產品範圍策略

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產品範圍策略處理的是企業的產品組合問題，是由其自身的任務決定，它可以協助企業選擇要以哪些產品或服務構成產品組合。

　　產品範圍策略處理一個企業產品組合的問題（也就是產品線數目以及每條產品線可提供的樣式）。產品範圍策略須參考企業的任務決定。任務定義企業想要進行的產業，這可以協助選擇要以哪些產品或服務構成產品組合。

　　產品範圍策略必須要小心考慮企業所有構面才能決定，因為這代表一種長期的承諾。此外，此策略應時時檢討，並因應環境的變動作必要的修正。這樣的觀點可以參考Eastman Kodak公司在20世紀70年代早期決定要進入拍立得市場的例子。傳統上，Polaroid自Kodak購買價值5000萬美元的軟片。在1969年，Polaroid建設自己的軟片工廠。這代表Kodak失去了5000萬美元的生意，且被迫閑置生產機器。此外，Polaroid借生產自己的軟片而降低成本；若它因此降低價格，拍立得的競爭力大增。另一方面，若Polaroid維持高價，它可以獲得較高的利潤並迅速富有起來。這樣的成就甚至會鼓勵Polaroid建立營銷組織與Kodak對抗並產生威脅。簡言之，Kodak相信他必須占有拍立得市場以阻擋入侵者。然而，隨後有許多理由讓Kodak改變其進入拍立得市場的決定。它的傻瓜相機十分成功，而且一些原本用來生產拍立得的機器設備可用來生產傻瓜相機。同時Kodak也遭遇到資金的缺乏，因此根據財務上的考量，Kodak並不想要貸款以支持拍立得的提案。在1976年，Kodak再度修正其地位並真的進入拍立得的市場。

　　簡言之，對於產品範圍的承諾需要徹底檢討許多組織內部與外部的變數。

　　企業的產品線之中可能只有一項產品，存活要靠此產品的成功與否。此策略有許多優點。首先，專註於單一商品可以產生專門化的優點，而得到規模以及生產力的好處。其次，營運管理更有效率。第三，今日環境中的成長讓許多公司維持多產品策略，單一產品事業可以專註於本身的領域以抵抗其他的競爭。

　　喬治亞人壽癌症保險（American Family Life Assurance Company of Columbus）就是這樣的例子。今日，癌症是美國最具威脅性的疾病。雖然這種疾病殺死的人命數目低於心肌梗塞，但感染這種疾病通常拖得很久且很嚴重。American Family Life是美國第一個把資金投入這種恐懼之中，而把保險政策包含對抗癌症花費的公司。

　　雖然這有很明顯的好處，但單一產品企業有兩項缺點：首先，若環境改變使得產品過時，單一產品公司會遭遇到嚴重的問題，在美國的歷史中有許多整個產業被淘汰的例子。免洗尿布，首先由寶潔公司以幫寶適的品牌推出，讓布質尿布產業整個退出市場。Baldwin Locomotive Company的蒸汽火車頭被通用汽車的柴油火車頭所取代。

　　其次，單一產品策略無法獲得成長或市場占有率。其主要優點為獲利能力。若採取單一商品的企業無法獲得較高的利潤，它應該尋求一個新的策略定位。對於成長或市場占有率有興趣的企業應會發覺單一商品策略的價值有限。

　　多產品策略指的是提供兩種或更多種產品。有許多的因素影響企業選擇這樣的策略定位。單一產品的企業在產品遇到困境時無路可逃；然而，具有多種產品時，單一產品差勁的績效可以被平衡掉。此外，對公司而言，擁有多種產品是尋求成長的基礎。

　　在1970年，Philip Morris買下Miller Brewing Company時是個啤酒銷售量排名第七的單一產品企業。成長的考量讓公司決定要提供一些其他的商品。在1978年，Miller排名第二，占有15%的市場。雖然市場領導者Anheuser-Busch採取方法試圖抵抗它，Miller仍繼續維持其地位（1994年市場占有率16.8%）。另一個例子，位於芝加哥的Dean食品公司，該公司傳統上是一個乳製品的公司。多年來，塑身考量以及高齡顧客逐漸的避開高脂肪的乳製品改而偏好低熱量食品的趨勢，以及產業中競爭程度越來越激烈。在20世紀80年代早期，為在此環境中存活，該公司決定增加其他成長較速、高獲利的冷凍食品，例如，派對飲料、蔓越莓飲料。Dean的行動十分成功，雖然許多乳品業者尋求出售的機會，Dean卻開始註意收購的機會。同樣地，Nike開始時只專註於運動員的鞋子市場。多年來，該公司增加許多的新產品。現在，它為男性與女性製造跑步、慢跑、網球、有氧運動、足球、籃球以及慢步用的球鞋。近來，它把產品線延伸到兒童鞋類。

　　多種產品可以是彼此相關或是無關的。相關產品包含不同的產品線與種類。食品公司可能有冷凍蔬菜、優格、起司以及披薩的產品線。在每個產品線中，企業可能會生產不同的種類（例如，草莓、鳳梨、杏仁、桃子、原味以及藍莓優格）。註意，在此例子中，不同的食品線存在著下列一致性：

（1）都在雜貨店中出售。（2）都須冷凍。（3）針對相同的目標市場。

　　這些基礎讓它們成為相關的產品。雖然並非所有的產品都是快速變動的市場，它們必須要在產品組合中彼此互補。也可以說，多產品策略對於追求成長、市場占有率以及利潤而言十分有利。並非所有的公司可因擁有多種產品而變得富有，成長、市場占有率與利潤是由許多因素所決定，而這些因素之一剛好就是多產品策略。

　　系統（system）這個字眼用在產品上是第二次世界大戰之後的事。兩股相關的力量可以解釋這樣情形：

（1）企業販賣滿足感而非商品的營銷概念普及。（2）產品本身的複雜性通常需要互補產品以及售後服務。

　　化妝品公司通常不賣口紅，它販賣的是美麗的希望；航空公司不只賣機票，它銷售的是舒適的旅程。然而，渡假者需要的不僅是一張機票，渡假者需要旅館建議、地面交通以及觀光安排。根據家族的概念，航空公司可以將自己定位成為銷售航空旅程、飯店預定、餐飲、觀光等等的假期包裝者。IBM 是硬體、作業系統、套裝軟體、維護、緊急維修以及顧問服務的單一來源。因此，IBM 提供顧客一整個系統的不同產品與服務以解決資料管理的問題。同樣地，ADT公司的產品是安全系統。ADT一開始是安全系統種類的顧問，它也提供銷售、安裝、服務、現有系統更新，並藉由電腦、巡邏服務以及保全人員監控現有警報系統的服務。

　　提供產品系而非單一產品有一些原因。它讓顧客完全依賴公司，因此讓公司對市場有足夠的控制力。產品系的策略也能阻止競爭者進入。有了這些好處，此策略在追求成長、獲利與市場占有率目標時十分有用。然而，若此策略使用過度，企業可能會陷入法律上的麻煩。多年前，IBM被司法部以獨占電腦市場的理由提起訴訟。由於此訴訟，IBM 已經改變了這個策略。

　　對於產品系策略（System of Products）成功執行需要對顧客需求完全掌握，包含顧客使用產品的過程以及需求的功能。有效執行此策略可擴充公司的產品概念以及市場機會，因而支撐營銷、獲利與市場占有率的產品/市場目標。