领导战略
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
领导战略（Leadership Strategy）
目录 |
所谓领导战略，是指对重大的、带有全局性的或决定全局的决策和用人问题的谋划和策略。
“战略 ”(Strategy)一词来源于希腊语“Strategos”，其字面意思是“统帅”、“指挥官”，最早应用于战争或军事领域，其本意是指基于对战争全局的分析、判断而作出的谋划。战略对于军事活动的意义，在于它帮助军事领袖掌握战争全局的动态，虽运筹于帷幄之中，却能使自己在战争中占据主动。到了现代社会，战略的应用范围不断扩大，已经渗透到经济、政治、文化等领域。现代的战略概念，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。对于领导活动而言，领导战略就是指领导者作出重大的、带全局性的或决定全局性的长远的谋划。
战略作为重大的带有全局性或决定全局的谋划，概括说来主要具有全局性、长期性、层次性、稳定性、风险性和适应性等六大特点。
1、全局性
战略是研究全局的指导规律的东西，那些只关系到局部的指导规律，不包括在战略研究的范围之内。从全局和局部的关系上说，全局决定局部。这不仅因为全局较之局部是更高层次上的东西，更重要的是全局支配、制约着局部；它处于统帅的地位，规定着局部的地位、作用、任务和行动。只有取得全局的主动权，才能赢得最后的胜利。当然，全局又是由局部构成的，有些局部的好坏虽对于全局并不发生重大影响，但有些局部的成败对全局却有着决定性意义，因此，照顾各个局部之间的关系，也是战略指导的重要任务。总之，凡是在全局中带有共性、具有普遍指导作用的问题，都是战略问题。战略问题是决定全局的问题。这其中不但包括全局的整体运行规律，全局各部分的协调以及整体的结构，而且还包括那些对全局有决定性影响的重点部分和关键环节。
2、长期性
战略一般是指相对较长的时期，是比那些在短期内起作用的措施和活动来说具有更深远意义的谋划。战略的着眼点是未来，是在正确认识过去和现在的基础上，通过科学预见，高瞻远瞩，谋划未来的发展趋势。“初战的计划必须是全战役计划的有机的序幕。”而且，“战略指导者当其处在一个战略阶段时，应该计算到往后多数阶段，至少也应计算到下一个阶段。”不能只是定一步，看一步。战略的长期性是从时间上来说的。具体说来：
—是它是对全局性工作的长远目标、长远利益的谋划。
二是战略贯穿于整个组织活动的各个阶段，对组织活动的全过程发挥着指导作用。
三是影响后果往往是持久的，对以后的战略制定和实施都有某种程度的重大影响，其影响后果不可能仅仅截止到某种战略完成之时。
3、层次性
战略具有全局性，而全局的范围也有大小之分。任何一个系统都可以被当作一个全局。这里所说的系统是指具有一定功能，而由互相作用的若干单元所组成的一个有机的综合整体。系统本身有层次，有大系统、小系统，有母系统、子系统。相对于不同层次的系统就应有不同层次的战略。全国有全国的战略，地区有地区的战略。部门有部门的战略，单位有单位的战略。相对独立的基层单位也有它们的相应战略。因为，任何地区、部门或单位，对其所从属的更大系统来说，都是局部，但对隶属于它的更小层次来说，它即为全局。因此，全局与局部的划分是相对的，子系统的全局也只是母系统的局部。那种认为战略只是高层领导的事，自己的所在的地区、部门、单位没有战略问题可言的观点是不正确的。
4、稳定性
战略的稳定性是由战略的全局性和长远性决定的。不论是何种战略，它的生命周期的终结，都依赖于战略目标的最后实现，这是战略之所以具有稳定性的重要原因。当然，战略的稳定性也是一个相对概念。任何战略只是大致的谋划，其本身就是粗线条的、有弹性的。当战略出现明显错误，或战略赖以存在的条件发生了重大变化，就需要对战略进行调整和修正。但这种情况应该尽量避免，要提高战略的科学性和适应性。否则，战略朝令夕改势必失去战略的实际价值，并且会造成不必要的损失。
5、风险性
任何战略都不可能是在信息绝对充分的条件下做出的，都是对未来的一种预测规划。首先，由于环境变化的极端复杂性，使得任何战略机会都是时间的函数。随着时间的推移，组织面临的情况随时都可能发生巨大的变化。其次，战略机会还具有不确定性和时效性的特点，机会价值的大小取决于组织当时的实力条件和素质条件的总和。如果战略制定者不敢冒风险，组织就可能会丧失许多有利的机会。
6、适应性
