上游思维

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上游思维（Upstream thinking）

　　上游思维指的是：防患未然、未雨绸缪思维方式。

　　由美国组织行为学家丹·希思在《上游思维》一书中提出。

　　上游思维是一个类比概念，就好像上游水土保持不好，下游会出洪灾，如果等出洪灾再抗洪，这属于下游思维；如果能防患未然、未雨绸缪，及早做好上游水土保持工作，下游洪灾发生概率就会减少，甚至杜绝。

　　上工治未病、防患未来、上游思维，这些观点很多人都同意，但实际上却做不到，往往是下工治已病、亡羊补牢、下游思维。

　　原因在于，有很多因素，会阻碍我们运用上游思维。

　　比如说，“我现在没法处理那个问题”。

　　下游问题紧急程度很高，上游问题往往重要不紧急。

　　例如，提升亲密关系、提高认知深度等属于上游问题，很重要，但并不像处理家庭琐事、当天任务等下游问题那样紧急。

　　心理学研究表明，对眼下紧急事项关注，是人们思维默认设置。但一旦疲于应付下游问题，陷入隧道视野，眼光变得狭隘，就无法运用长线思维进行长期规划。

　　如此一来，就做不好优先级排序，更容易陷入恶性循环：越处下游就越习惯运用下游思维，就越不习惯运用上游思维，离上游就越远。

　　比如说，“这不是个问题”。

　　下游问题通常很显性，上游问题往往不容易识别。

　　例如，马库斯·艾略特是一名医生兼体育教练，1999年刚加入一个橄榄球队时，看到很多球员出现肌腱拉伤现象。当时很多人都认为，橄榄球本身是一项艰苦运动，球员受伤不可避免，这不是问题。甚至有人认为，受伤才代表努力，否则就是努力不足。

　　在界定问题时，精读君提到，不同视角对于问题界定不同。事实上，采取不同视角，可能得到截然相反结果，一个视角认为不是问题，一个视角认为是问题。

　　如果习惯运用下游思维，没有经常反问“为什么不”，类似感觉适应、路径依赖，就不会把上游问题当问题。

　　比如说，“这不是我的问题”。

　　下游问题往往责任人明确，上游问题往往没人负责。

　　例如，1998年美国芝加哥市公立高中，顺利毕业比例只有52%，接近一半人无法正常毕业。当时人见怪不怪，认为上高中后就只有两种结果，出人头地或者一塌糊涂。

　　即便有些人想要改变这种现状，想到自己只是区区一名高中老师，就觉得自己没有责任也没有能力改变整个教育体系，能多了解班上学生家庭情况，就已经力不从心。

　　通常来说，下游出现问题，责任明确；但越往上游走，涉及人越多，问题范围越大，看上去似乎人人有责，实际往往没有明确责任人。

　　诸如此类，影响上游思维运用障碍因素很多。以医疗为例，上工名气可能不如下工大，甚至还会被人怀疑别有用心。《扁鹊见蔡桓公》就提到，扁鹊及早发现蔡桓公病在腠理，但对方不听，说“医之好治不病以为功”，等到病入骨髓已经来不及医治。

　　每多识别一种障碍，就更有条件见招拆招，用好上游思维。

　　缺乏系统思考。

　　运用上游思维，最重要是系统思考，将整个系统纳入考虑，并动态考虑时间维度变化，才能避免“见树不见林”、“头痛医头、脚痛医脚”。

　　我们先来看一个案例。亿客行是一家全球在线旅游网站，2012年时发现一个明显不合理数据：网站预订机票、酒店或者租车服务客户，每100个人约有58个人，要在预订结束后拨打客服热线寻求帮助。

　　不难理解，在线旅游网站最大吸引力就是，可以直接全程线上完成预订、购买或者付款等系列操作，不用和原来那样，需要打好几次、好长时间电话沟通。

　　经过调研发现，大约有2000万通来电，主要原因都是客户索要行程单。如果每通电话支持成本按照5美元来计，这就意味着，单单这个问题总成本就高达1亿美元。

　　进一步归因为什么客户无法自动收到行程单，原因并不复杂：要么是客户输错电子邮箱，要么是行程单发到垃圾邮件文件夹，要么是客户本人把行程单当作垃圾邮件误删。更重要的是，客户没法通过网站自行找回行程单，所以就得拨打客服电话。

　　原因找到后，解决方案不难制定上线。自2012年以来，客户拨打客服电话比例从58%降低到15%左右，取得很好效果。

　　这个问题本身并不复杂，让人好奇的是，亿客行作为一家大公司，为什么如此后知后觉，要等到有2000万通来电才发现这一问题，而不是在第100万通、第10万通甚至第1万通电话，就发现这个问题。

　　原因正是各个部门自顾自的，并不会主动去发现这个问题，或者即便意识到是个问题却觉得不是自己的责任。也就是说，这是“这不是我的问题”类型障碍。

　　和大多数公司一样，亿客行将员工划分为不同部门和团队，每个部门和团队都有自己工作重点。例如，营销团队负责将客户吸引到网站上来，产品团队说服客户完成在线预订，技术团队保障网站稳健运行，客服团队负责快速响应客户问题。

　　在这些分工中，没有一个工作团队职责是，确保客户无须打电话来寻求帮助。实际上，问题刚出现时，有很多部门和团队都有注意到，但没有上升到作为一个上游问题来解决。

　　直到亿客行建立客户体验团队，不考虑公司内部如何运作，只基于客户视角诊断整个消费流程是否有不满意之处，这相当于打破部门框架，才能从系统整体层面诊断出存在哪些上游问题。

