美国通用磨坊食品公司
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通用磨坊（General Mills，NYSE：GIS）是财富500强企业，系全美国最大的上市食品制造企业之一，为世界第六大食品公司，主要从事食品制作业务其产品超过500多个品种。
公司1866年开业，总部设于美国明尼苏达州明尼阿波利斯黄金谷。现时其产品广销全球，主要品牌包括哈根达斯（Häagen-Dazs）、贝蒂妙厨(Betty Crocker)、绿巨人及湾仔码头(Wanchai Ferry)水饺等，以及多款早餐谷物品牌。
通用磨坊先后在南京、上海和广州设立全资食品生产工厂，并在上海设立中国行销总部。目前通用磨坊在中国范围内经营的著名品牌有：贝蒂妙厨系列休闲食品、哈根达斯冰淇淋、湾仔码头和维邦系列冷冻食品等。
2023年2月，通用磨坊（General Mills）的企业风险投资部门 301 INC 支持的食品科技风险投资公司Supply Change Capital领导投资了美国加利福尼亚州精密发酵公司 Michroma ，该公司利用其合成生物学平台，通过真菌为食品生产天然色素和香料，即将推出的名为“Red+”的诱惑红替代品。
建立它自己的企业
“按照士兵法案，我在明尼苏达州读的大学。在上大学期间，我创办了一家属于自己的公司，但是我没有办好。我当时想，跟大公司一起工作可能会更安全点。因为我是在农场里长大的，觉得食物和谷物是个很好的匹配，所以我去了通用磨坊公司，加入了这个公司的出纳员队伍。我做了好几年的查账员，直到有一次我接受了一份谁都不愿意干的差事才结束。那就是从在费城做斯利姆·吉姆（Slim Jim）开始的，其实这是一个肉食快餐的品牌。我实际上只是当时来自通用磨坊公司准备派出接收斯利姆·吉姆这项工作的其中一员，他们面试了若干人，让他们接任这一工作，最后还是我接受了。这个小公司位于费城的贫民窟，根本没有人想去那个地区，因为太不安全了。实际上，在那儿的第一天夜里，我刚要试图进入我那小汽车的时候，就被人抢劫了，当时车就停在离前门30英尺的地方。无论如何，我做斯利姆·吉姆就是这样开始的。我加入了这支队伍，并且担任管理人员兼主要财务领导。”
“当时通用磨坊正在收购多家公司，然后将它们合并起来形成一个集团，叫做消费者特色部（Comsumer Specialties Divsion）。所以它们当时正在寻找大量的特色食物，斯利姆·吉姆就是其中的一个。记得那是在1967年，我当时不住地问自己：‘我在这儿是干什么呢？我是怎么来到这儿的？我属于这里吗’？但是我总是会被这里的产品所吸引。我在军队的时候，当第一次有人向我介绍了这一产品时，我就想这是一种很干净小巧的产品，但是我做梦也没有想到我有一天会跟它打交道。”
“我应该退一步讲，这才是最有意思的部分。通用磨坊是从创办这家公司的创业家手中买下斯利姆·吉姆的。当时，他们的固定资产还不足40万美元，而且还位于费城北部的贫民窟，而通用磨坊却花了2 500万美元购买了这家公司，其中有2 350万美元是获得保险。这看起来好像足够稳定了，但是更令人不可置信的是，斯利姆·吉姆竟然不生产它自己的产品，该产品是由费城外面的一家受委托的食品包装加工厂生产的。然而，在通用磨坊获得这个公司后不久，该产品原来的食品包装加工厂就说不想再为我们继续生产这种产品了。我又到了这个境地，花钱买下了这个好公司，但是却找不到任何人生产该产品。所以我们又开始匆匆忙忙地寻找能够制造该产品的公司。就这样，通用磨坊找到了位于加利福尼亚北部的一个名为杰西·琼斯（Jesse Jones）香肠公司的小企业。这是当时我们购买这家小公司的惟一原因。它仅仅是一个拥有400~500万美元资金的企业。这两个公司合并到一起就发展成了今天的旺佳食品公司，其总部就设在北加利福尼亚。”
“通用磨坊公司继续建立它自己的企业。它继续往那个部门增加新公司。在这个时候，它不仅仅是扩展食品分公司，而且继续开发并发展了时装分公司、珠宝分公司和玩具分公司。它甚至拥有了一些大的家具公司。这确实是一个企业大联合的时代。通用磨坊开始发展成为拥有各种各样的独特企业的大联合企业。但是就像以往所有的大联合公司一样，它失去了中心。当然它今天又是一个很严格的食品公司了。”