由于组织面临的环境具有复杂性和变化迅速的特点，而组织战略具有长期性和稳定性的特征，两者彼此看起来是相互矛盾的。然而，战略并不排斥适应性，相反，战略还能够创造适应性。因为一个有效的战略，通常能够根据环境的变化不失时机地做出灵敏的反应，及时调整战略目标和战略的发展方向。良好的战略具有极强的适应性，而适应性也是获取竞争优势的条件之一。
领导战略除了具备战略所共有的全局性、长期性、层次性、稳定性、风险性和适应性外，还具有以下性质：
1、方向性与目标性
领导者首先需要解决方向和目标问题。究竟把人领向那里，把事业引向何方，这是领导的报本问题。而领导战略正是解决这一问题的基本方式。因此，人们一谈到战略，一般总是包含战略方向和战略目标，当然也包括战略对策等。
2、宏观性与整体性
不论是军事战略、政治战略，还是经济战略、文化战略，都是从事物的宏观和整体着眼，把握事物的发展过程和规律，并进而控制事物的发展方向。宏观性与整体性是领导战略的重要特征，这种特征使之与领导策略、战术等区别开来。
3、社会性和阶级性
领导战略不仅是人与自然之间关系的反映，而且也是人与人之间、阶级与阶级之间、民族与民族之间、国家与国家之间关系的反映。因而领导战略具有明显的社会性和阶级性。在剥削阶级社会，其领导战略，一般都是统治阶级意志和利益的反映；在社会主义社会，领导战略则是广大人民群众意志的集中反映，也是他们的根本利益所在。当然，如果广大人民群众对领导者缺乏应有的制约力，也可能出现领导战略背离广大人民群众利益和意志的现象。
1、领导战略的制定与实施是领导者的主要职责。
古语说，领振而毛整，纲举而目张。做领导工作，就是要振其领、举其纲，就是要抓住决定全局的东西，即战略问题。这是领导者的主要职责。所谓领导者，便是或大或小的一个系统的指挥者，他们的主要职责，一是统领全局，二是引导众人走向胜利和未来，这就要求他们—要把握全局，二要掌握未来。对带有全局性的战略问题，领导者责无旁贷；对带有规划性的战略问题，领导者义不容辞。作为所在系统的领导者，他们负有一定的制定战略责任；作为所隶属的更大系统的一个执行者，他们又担负着一定的执行战略职责。领导战略的制定与实施是领导者的主要职责。离开了这一职责，领导活动本身就失去了存在的根据和价值。
2、领导战略正确与否是领导活动成败的关键。
领导战略问题是关于全局和决定全局的问题，因此，能不能正确认识和解决领导战略问题，对于人们的行动来说，便具有十分重要的意义。领导战略问题关系到整体活动的方向、目标、效能、成败和根本利益。领导战略正确，才有可能获得全局的胜利；领导战略错了，全局上失误了，局部如何努力．也要打败仗。尤其是在现代社会，社会活动的范围越来越广泛，领导战略的失误往往会引起一系列的连锁反应，有时会带来严重后果。
1、领导战略能够增强组织的凝聚力。
通过让员工参与领导战略的酝酿、制定和实施的过程，可以统一组织成员的思想与行动，减少领导活动的阻力，最大限度地激发员工的感情，从而确保战略目标的实现。领导战略是前进的宏图，它远比数字和统计图表更能帮助我们看清楚未来的发展。为了振奋精神，凝聚人心，发扬员工的主人翁精神，制定与实施领导战略乃是一件极其重要的法宝。领导战略是激励个人和整个组织向前的强大动力。它能使不同派别的人团结在同一目标下，而这是一些数字型目标做不到的事。领导战略是沟通人心的得力工具，是铸造辉煌的催化剂。
2、领导战略能够增强组织的竞争优势。
领导战略的实质是统合组织的优势力量，与竞争对手展开竞争并在竞争中获取胜利，这样，领导者对组织的竞争优势必然有一个清楚的把握，通过领导战略制定与实施过程，将组织的资源集中在组织的竞争优势上，使组织的竞争优势得到进一步强化，增强组织的竞争力。
3、领导战略能够明确组织奋斗的目标与方向，有利于集中组织的力量。
领导者通过领导战略目标的提出与制定相应的战略对策，用言论和行动成功地将他们确定的战略目标传达给所有员工，使员工理解和信任这一设想并为实现这一设想努力奋斗。这是一个统一思想的过程。然后，领导者通过适当的方式，动员、鼓舞和激励广大员工，在这个新方向上迈开前进的步伐，精力充沛地克服一切障碍，实现这一长远的战略目标。而这正是一个优秀领导人与其他领导人的一个重要区别。领导战略既为员工指明了奋斗方向，又为员工提供了一种工作动力，这样，领导者就可以将组织的力量集中起来，朝着一个方向努力。
领导战略是一个体系，它由多种要素构成，主要包括战略目标、战略方针、战略重点、战略步骤等四个方面，领导战略的制定主要是围绕上述方面展开的。
1、确定战略目标
领导战略目标是领导活动所要达到的预期目的，是整个领导工作的出发点和归宿。战略目标是战略的核心，它规定着领导工作的总任务，规定着领导活动的基本方向。领导活动就是战略目标的展开过程。战略目标是评价领导工作成败得失的总尺度。
