龙永图在中国人世谈判时选择秘书的故事就充分说明了这个道理。