人力資源逆向選擇

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什麼是人力資源逆向選擇

  人力資源逆向選擇,又可以稱作人力資源逆淘汰,是指企業在招聘、留用和清退人員時,未能實現優勝劣汰的管理目標,招聘進來的不是合格的人員,留用的不是優秀的員工,清退的不是素質和潛能差的員工,走掉的卻是績效優秀和有發展潛力的員工。簡言之,該走的沒走,不該走的走了。人力資源逆向選擇產生的消極後果是多方面的,主要是缺乏公平感,士氣低落,人員成本費用高,產出效益低。

人力資源逆向選擇的成因

  1.信息不對稱。

  逆向選擇產生的最直接原因是用人企業和員工之間的信息不對稱。員工本人在一定程度瞭解自己在釋放了自身人力資本存量的基礎上給企業的貢獻率,而企業由於各種原因對各個員工的貢獻率信息匱乏。在賦予員工的報酬上良莠不分。巴納德在其《經理的職能》一書中,曾提出過誘因與貢獻平衡理論,他認為,組織是由各個個人組成的,組織中的每一個成員都有個人需要,如果需要成員對組織做出貢獻。那麼組織必須對他們提供適當的刺激以滿足個人的需要。巴納德把這種誘發個人對組織做出貢獻的因素稱之為“誘因”。關於誘因的內容,他從社會學觀點出發,認為不僅包括物質因素,而且包括社會因素,例如威望、權利、參與管理等等。必須使誘因與貢獻取得某種程度的平衡.才能使組織中的成員有必要的合作意願,組織目標才能實現,否則員工的貢獻就少,甚至要求退出。因此誘因和貢獻平衡是組織生存和發展的條件。這種平衡不是靜止的,員工的要求會不斷變動,管理人員就要在誘因方面做出相應的變化。巴納德認為誘因和貢獻平衡是組織健康與否的最重要標誌。產生逆向選擇怪圈的企業,其誘因的設置水平低於人力資本存量高的員工,使他們的貢獻>誘因.導致高素質的人才源源不斷地流出企業。

  2.不公平感。

  企業人力資源的逆向選擇.很大程度上是員工的不公平感引起,亞當斯的公平理論指出,自己所得,自己付出;別人所得,別人付出時,員工才會有公平感,否則員工就會離開企業。當然這種比較所產生的是內部公平感.員工還要將自己所得與同行業的其他單位和同地區的其他單位比較.如果沒有差距就會產生外部平衡感。只有內外平衡時,員工隊伍才能相對穩定。但現實中,眾多的效益一般的國有企業。內陸省份的大多數企業,人才流失嚴重,長期面臨著逆向選擇的困擾,其主要原因就是員工公平感內外皆無.“孔雀東南飛”的遭遇至今在這些企業不斷上演。“如何留住人才”已經成為這些企業人力資源管理中的頭等大事,但開出的良方不多,企業對不可控制的外在因素所引發的企業內部的逆向選擇局面,無力輓救.但由於企業可控因素所造成的員工內部不平衡。企業應積極尋找出路,減少逆向選擇產生的路徑依賴

企業人力資源逆向選擇的後果

  企業的逆向選擇在現實中的直接表現形式是企業高質量人才的大批量流失,逆向選擇的出現往往是不完全或局部的,不完全表現為,企業一方面流失大量的人才,同時也在不斷地引進高質量的人才。人力資源進入障礙不能並不象假設中那樣很高。而是很低,這樣從錶面上掩蓋了’企業人力資源逆向選擇的黑洞。使其表現不完全。另外逆向選擇的出現也不是以企業整體為目標,往往是在許多關鍵部門局部出現。儘管逆向選擇的出現形式是不完全和局部的.但它的破壞力是不容忽視的。如果企業的人力資源逆向選擇表現是完全的,那麼企業先是在市場上失去競爭力.最終走向破產、消亡。

人力資源逆向選擇的規避

  首先,企業要從自身發展戰略和發展階段出發,根據企業的發展規模、發展速度和發展水平做出人力資源規劃,使人力資源規劃與企業整體戰略相配套。既要面對現實,保持企業人力資源隊伍的基本穩定,又要預見未來,對現有人員和今後錄用人員提出更高的任職資格條件,促進人力資源素質的整體水平提高。不能遷就現有人力資源隊伍狀況,窮於應付,不做人力資源戰略規劃,或是制訂規劃缺乏長遠目標和發展標準。

  其次,要堅持任人唯能、唯才是舉的原則,堅持用人自主權,在用人問題上不講人情,不拉關係,不搞平衡,按照企業編製的職務說明書中規定的任職資格條件招聘人員,安排使用,對不符合條件的人員決不勉強接受,決不“因人設廟”。通過強化崗位績效考核和競爭激勵型薪酬管理,對績效顯著、潛能突出的員工應當大膽使用,破格提拔,對績效差雖經培訓督導仍無明顯改進的人員實行“末位淘汰”,果斷清退,對暫時不宜清退的人員,組織下崗培訓,取消與崗位掛鉤的薪酬待遇,培訓後重新考核上崗。

  再次,要樹立人力資源的投資理念,改變人力資源的使用只是成本消耗而不是資本投入的錯誤觀點,剋服一味追求低成本不做成本效益比較的傾向,運用經濟學的分析方法,建立人力資源會計模型,對人員招聘、崗位培訓、工作調配和薪酬待遇等重點環節進行成本收益比較分析,在薪酬福利制度設計和管理上消除平均主義傾向,體現效率優先、兼顧公平的按勞分配原則,發揮薪酬福利的彈性杠桿作用,合理拉開分配檔次,形成獎勤罰懶、獎優罰劣的“馬太效應”,形成和促進潛能—績效—薪酬—開發的良性迴圈。

  最後,推行學習型組織建設,形成企業講學習、講貢獻、講正氣的良好風氣,致力於開發員工的發展潛能,不斷提高在崗人員的素質。合理設計和調整企業內部的員工職業發展路線,為員工提供自我培養、自主管理、自由發展的平等機會和廣闊空間。在培訓、考核的基礎上建立後備人才庫,根據以崗位績效為核心內容的綜合測評的結果,實行動態管理,使員工能上能下,能進能出。

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