确定战略目标应当注意的几个问题
（1）战略目标要正确反映各方面的要求。在战略目标中，要把需要和手段、内情和外情、上情和下情、局部与全局、暂时与长远、经济效益与社会效益有机地统一起来。在当前，要注意反对那种重需要而轻手段、重内情而轻外情、重上情而轻下情、重局部而轻全局、重暂时而轻长远、重经济效益而轻社会效益的错误倾向。另外，在确定和实现战略目标的过程中，也要注意防止和克服那种重视“硬”目标，轻视“软”目标的错误倾向。
（2）战略目标必须是积极而又稳妥的。我们确定的战略目标应该是积极的。我们要看重机会而不要看重困难；要追求发展而不要追求保险和易做。没有这种积极的态度，我们的事业就绝不会有很大的发展。但是，我们讲的积极，又应当是稳妥基础上的积极。为了事业的发展，我们要敢于冒一点风险。但这种冒风险，绝不是蛮干和盲目的冒险。因为战略目标关系着组织的发展和存亡，所以我们对它的确定必须持慎重的态度。
（3）战略目标既要高度概括，又要有实在内容。战略目标要有实在内容，不能把战略目标搞得太抽象，毫无实际内容。战略目标要有实在内容，但又不能搞得太具体。过于具体，不但不能确切地描述目标，并且还要冒在不可避免的变化面前毫无灵活性的危险。另外，战略目标如果描述得过分具体还会限制下属的创造性。战略目标应当是高度概括的，但概括的程度又要视层次的高低而定。越是高层次的战略目标，其概括性也就越高。而较低层次的战略目标，则应相对具体一些。
（4）战略目标必须是明确的。首先，战略目标必须是单义的，即只能作一种理解。战略目标的表述必须是清楚无误的。否则，人们在理解上就会发生分歧，这样便无法统一人们的思想和行动。其次，战略目标各个方面的主次、轻重、矛盾时的取舍原则必须是明确的。再次，实现目标的责任者是可以确定的，最后，实现目标的约束条件要尽可能明确。对于必须达成的目标，在必须获得的成果方面，要提出一个最低限度；在资源限制方面，要有一个最高限度。对希望达成的目标，只要表示出相对的要求就行了。在实现目标的时限问题上，应根据具体清况而定。有些战略目标的达标时限必须作出严格的规定，有的则只需提出大致的要求。应当指出，战略目标的明确性与战略的时间跨度有关。战略的时间跨度越大，其战略目标的某些方面的明确性一般就越低。
（5）战略目标应当是可以衡量的。战略目标应当是可以衡量的。因此，完善化的战略目标应表现为一系列指标体系。这样，人们才能更加准确地评价各种实施方案和检验实践的结果。某些不易量化的目标，可采用一些适当的办法加以处理。
（6）战略目标应具有相对的可变性。战略目标一经确定下来，就不应随意更改，而应保持相对的稳定，这是就正常情况说的。但我们也应看到，事态的发展并不尽如人意和全如所料。一旦情况发生了巨大的变化，我们若还抱着既定的战略目标不放，那就可能要吃大亏。因此，战略目标除了应保持相对稳定的一面外，还应具有可变性。如果客观情况发生了根本变化，人们可以而且必须对既定的战略目标作出相应的改变。此外，在估计到可能发生的重大变化的前提下，如有必要，还要确定一个替代战略目标。一旦原定战略目标的实现受阻，便及时代之以替代战略目标，以避免或减少突变所带来的损失。
2、选择战略重点
领导战略重点是指那些对领导战略目标的实现有决定意义、对领导工作全局有重大影响作用的环节。战略重点既可能是全局的问题，也可能是发生在局部上的在某一时期、某一阶段上的但起全局性的决定作用的东西。对战略重点不能作抽象和机械的理解，必须按照具体情况去确定。它可以是全局发展中的薄弱部位、竞争中的优势领域、阻碍全局发展的“瓶颈”、纵向发展中的关键环节，也可以是牵动全局的枢纽或主导性、带头性领域，等等。战略重点不能确定得过多，过多就等于没有重点；战略重点往往又不止一个，定少了也不行，这就需要领导者全面分析情况，把该确立的重点都找出来，并理清其秩序。另外，重点和非重点是相对而言的，它们在发展过程中互相影响，并有可能在一定的条件下相互转化。因此，领导者在制定战略时，应正确处理好重点和非重点的关系，要估计到战略重点可能会发生的种种变化，正确指出各个时期和各种情况下的战略重点，以便自觉地、适时地进行战略重点的转移。
作为领导者，在制定和实施战略的时候，都必须紧紧抓住战略重点。领导战略重点是领导者眼中的“头等大事”、“重中之重”、“中心”等。在领导战略实施的渐进过程中，战略重点是确定阶段性战略目标、具体战略方针和战略步骤的重要依据，随着战略重点的转移，它们将发生一定程度的改变，领导工作呈现阶段性。在一定的情况下，某些战略重点的转移．将成为领导战略的重大调整、质的飞跃的关节点。此时能否正确预见和把握它们的转移，是关系到能否及时制定和实施正确的领导战略的重大问题。
