上游思維

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上游思維（Upstream thinking）

　　上游思維指的是：防患未然、未雨綢繆思維方式。

　　由美國組織行為學家丹·希思在《上游思維》一書中提出。

　　上游思維是一個類比概念，就好像上游水土保持不好，下游會出洪災，如果等出洪災再抗洪，這屬於下游思維；如果能防患未然、未雨綢繆，及早做好上游水土保持工作，下游洪災發生概率就會減少，甚至杜絕。

　　上工治未病、防患未來、上游思維，這些觀點很多人都同意，但實際上卻做不到，往往是下工治已病、亡羊補牢、下游思維。

　　原因在於，有很多因素，會阻礙我們運用上游思維。

　　比如說，“我現在沒法處理那個問題”。

　　下游問題緊急程度很高，上游問題往往重要不緊急。

　　例如，提升親密關係、提高認知深度等屬於上游問題，很重要，但並不像處理家庭瑣事、當天任務等下游問題那樣緊急。

　　心理學研究表明，對眼下緊急事項關註，是人們思維預設設置。但一旦疲於應付下游問題，陷入隧道視野，眼光變得狹隘，就無法運用長線思維進行長期規劃。

　　如此一來，就做不好優先順序排序，更容易陷入惡性迴圈：越處下游就越習慣運用下游思維，就越不習慣運用上游思維，離上游就越遠。

　　比如說，“這不是個問題”。

　　下游問題通常很顯性，上游問題往往不容易識別。

　　例如，馬庫斯·艾略特是一名醫生兼體育教練，1999年剛加入一個橄欖球隊時，看到很多球員出現肌腱拉傷現象。當時很多人都認為，橄欖球本身是一項艱苦運動，球員受傷不可避免，這不是問題。甚至有人認為，受傷才代表努力，否則就是努力不足。

　　在界定問題時，精讀君提到，不同視角對於問題界定不同。事實上，採取不同視角，可能得到截然相反結果，一個視角認為不是問題，一個視角認為是問題。

　　如果習慣運用下游思維，沒有經常反問“為什麼不”，類似感覺適應、路徑依賴，就不會把上游問題當問題。

　　比如說，“這不是我的問題”。

　　下游問題往往責任人明確，上游問題往往沒人負責。

　　例如，1998年美國芝加哥市公立高中，順利畢業比例只有52%，接近一半人無法正常畢業。當時人見怪不怪，認為上高中後就只有兩種結果，出人頭地或者一塌糊塗。

　　即便有些人想要改變這種現狀，想到自己只是區區一名高中老師，就覺得自己沒有責任也沒有能力改變整個教育體系，能多瞭解班上學生家庭情況，就已經力不從心。

　　通常來說，下游出現問題，責任明確；但越往上游走，涉及人越多，問題範圍越大，看上去似乎人人有責，實際往往沒有明確責任人。

　　諸如此類，影響上游思維運用障礙因素很多。以醫療為例，上工名氣可能不如下工大，甚至還會被人懷疑別有用心。《扁鵲見蔡桓公》就提到，扁鵲及早發現蔡桓公病在腠理，但對方不聽，說“醫之好治不病以為功”，等到病入骨髓已經來不及醫治。

　　每多識別一種障礙，就更有條件見招拆招，用好上游思維。

　　缺乏系統思考。

　　運用上游思維，最重要是系統思考，將整個系統納入考慮，並動態考慮時間維度變化，才能避免“見樹不見林”、“頭痛醫頭、腳痛醫腳”。

　　我們先來看一個案例。億客行是一家全球線上旅游網站，2012年時發現一個明顯不合理數據：網站預訂機票、酒店或者租車服務客戶，每100個人約有58個人，要在預訂結束後撥打客服熱線尋求幫助。

　　不難理解，線上旅游網站最大吸引力就是，可以直接全程線上完成預訂、購買或者付款等系列操作，不用和原來那樣，需要打好幾次、好長時間電話溝通。

　　經過調研發現，大約有2000萬通來電，主要原因都是客戶索要行程單。如果每通電話支持成本按照5美元來計，這就意味著，單單這個問題總成本就高達1億美元。

　　進一步歸因為什麼客戶無法自動收到行程單，原因並不複雜：要麼是客戶輸錯電子郵箱，要麼是行程單發到垃圾郵件文件夾，要麼是客戶本人把行程單當作垃圾郵件誤刪。更重要的是，客戶沒法通過網站自行找回行程單，所以就得撥打客服電話。

　　原因找到後，解決方案不難制定上線。自2012年以來，客戶撥打客服電話比例從58%降低到15%左右，取得很好效果。

　　這個問題本身並不複雜，讓人好奇的是，億客行作為一家大公司，為什麼如此後知後覺，要等到有2000萬通來電才發現這一問題，而不是在第100萬通、第10萬通甚至第1萬通電話，就發現這個問題。

　　原因正是各個部門自顧自的，並不會主動去發現這個問題，或者即便意識到是個問題卻覺得不是自己的責任。也就是說，這是“這不是我的問題”類型障礙。

　　和大多數公司一樣，億客行將員工劃分為不同部門和團隊，每個部門和團隊都有自己工作重點。例如，營銷團隊負責將客戶吸引到網站上來，產品團隊說服客戶完成線上預訂，技術團隊保障網站穩健運行，客服團隊負責快速響應客戶問題。

　　在這些分工中，沒有一個工作團隊職責是，確保客戶無須打電話來尋求幫助。實際上，問題剛出現時，有很多部門和團隊都有註意到，但沒有上升到作為一個上游問題來解決。

　　直到億客行建立客戶體驗團隊，不考慮公司內部如何運作，只基於客戶視角診斷整個消費流程是否有不滿意之處，這相當於打破部門框架，才能從系統整體層面診斷出存在哪些上游問題。