　　也就是说，这种做法是，不迷失于各个子系统细节之中，而是从系统整体输入和输出入手，再结合必要局部进行诊断，系统思考，见林也见树。

　　观察先行信号。

　　就像先发影响力相对普通影响力重在先发一样，上游思维相对下游思维也重在先发，能够在一个问题潜藏时就着手解决，减少其破坏性和解决成本。

　　例如，艾略特作为橄榄球队医生兼体育教练，为尽可能减小运动员受伤概率，运用上游思维，找出受伤之前先行信号，也就是运动员肌肉受力情况。

　　在为一个运动员做分析时，艾略特注意到，运动员跳跃后着陆时，身体一侧受力要比另一侧多25%，股骨朝内侧旋转，胫骨朝外侧旋转。也就是说，运动员相对旋转幅度过大，容易造成膝盖损伤。于是艾略特针对这种受力情况提出定制化训练方案，之后再量化反馈。

　　通过艾略特开发的避免受伤专门训练，球员受伤现象明显得到改善。以球员腿后腱受伤次数为例，从每个赛季22起降到3起，少1个数量级。

　　类似的，职场招聘网站领英公司有一款面向招聘人员产品很畅销，但流失率也很高，没有续订客户比例高达30%。

　　一开始领英公司解决方案是，监控流失率。如果这段时间流失率高，就安排专人与客户沟通，想方设法留住客户。

　　但罗丽·萨茜娜作为部门负责人提出，真正先行风险信号不是流失率，而是使用率。她带领团队分析数据后发现，有条件在客户购买产品30天后就合理预测谁会流失。

　　原因在于，数据显示，在最初30天内使用过这个产品客户，续订服务概率是其余客户5倍。也就是说，很多客户买后根本没用。

　　如果能引导客户在30天内用几次，流失率就会降低，续订率就会提高。结果显示，萨茜娜找到的先行风险信号有效，公司营收有显著增长。

　　诸如此类，如果是受伤或者流失之后再应对，属于下游思维；如果是在受伤或者流失之前，能够找到有效先行信号，就有条件针对性应对，属于上游思维。

　　调整激励方案。

　　激励是影响上游思维重要因素。在很多情境中，由于激励错配，导致很多人即便意识到上游问题在哪，也不愿意去解决。

　　丹·希思2009年和加拿大警察局一位副局长交流。这位副局长提到，一名警察一半执勤时间都在事故高发区域，司机看到他在执勤，会更加小心驾驶，能在一定程度上减少车辆违规行为，预防事故发生；另一名警察躲在拐角处，专门给那些违反交规车辆开罚单。

　　从成果上来看，副局长认为，前一位警员在维护公共安全方面做出更加突出贡献，但事实是，只有后一位警员会得到嘉奖，因为他手上有一堆罚单可以证明他所付出的努力。

　　如果不在激励制度上想办法，不重视激励运用上游思维解决上游问题，大家都被动去解决各种各样下游问题，就永远无法杜绝下游问题。

　　以医保为例，美国每年医保投入占国内生产总值GDP20%。这么高比例投入成果是，美国癌症治疗、心脏搭桥手术等医疗技术水平全世界最高。

　　但美国人健康水平在发达国家中却排不上号。相比之下，挪威也把GDP20%投入到医保中，但是挪威人健康水平全世界最好。

　　原因就在于，挪威注重在制度层面运用上游思维解决上游问题，追求让人不得病、少得病，而不重在得病后如何治病。挪威医保投入在上游和下游资金比是2.5 : 1。

　　例如，美国人生小孩几乎就没有政府提供的带薪产假，但挪威人有将近一年产假。挪威孩子在出生前后都有各种福利保证，能上高质量幼儿园，得到高水平教育。如此一来，挪威人身体更好，犯罪率更低。

　　上游思维激励制度设计，需要结合物质和精神激励，正视并重视上游问题，加大对上游思维运用资源倾斜，再助推上游思维解决方案涌现出来。

　　芝加哥市对公立高中48%不能顺利毕业比例不再见怪不怪后，开始认真对待这个问题，安排调研，发现过渡期很关键。

　　芝加哥没有初中，一个孩子从小学开始一直上到八年级，然后从九年级直接进入高中。九年级这个过渡期中，很多孩子因为无法应变，选择自暴自弃。

　　此前学校面对这样情况，只是采取简单惩罚方式，让他们停课两周。这种惩罚无疑是雪上加霜，因为他们已经很难跟上进度。

　　调查人员发现是否能顺利毕业两个先行风险信号。一是，学生能否修完全年课程5个学分；二是，学生能否在一门核心课程，例如数学或者英语上，挂科不超过一学期。

　　基于这两个信号，学校和教师改变教学方式。除此之外，加上其它措施以及大家共同努力，2018年芝加哥市公立高中毕业率从52%增长到78%，挽救数以万计学生前途。

　　粗略估算下来，这场改革价值超过100亿美元，并且还在持续增长中，上游思维杠杆解价值可见一斑。

　　事实上，上游思维并不神秘，我们日常也都在运用。无论是交警叮嘱司机注意安全，掌握预防性驾驶技术，还是医生交待患者注意事项，改变不良生活方式，这些都是上游思维。

　　只不过，很多人由于习惯待在下游思维舒适区，不愿意再往上游以及上游的上游，再多想一点、多试一点，导致下游问题越来越多，就越来越没认知带宽去运用上游思维。

• 丹·希思.上游思维[M].中信出版社 .2021