选择战略重点应考虑战略目标的要求和客观具体情况。某个局部只所以能成为战略重点．并不完全取决于它自身，而是由全局规定的。因此，在选择战略重点的时候，必须通晓全局，找出那些对全局有决定意义的东四；必须明确战略目标，围绕战略目标的实现，找出其中最关键的环节。这样，才能找到真正的重点。
不同的局部和事物，在不同的情况下，都可能成为对全局有决定意义的东西。但就一般情况而言，可能成为战略重点的，多为以下几个方面：
（1）全局发展中的薄弱环节。一条锁链的强度不是取决于最强的那一环，也不是取决于各环的平均强度，而是取决于最薄弱的那一环。加强这些薄弱环节，往往成为提高整体效益的关键。加强这些薄弱环节，从某种意义上说就等于加强了全局。如果这些薄弱环节在全局中处于要害地位，那就更应当作重点予以加强。
（2）阻碍全局发展的“瓶颈”。这个瓶颈有可能就是全局发展中的薄弱环节，但也可能是其他方面的问题。瓶颈部位，往往就是战略发展的突破口。打破瓶颈，应是实施战略的主要步骤。
（3）竞争中的优势领域。以己之长，克敌之短是军事斗争中的重要战略原则。在竞争中，确定重点的优势领域应当是对战略的胜负有决定性影响的领域。优势是相比较而言的。以自己的优势领域为战略重点，也就是以竞争对手的劣势领域为战略重点。优势是可变的。作为战略重点的优势领域，应该是有发展前途的。
（4）牵动全局的枢纽或主导性、带头性领域。例如在战争中，进攻作战中的主攻方向、阵地防御战中的主要文探点？、纵深作战时的后方补给线等。再如经济建设中的牵动全局的主导性、带头性领域等。这些牵动全局的局部，都在全局中处于主导或者是要害地位，它们是全局的枢纽。抓住了这个枢纽，就可以控制全局。
（5）纵向发展中的关键环节。如：战略实施的开端和关键阶段，重大转变的关头，各个阶段的连接和转换，以及影响战略转变的关键部位等。
当然。上面所说的这些都不是绝对的。在制定战略的时候，究竟把什么确定为战略重点，必须依具体情况而定。
3、拟定战略步骤
领导战略步骤是领导战略目标实现的必经阶段或战略活动的基本路径，是领导战略制定的重要内容和组成部分。战略步骤是战略目标、战略重点和战略方针呈现的阶段性，主要以阶段性战略目标为标志。邓小平提出的“三步走”，是制定战略步骤的成功典范。
（1）战略步骤的划分
战略步骤的划分要依据实际情况而定，各个步骤在时序上的排列必须合乎规律。要明确划分各个步骤的不同任务，明确各个步骤在整个战略活动过程中的地位和作用，并据此规定各个步骤所要达到的目标，即战略目标体系中的分阶段目标。规划战略步骤，实质上就是要对一定的战略在时间上做出部署。因此，除了要明确每—步骤要达到的具体目标外，还要尽可能明确地规定每一步骤的起止时间和持续时间。在规划战略步骤的时候，对于各个步骤都要周密考虑，特别是对于那些过程中的重点阶段和重点步骤，更要精心设计。
（2）战略步骤的连接与转换
领导者在制定战略的时候，还必须注意各个战略步骤的关系，特别要注意它们之间的连接与转换问题。战略步骤的转换是有条件的。要尽可能具体地阐明转换的条件。只有这样，才能指导人们适时地进行战略步骤的转换。同一战略的各个战略步骤是互相区别的，但又是互相联系的，前一步骤是后一步骤的准备，后一步骤是前一步骤的继续和发展。因此，绝不能把各个战略步骤割裂开来。在从事前一步骤的工作时，就要积极为下一步骤的工作做准备；在前一步骤的工作完成之后，就要根据客观条件、不失时机地转入下一步骤的工作。各个战略阶段的关系，各个战略步骤的连接与转换．对全局胜负有着决定的意义，作为战略领导者不能不注意。
4、提出战略方针
领导战略方针是为实现领导战略目标而规定的基本行动准则，是实现战略目标的基本方法和策略原则。如沿海开放带动西部开发，尊重知识、尊重人才等都是战略方针的问题，具有普通的指导意义。不同的战略目标，往往会有不同的战略方针；同一个战略目标，有时也可以来用不同的战略方针，一切依具体情况而定。战略方针是否正确，对战略的成败关系极大。因此，领导者对战略方针的制定必须十分谨慎，既要注意与战略目标保持一致又应注意各方针之间的协调。
（1）要注意战略方针与战略目标一致性。人们所选定的战略方针必须与战略目标相一致，必须有助于战略目标的实现。否则就是错误的方针。原则上说，战略方针的作用性质取决于战略目标，当战略目标发生错误时，战略方针越有效，其造成的危害后果越大。