　　也就是說，這種做法是，不迷失於各個子系統細節之中，而是從系統整體輸入和輸出入手，再結合必要局部進行診斷，系統思考，見林也見樹。

　　觀察先行信號。

　　就像先發影響力相對普通影響力重在先發一樣，上游思維相對下游思維也重在先發，能夠在一個問題潛藏時就著手解決，減少其破壞性和解決成本。

　　例如，艾略特作為橄欖球隊醫生兼體育教練，為儘可能減小運動員受傷概率，運用上游思維，找出受傷之前先行信號，也就是運動員肌肉受力情況。

　　在為一個運動員做分析時，艾略特註意到，運動員跳躍後著陸時，身體一側受力要比另一側多25%，股骨朝內側旋轉，脛骨朝外側旋轉。也就是說，運動員相對旋轉幅度過大，容易造成膝蓋損傷。於是艾略特針對這種受力情況提出定製化訓練方案，之後再量化反饋。

　　通過艾略特開發的避免受傷專門訓練，球員受傷現象明顯得到改善。以球員腿後腱受傷次數為例，從每個賽季22起降到3起，少1個數量級。

　　類似的，職場招聘網站領英公司有一款面向招聘人員產品很暢銷，但流失率也很高，沒有續訂客戶比例高達30%。

　　一開始領英公司解決方案是，監控流失率。如果這段時間流失率高，就安排專人與客戶溝通，想方設法留住客戶。

　　但羅麗·薩茜娜作為部門負責人提出，真正先行風險信號不是流失率，而是使用率。她帶領團隊分析數據後發現，有條件在客戶購買產品30天後就合理預測誰會流失。

　　原因在於，數據顯示，在最初30天內使用過這個產品客戶，續訂服務概率是其餘客戶5倍。也就是說，很多客戶買後根本沒用。

　　如果能引導客戶在30天內用幾次，流失率就會降低，續訂率就會提高。結果顯示，薩茜娜找到的先行風險信號有效，公司營收有顯著增長。

　　諸如此類，如果是受傷或者流失之後再應對，屬於下游思維；如果是在受傷或者流失之前，能夠找到有效先行信號，就有條件針對性應對，屬於上游思維。

　　調整激勵方案。

　　激勵是影響上游思維重要因素。在很多情境中，由於激勵錯配，導致很多人即便意識到上游問題在哪，也不願意去解決。

　　丹·希思2009年和加拿大警察局一位副局長交流。這位副局長提到，一名警察一半執勤時間都在事故高發區域，司機看到他在執勤，會更加小心駕駛，能在一定程度上減少車輛違規行為，預防事故發生；另一名警察躲在拐角處，專門給那些違反交規車輛開罰單。

　　從成果上來看，副局長認為，前一位警員在維護公共安全方面做出更加突出貢獻，但事實是，只有後一位警員會得到嘉獎，因為他手上有一堆罰單可以證明他所付出的努力。

　　如果不在激勵制度上想辦法，不重視激勵運用上游思維解決上游問題，大家都被動去解決各種各樣下游問題，就永遠無法杜絕下游問題。

　　以醫保為例，美國每年醫保投入占國內生產總值GDP20%。這麼高比例投入成果是，美國癌症治療、心臟搭橋手術等醫療技術水平全世界最高。

　　但美國人健康水平在發達國家中卻排不上號。相比之下，挪威也把GDP20%投入到醫保中，但是挪威人健康水平全世界最好。

　　原因就在於，挪威註重在制度層面運用上游思維解決上游問題，追求讓人不得病、少得病，而不重在得病後如何治病。挪威醫保投入在上游和下游資金比是2.5 : 1。

　　例如，美國人生小孩幾乎就沒有政府提供的帶薪產假，但挪威人有將近一年產假。挪威孩子在出生前後都有各種福利保證，能上高質量幼兒園，得到高水平教育。如此一來，挪威人身體更好，犯罪率更低。

　　上游思維激勵制度設計，需要結合物質和精神激勵，正視並重視上游問題，加大對上游思維運用資源傾斜，再助推上游思維解決方案涌現出來。

　　芝加哥市對公立高中48%不能順利畢業比例不再見怪不怪後，開始認真對待這個問題，安排調研，發現過渡期很關鍵。

　　芝加哥沒有初中，一個孩子從小學開始一直上到八年級，然後從九年級直接進入高中。九年級這個過渡期中，很多孩子因為無法應變，選擇自暴自棄。

　　此前學校面對這樣情況，只是採取簡單懲罰方式，讓他們停課兩周。這種懲罰無疑是雪上加霜，因為他們已經很難跟上進度。

　　調查人員發現是否能順利畢業兩個先行風險信號。一是，學生能否修完全年課程5個學分；二是，學生能否在一門核心課程，例如數學或者英語上，掛科不超過一學期。

　　基於這兩個信號，學校和教師改變教學方式。除此之外，加上其它措施以及大家共同努力，2018年芝加哥市公立高中畢業率從52%增長到78%，輓救數以萬計學生前途。

　　粗略估算下來，這場改革價值超過100億美元，並且還在持續增長中，上游思維杠桿解價值可見一斑。

　　事實上，上游思維並不神秘，我們日常也都在運用。無論是交警叮囑司機註意安全，掌握預防性駕駛技術，還是醫生交待患者註意事項，改變不良生活方式，這些都是上游思維。

　　只不過，很多人由於習慣待在下游思維舒適區，不願意再往上游以及上游的上游，再多想一點、多試一點，導致下游問題越來越多，就越來越沒認知帶寬去運用上游思維。

• 丹·希思.上游思維[M].中信出版社 .2021