主管人才儲備圖法

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　　人員配備是一個系統的邏輯過程，這個過程受組織內外許多因素的影響。

　　一般地，組織內部的影響因素主要有：組織目標；任務；技術特點；組織結構、組織所雇佣的人員種類；組織風氣；組織內部對主管人員的供求狀況、報酬制度，以及各種人事政策等等。

　　外部影響因素則主要包括社會文化教育水平，處事態度；經濟條件；直接影響人員配備工作的一些法令或條例，以及組織外部對主管人員的供求情況等。

　　一個組織中未來主管人員的需要量，基本上取決於組織的計劃、組織結構的規模與複雜程度，以及組織的擴充發展計劃和主管人員的流動率。在計劃工作確定了組織的目標，以及實現這一目標的大致安排之後，隨之而來就要求建立一個與之相適應的組織結構，以創造一個有利於實現組織目標的工作環境。組織結構有了以後，其中所設計的各個主管職位，就是組織所需的主管人員數。然而這隻是從靜態的方面來考察未來主管人員的需要量。在現實生活中，由於組織是隨著所處環境的不斷變化而需不斷調整的，組織環境的變化，要求組織隨時修正其目標和計劃，與之相適應，所需的主管人員數也不是一成不變，而是隨著組織結構的變化而增減的。此外，主管人員的流動率，即由於退休、病休、死亡或降級、調出等原因造成的主管職位上人員的空缺，需要有新的主管人員來填充，這也是影響主管人員需要量的一個重要的動態因素。一個組織中未來主管人員需要量通過以上幾個方面的分析是可以基本確定出來的。

　　當然，對主管人員的需求分析除了數量以外，在質量上也應有要求，即每一主管職位所要求的資格，二者結合起來，才能選出最合適的主管人員。

　　當主管人員的需要量確定之後，下一步考慮的便是這些所需的主管人員從哪裡獲得。這就涉及到一個主管人才的開發問題。一般地，組織內部的人才開發是藉助於人才儲備圖的形式來進行的。

　　未來主管人員的獲得途徑除了組織內部之外，還有一條重要的途徑就是組織外部。因此，絕不能忽視在組織外部對組織所需的主管人才的開發工作。組織外部的人才開發多是藉助於一些就業服務機構以及各種專業的管理協會.等來進行的，通過與這些社會部門的聯繫，可以瞭解有無自己要求的主管人才。

　　通過對組織未來主管人員需要量的分析，以及在組織內外進行的主管人才資源的開發，未來主管人員的供需狀況大體上可以一目瞭然。接下來就是要選拔能夠適合未來職務要求的主管人員，它包括能夠勝任未來某種職務的主管人員，也包括那些具有某種潛力、有可能勝任某種職務要求的各種後備主管人員。其過程就是從候選人中選擇最合適者的過程。選拔的途徑既可以根據組織內部的主管人才儲備圖進行提升，也可以在組織外部進行招聘，這要視組織的不同需要以及未來主管人員的供需狀況而定。一般地，大多數組織都喜歡從內部提升，因為這樣可以使組織成員感到工作有“奔頭”，從而有利於鼓舞士氣，調動下屬的積極性，同時也有利於被提升上來的主管人員更快地熟悉和勝任工作。但是，當遇到組織未來的內部主管人員的候選人數量不足，或不能滿足職務要求，或出於避免組織停滯、僵化等方面的考慮時，就需要從組織外部進行招聘。選拔出來的未來主管人員和後備的主管人員，還須將他們安置在適當的崗位上。對合格的未來主管人員來說，將意味著被放在組織中的某一主管職位上，以充分發揮他的才能；而對後備的主管人員來說，則需或者使他們獲得實際工作的經驗，或者給予訓練以提高他們所欠缺的技能，剋服弱點，使其儘快成為合格的主管人員。

　　主管人員的考評與主管人員的選拔密切相關! 考評工作是弄清從組織內部提升人員情況的基本工作。"對於來自組織外部的人選，組織在對他們進行招聘和安置之後，也需要對他們的實際工作績效進行考評。通過考評，上級可以瞭解下屬的實際工作能力以及執行任務情況的好壞，下屬也可以知道上級對他們工作的認可或滿意程度。對主管人員的考評可以說既是主管人員培訓的基礎，又是主管人員培訓的終結，因為只有客觀地考核和評價了一個人的長處和短處之後，才有可能因材施教，取長補短，而考評又是衡量培訓是否收到預期效果的唯一尺度。如果沒有考評的話，那麼培訓也只能是流於形式。由此可見，主管人員的考評不僅是人員配備工作的一項十分重要的內容，而且也是組織其他管理活動中必不可少的環節。

　　主管人員的培訓包括兩個方面：

　　1、對選拔出來的後備主管人員，即目前看來還不勝任，但是具有一定潛力的人員進行培訓，讓他們在培訓過程中得到鍛煉和提高，以達到合格的主管人員的要求。

　　2、對現任主管人員的培訓，因為管理的理論和實踐在不斷地發展，各個組織及其環境也在不斷地變化，主管人員要想在其職位上不斷地解決新問題，勝任工作，就必須不斷地得到培訓，而且管理能力的提高是一個循序漸進的過程，只有不斷地學習，不斷地接受培訓，才能積累起必要的知識和技能。因此，即使是現任主管人員，也有一個不斷學習，不斷提高的過程。所以說，主管人員的培訓應該是人員配備工作中一項長期的日常任務。

　　以上介紹的就是系統的人員配備工作的五個邏輯步驟。需要指出的是，主管人員的選拔、考評和培訓三者之間的邏輯順序，並非只是如上所述。在實際工作中，它們之間誰先誰後還是很難嚴格區分的。人員配備有時也可以從考評開始，經過培訓，然後再進行選拔，有時還可以從培訓開始，然後考評，進而選拔等等。因此，這三者實際上構成一個互相聯繫、互相依存的系統，誰先誰後要視組織的具體實際而定。各級主管人員郵應辯證地看待選拔、考評和培訓這三個步驟，併在實際工作中儘可能合乎邏輯地進行人員配備。