（2）要注意各个方针的协调性。不同的战略目标往往会有不同的战略方针，为了实现一定的战略目标，有时也可以采取不同的战略方针。必须注意各个方针的协调一致问题。战略方针系统必须具有一致性和完整性，这样才能发挥其应有的功能。否则，缺少了哪一方面的方针，哪一方面的行动就可能陷于盲动，并影响其他方针的贯彻实施。
（3）注意方针规定的明确性。在确定战略方针的时候还要注意其规定的明确性问题。战略方针的表述必须明确、清晰。否则，便会影响其有效性。
（4）注意方针的针对性。战略方针的针对性要强，即“对症下药”。要从本地区、本部门的战略目标、重点、步骤的实际情况出发，将其变为现实的措施、办法。
要制定正确的战略，领导者必须在广泛调查研究了解情况的基础上，善于捕捉战略问题的战机，形成战略轮廓，并经分析、综合、论证，得出结论，最后决策制定出正确的战略方案。
1、调查研究
不善于搞调查研究的人，很难成为英明的领导者。调查研究是领导者的基本功，是一项非常重要的领导方法，它渗透在各级工作之中。领导者是实践家，同时也是把自己所领导的系统仍至是把整个社会大系统作为实验室的科研工作者。领导者要形成正确的战略方案，必须善于调查研究。因此，要制定正确的战略，第一要调查研究．占有资料，掌握情况；第二要对各种材料进行分析加工；第三是在分析加工的基础上构成判断，定下决心，作出结论。在分析、综合、论证材料时，要挖掘一切可以利用的有利条件，考虑一切可能的不利因素．尽可能多地设想意外的阻力以及充分预料克服困难的办法，这是制定出稳妥可靠战略的重要前提。
2、摸清摸准情况
调查研究的目的是为了摸清摸准情况，为制定正确的战略谋划作好准备。虽然制定不同范围不同内容的战略，所需要了解的情况各不相同，不可一概而论，但一般不超出两个方面：即社会需求和组织自身的条件。
（1）社会需求。所谓社会需求，从根本上说，是人民群众不断增长着的物质和文化生活的需求，以及为了满足这种需求而产生的生产上的需求。这种需求在现代社会是不断变化着的，并将特别灵敏地反映在市场上。虽然战略是管一个较长时期的，为了制定发展战略，不需要也不可能把握这种变化的细节和具体过程，但是通过系统的调查研究和科学预测，把握这种变化的基本趋势和大致规模，是可能而且必要的。
（2）本身条件。就国家来说，要充分了解自己的国情，分清自己的有利条件和不利条件，找出自己发展的潜力所在，并尽可能地利用国外的资源和市场，积极扩大对外技术经济交流和合作，据以确定白己的战略目标、战略重点和途径。
情况摸清之后，就为战略的制定提供了可靠的依据。在此基础上，领导者要善于捕捉战略问题的时机，及时作出战略决策。
3、战略问题的捕捉
捕捉战略问题，是运筹和解决战略问题的条件。当代领导者要想正确地解决战略问题并赢得战略的胜利，首先必须注意并善于捕捉战略问题。战略问题虽然是客观存在的，但却不会自动呈现在人们的头脑当中，只有通过理性思维才能洞察得到，只有着意去探索、主动去寻求才能捕捉得住。所以，当代领导者必须充分发挥自己的主观能动性，主动地、自觉地捕捉战略问题。
作为一个领导者，要想及时捕捉到战略问题，首先就必须通揽全局。只有对全局了如指掌，才能找出那些关于全局和决定全局的问题。这里所说的通揽全局，并不是指要掌握全局的一切细枝末节，而是指要把握全局的一切基本方面。要做到这一点，领导者必须有明晰的宏观思路，善于从宏观上、全局上和战略上考虑问题，决不能眉毛胡子一把抓。良好的宏观思路实质上是一种系统思想。系统思想强调整体功能的优化，要求人们在认识和解决问题的时候．必须从整体出发，注重整体效能。这种思想，正是宏观思路的核心。捕捉战略问题不仅要明晰的宏观思路、牢固的全民观念和强烈的未来意识，而且还要有较强的思维能力，特别是要有较强的抽象能力、综合能力、预见能力、洞察能力和矛盾分析能力。
4、战略谋划
领导者在捕捉到战略问题之后，就要谋划解决战略问题。战略运筹过程就是领导者根据所要解决的战略问题，运用自己的战略思维能力，通过对全局的思考和运筹，提出种种有利于整体和长远发展的战略构想，进而作出战略决策的过程。
战略谋划的关键是战略目标的确定和实现目标的方案的选择等问题。人们制定某种战略的目的，就是要适应和改造一定的客观环境，要看到．任何系统都存在于更大的系统．即一定的环境之中，一个开放系统只有适应外部环境的变化，才能获得生存和发展的能力。因此，任何一个组织在确定自己行动的方向和任务的时候，都必须了解环境的现在和未来的状况，并据此制定出相应的战略。一个积极的战略目标，总是包含着对环境进行积极的控制和改造的内容。确定战略目标还必须对客观需要作全面考虑，但应着重考虑的是组织的整体需要和长远需要。同时，正确的战略目标，必须是在现时所具有的客观条件的基础上经过积极努力可以达到的。
战略目标确定后，要实现它并非易事，但又必须去实现它，这就要选择实施的途径。途径的选择问题是战略谋划中必须重视并要恰当解决的问题。一胶说来，途径的选择要注意三点：
一是划分阶段．就是要根据现实情况和今后发展的客观趋势，将整个战略时期正确地划分为若干发展阶段，并相应地规定每个阶段历应实现的具体目标，实行分阶段的战略指导；
二是选择战略重点。战略重点就是对全局有决定意义的部分。领导者要从全局出发．按照具体情况去正确选择战略重点，并把自己的主要注意力故在这些战略重点上；
三是确定指导方针。战略目标的实现有赖于正确的指导方针指导。因此，领导者必须要从实现战略目标出发，正确确定相应的指导方针，并把指导方针贯穿于整个战略时期。
领导者在制定领导战略时，还需要注意以下几方面：
1、充分掌握影响组织战略的各种内部和外部环境因素。
任何组织都是从属于社会这个大系统中的一员，组织活动不可避免地受到外部环境的影响和制约。另外组织内部的各种要素和结构，是组织开展活动的重要条件。在组织活动过程中，外部环境和内部条件又总是处于不断的变化之中。制定组织战略时，领导者必须充分掌握外部环境和内部条件的变化情况，从中发现对组织发展有较大影响的萌芽或潜在的相关因素，并科学地预测其发展趋势，估计各种变化对组织可能产生的影响程度。
2、战略制定必须推陈出新。
竞争取胜的关键在于有自己的特色。无论是产品，还是服务。组织领导者要想使自己制定的战略领导组织走向繁荣，就必须抛弃旧的思想与理念，并且决不可以模仿与追随其他组织已有的战略，因为旧的观念只会让组织越来越落后，而模仿只会让竞争对于更熟悉你的思路，提前做好打击你的准备。因此，战略取胜之关键就在于勇敢抛弃旧的思想，以全新的创造性思维制定更具挑战性的目标，赋予组织新的希望与活力，使组织总是站在时代的前列，而不是别人的追随者。
3、让员工充分地参与。
战略的制定应该是一个民主化的过程。员工们应该对他们的命运拥有发言权，有一个影响组织的机会，并能够在这个组织中投入他们的热情。员工参与了战略的制定，就使他们对战略有高度的认同感，而对自己认同的事情则会产生较强的责任心，并能以较高的热情去完成自己承担的任务。而战略目标的实现，必须依赖全体员工的共同努力，依赖于全体员工对战略目标的认同感和责任感，从而以较高的热情，发挥较大的潜力为实现战略目标而努力工作。因此，战略的制定过程应该是一个民主化的过程。
4、放权是制定正确战略的必要方式。
高层领导者由于其特殊的地位，决定了他们不可能完全掌握关于组织的所有真实信息，因为在信息的传递过程中不可避免地出现信息扭曲现象．这样，就很难保证在此基础上做的战略符合组织发展的需要。而基层管理者则掌握着关于组织状况的第一手信息，能够比较清楚地把握组织的需要，这对领导者们的不足是一种有效补充。因此，在制定战略时，领导者在控制着组织长远战略方向的基础上，应逐步将战略制定的责任和角色下放给那些更了解实际业务的一线管理者。
实际上，这是一个民主与集中的关系问题。为了获取更多的看法与建议，得到更多的选择．应当实施自下而上的方式；为了形成统一的意见与决策．这需要一种自上而下的方式。二者是矛盾的。无论只采用自上而下还是自下而上的方式，都不可避免地存在一定的不足：没有多样性的统一会造成武断教条，使员工成为执行命令的机器，缺乏主动性与责任心；没有统一的多样性则会导致战略制定议程的竞争和资源的分散。让员工们充分提出具有建设性的战略设想，由高层领导者最终做出选择．并保证将资源集中在最有价值的战略制定上，这样的战略制定过程才是有效的、并且是可行的。
1、时间上的阶段性与连续性。
这是因为战略目标和战略方针本身就带有阶段性，这反映在战略实施上必然呈现出时间上的阶段性。也就是说，战略目标和战略规划的实现只能是分阶段逐步进行。不论是过去、现在还是未来的，都不可能指望在—个早上就能实现战略目标。战略实施的这种特点，要求实施者在战略实施过程中，既要看到最终目标，又要关注近期目标，并把两者科学地统一起来。特别要防止超阶段的战略指导。
与战略实施时间上的阶段性密切相联的是它的连续性。也就是说，战略实施不仅在时间上呈现出阶段性，而且还呈现出内在的连续性。在整个战略实施的各个阶段之间存在者前后相继的内在联系。战略实施过程，是其阶段性和连续性的统一。这是战略实施的重要特点之一。战略实施的这种特点，要求领导者在实施过程中，必须注意各个实施阶段的衔接和统一，不能只顾上阶段目标，而影响下阶段以及其他阶段目标的实现，而应该在实现上阶段目标的过程中．积极为下阶段目标的实现创造条件。这既是领导者指导战略实施的一项原则。
2、空间上的协调性与同步性。
战略实施是各种战略要永、包括政治要素、经济要素、科技要素、教育要素，以及人力要素、物力要素、财力要素、时间要素、信息要素、环境要素等，在空间上的分配、重组、展开、运动过程。其中任一要素的发展变化，以及各要素的分配方式、比例、组合结构等的变化，都直接影响整个战略实施的进程。这反映了战略实施在空间上具有协调性和同步性的特点。战略实施的这种特点，决定了领导者在实施过程中，必须善于运筹各种战略要素，使整个战略实施过程成为一个要素得当、结构合理、功能优化的功态系统。这样才能“少投入，多产出”，减少系统内耗，以最佳的方式和途径实现领导战略目标。
3、战略实施目标的统一性与战略实施途径的多样性。
在战略实施过程中，其实施目标不论是在时问上还是在空间上都具有统一性。这是战略实施的内在特点和要求。如果领导者在主观指导上忽视了这种统一性，则会造成整个实施系统的紊乱，出现巨大的内耗，不利于战略目标的实现。战略实施的这种将点．要领导者在实施过程中，要密切注视各方面、各阶段的实施进展情况，一旦发现目标冲突或整个实施进展的不平衡，要及时调整，以保证战略实施目标的动态统一性。
战略实施目标的统一性，并不意味着战略实施途径的单一性。相反，在坚持战略实施目标统一性的前提下，还必须坚持战略实施途径的多样性。因为在战略实施过程中，客观上存在着多种多样的途径。这是战略实施的又一重要特点。并且，坚持战略实施途径的多样性，不仅是可能的，而且是完全必要的。战略实施的这一特点，要求处于不同领域、不同层次上的战略指导者，不仅在总体上坚持战略实施目标的统一性，更要坚持战略实施途径的多样性，
从逻辑上讲，战略制定过程的结束，即战略目标、战略重点、战略步骤、战略方针的提出，就是战略实施过程的开始。而此时的战略目标、战略重点、战略步骤、战略方针，则是思想形态或观念形态的东西。战略实施就是要把这种思想形态或观念形态的东西，变成现实形态或“物质”形态的东西。这样，首先就需要把观念形态的战略目标、战略重点、战略步骤、战略方针变成执行者的共同行动，依靠执行者的共同行动，使战略目标和战略方针成为现实。这就是战略实施的基本过程。
1、制定规划和计划
第一步的展开，应是形成战略规划。战略规划应把目标和为实现这一目标所必须具备的主要条件进一步作量化的规定，并考虑这些条件之间的整合平衡。规划还应依据战略目标和战略重点确定若干重大的项目和措施，并明确规定其进行的步骤和条件。这样，就既可使战略落到实处，又可对战略的可行性作出进一步的论证。
研制战略规划，是—项非常复杂的工作，因此必须集思广益，并要有组织地进行。战略规划职员是由组织的领导者担负的，但在现代社会．最高领导者常常组建起一个专门的规划工作班子，帮助自己完成战略规划的职能。富有成效的规划工作班子都是由各有关专业的专家和备有关方面的代表组成的，这样可以防止规划失之偏颇。但要注意，战略规划的研究工作必须在领导者的领导和组织下进行。离开了领导者的领导与参与，战略规划制定工作便有失去其实际意义的可能。
从战略规划制定的次序来说，必须先母系统后子系统。就是说，战略规划的制定必须从母系统开始，然后向子系统层层展开。在制定子系统战略规划的时候必须强调的是，于系统的战略规划不得与母系统的战略规划相悖。它必须以有利于母系统战略目标的实现为前提，同时又应适当地考虑本系统的利益和需要，并从上述两点出发．充分发挥本地区、本部门、本单位在母系统战略中的作用。
战略规划还需细化为具体计划。规划是长期的，有许多不确定的因素，因而只能是轮廓的、粗线条的计划是短期的，条件较为确定，因而内容也可以较为具体。总之，战略是规划、计划的灵魂，而规划、计划则是战略的具体化。正确的工作程序应该是战略规划和计划。
2、确定正确的政策
战略的实施不能单靠行政命令，更重要的是要发挥政策的引导作用．充分运用各种手段，来调动干部群众的积极性。政策是方针的具体化，它是为实现战略目标服务的。如果只规定了战略目标和任务，而没有制定相应的政策去作保证，那么，目标和任务就很难胜利实现。如果现有的政策同实现战略目标和任务的要求相背离，那就要对政策进行坚决的有步骤的修改。
3、努力确保战略目标的实现
一项战略确定下来之后，就应坚定不移地贯彻实施。在这个过程中，领导者要敢于并要善于排除各种干扰，保证战略目标的实现。这是因为，所谓战略的实现，就是达到了原定的战略目标，如果没能达到既定的目标，从某种意义上说，那就意味着战略的失败。因此，领导者在组织实施战略的过程中，必须牢牢把握住已经确定的战略目标，并以此来统一大家的思想和行动，使全体人员的行动都紧紧围绕战略目标这个轴心来进行。只有如此，才能从根本上保证战略的实现。当然，在把握住总的战略目标的前提下，领导者还需灵活地选择和采用恰当的途径和手段，即是说，要把战略上的坚定性与战术上的机动灵活性有机地结合起来。
战略目标具有相对稳定性。一个经常频繁地更换战略目标的组织是一定没有希望的。但是，当情况发生了根本性的变化，需要对原定战略目标进行修正或更改的时候，又必须及时果断地修正或更改。战略目标的更改标志着原有战略的改变。在新的战略确定下来之后，领导者又必须坚定地把握住战略的总方向，保证战略目标的实现。
4、把握全局，争取获得最大的整体效益
领导者在组织实施战略的过程中，切不可一头扎到某个局部和具体问题当中去。领导者作为战略指导者和全局的统帅，第一必须时时刻刻把握住全局。要善于驾驭全局，要把全局的主动权争取牢牢地把握在自己手中。对各方面的发展要统筹兼顾，避免顾此失彼。要注意协调各方面的行动。第二要教育组织的每一个成员都树立起全局观念，正确处理好局部利益与整体利益、眼前利益与长远利益的关系。只有这样，才能争取获得最大的整体效益。
5、注意各个战略步骤的连接和转换
在组织实施战略的时候，领导者要树立起全局为上的观念，但在全局中又要注意走好每一步棋。特别是对第一个战略步骤中的第一个大的行动，即军事上所谓的首战，更是慎重。对于每个战略步骤，领导者都要加以精心的指导，但更需领导者关注的，是各个战略步骤的连接和转换问题。要明确各个战略步骤之间的关系。在从事前一步骤工作的时候，就要积极为下一步骤的工作做好准备。在前一步骤的工作完成后，就要及时地不失时机地转入下一步骤的工作。
6、注意薄弱环节，及时打通“瓶颈”
在战略实施过程中，领导者还应特别关照那些影响全局的关键环节和重点局部。为了保证全局的健康发展．必须注意加强薄弱环节，及时打通“瓶颈”。
任何全局在发展中总是不平衡的。那些处于关键部位的薄弱环节，往往就是影响全局发展的主要因素。补齐？最弱的环节，是提高整体功能的有效措施，是推动全局发展的有效途径。从一定意义上讲，加强了薄弱环节，既等于加强了全局。
在战略实施过程中，常常会迟到某种障碍，其中有些严重的障碍甚至会成为阻碍全局发展的“瓶须”。在有些时候，“油颈”部位往往就是战略发展的突破口，及时打通“瓶颈”常常是推进战略实施的关键。所以，领导者在组织实施战略的时候，要善于发现并及时打通“瓶颈”，以推动战略实施的顺利进行。
在战略实施阶段，领导者的根本任务则是按照所制定的战略目标、战略重点、战略步骤、战略方针的要求，充分调动和组织各种力量去实现战略目标。具体说来，
1、战略运筹。
对于领导者来说，战略实施并不意味着要求领导者去作非智力性的“实施”工作，而是首先要求领导开展战略运筹工作。战略运筹作为领导者的创造性智能活动，不仅表现在战略制定过程中，而且同样表现在战略实施过程中。并且是领导者在战略实施中的首先任务。因为，战略实施在为实现领导战略目标的过程，首先需要按照战略目标、战略重点、战略步骤、战略方针的要求，对各种战略要素进行调动、分派、重组，以形成一个结构合理、功能优化的战略实施系统。而这一系列工作，概括起来首先就是战略运筹。这种工作，理所当然地要由领导者来承担。忽视或没有完成这项工作，则是战略领导者的最大失职。对此，不同领域不同层次上的战略领导者，都应予以充分注意。
2、战略组织。
战略组织是战略运筹的继续。如果说战略运筹是使各种战略要素形成一个要素得当、结构合理、功能优化的观念形态的战略实施系统的话，那么，战略组织则是通过各种方式和途径，把这种观念形态的战略实施系统变换成在时空中客观存在的，并按照实现战略目标的要求不断发生变化的战略实施系统。这对于领导者来说，则具体表现为宣传组织群众，调动、指挥各种力量，协调各种关系，处理各种矛盾等项组织工作。
3、战略指导、检查和监督。
这是领导者在战略实施中的又一重要任务。其目的在于使战略实施系统中的各种要素和力量，始终与实现战略目标和战略规划的要求相一致。
4、战略调整。
这是在战略指导、检查和监督基础上，当发现既定战略目标、战略重点、战略步骤、战略对策，在实施中暴露出了某些问题，或当战略环境发生局部性或全局性变化的情况下，领导者对既定领导战略所进行的调整性工作。它既包括战略目标的调整、战略重点的调控，战略步骤的调整，也包括战略对策的调整。由于既定领导战略不可能尽善尽美，以及战略环境的复杂多变，致使战略调整工作几乎是难以避免的。对此，战略领导者应该具有充分的思想准备和警觉，以免一旦既定战略有误或环境发生重大改变时，使战略实施系统失控，给革命和建设事业造成不应有的损失。