“我想你一定对它们是如何管理这些小公司这一点很感兴趣。通用磨坊是一个巨大的公司，属于那种被我称为货车车厢似的公司：对于货车车厢来讲就是装产品，而我们装的只是邮包而已，而且是每次装一箱斯利姆·吉姆。我们现在不那样做了，但是那时是这样做的。我们是一家反应很迅速的小型企业，因为这是一种在全国范围内广泛的快餐业中竞争的产品，要从酒吧、酒馆、熟食店和便利店中寻找出路，还有一些在超市里出售。那时候，全国还没有沃尔玛这类大型商场。通用磨坊急于发展该项目，因为它赢得了很高的利润，但这项产品与企业无关，也与产品生产线不符。无论如何，通用磨坊想通过超市销售的方式发展这个企业。但是，这确实不是一种适合在超市销售的产品。首先，我们没有适合在超市销售的包装或者产品。第二，如果把产品给了一个销售小麦干（Wheaties）,保健麦圈（Cheerios）,饼干粉（Bisquick）,金牌面粉（Gold Medal Flour）,以及O-cello Sponges等产品的通用磨坊推销员，我们的产品肯定是放在销售订单表的最下面，比O-cello Sponges的地位还要低。我知道我们的产品肯定会遇到这样的待遇，这是因为我们没有销售网点，而且经营得也不好。我们不能建立起销售网点，也不能获得大量产品，但是我们必须获得最基本的利润，所以开始从中间赚取利润。我们往产品里面加填充料，用成本低廉的成分来降低产品的质量，以此来提高利润，但是我们远离了顾客过去一直想要的产品——标准的辛辣味的斯利姆·吉姆食品。这是使我明白今后通用磨坊的所有权可能或多或少要发生变化的一个因素。”
“后来通用磨坊决定卖掉这家企业。1981年，具体地说，应该是在1981年10月11日下午3点钟，总公司的执行人员来到我这儿，告诉我说他们已经决定出售这家公司，鼓励我去他处另寻机会。虽然在通用磨坊也可能有适合我的工作，但是他们却劝我去别的地方。就在那时激发了我要买下这家公司的想法，以前我也已经想过好几次这个问题了。我想，这是一家很好的公司，因为在这个公司现金来得很快，而且它还有20世纪40年代时的老品牌，所以我想如果通用磨坊不要了，或许有一天我能把它买下来，无论如何，这是我真正喜欢的产品——斯利姆·吉姆，我知道它的发展前景很好。”
“我回家考虑了一下这件事，然后决定抓住这个很好的机会，为什么不试一下呢？所以我就跟公司的最初创始人之一霍金斯·布莱德利（Hawkins Bradly）谈了我的想法，他最后成了我其中的一位合作伙伴。就在那时候，我们决定组织一个工作团体，在讨论过应该由哪些人组成这个团队后，我们一致同意，要组建一个小团队，否则我们将永远都不能开展工作，我们不会组成一个5人的委员会，也不会组成一个20人的小团队，我们仅仅有4个人，包括我自己。我拥有管理经验和财务背景；另外一个有管理和营销背景，还有一个有营销和分配经验，最后一个就是拥有人力资源和行政背景的人。他们都是来自通用磨坊曾经在斯利姆·吉姆工作的人。就这样，在1981年的假期期间和1982年初，我们制定了计划，并评估了购买价格。”
“在1982年1月 4日，旺佳食品公司的老总度假回来，我去拜访他，并且把我们这个小组都带了过来，我们向他宣称，我们已经组合到一起，决定购买这家公司。这是一个重大决定，而且我们也不确定，一定会成功。老总告诉我们，“你们这些小家伙不可能买到这家公司。”“我明白，在那些管理人员眼里，我们不可能成功，因为他们坚信，他们将会找到更好的买主。但他们没找到比我们更好的买主，所以我们最后做成了这笔交易。”
“我应该指出的是，到那个时候，通用磨坊已经摆脱了所有比‘货车装运箱还小’的一类企业。它摆脱了泡泡糖公司，薯条公司，坚果公司，英国的油炸薯片公司，汤姆食品公司。它摆脱了所有这些类型的小公司，又回到了依靠主要食品种类的生产线。当时，我们是实现这种战略性大转变的首批企业之一，那时候所有的联合企业都忙于采取合适的新政策，出售它们刚刚得到的小公司。我想通用磨坊管理起这些小公司来肯定是很困难的。它们没有实现增长，比如说，通用磨坊找不到合适的企业加入斯利姆·吉姆肉食快餐店联盟，所以这一直仅仅是一家小企业，实际所需要的管理时间比联合企业分出的时间要多得多，因此我觉得通用磨坊已经意识到它已经失去了工作重心，想回到先前以主流食品为主，而且更易管理的那部分公司。我们就是一家不太容易管理的小公司，你不能预测到它将来的发展前景如何。我们产品的最基本的成分——肉的价钱变化无常，你可以在一年内赚到好多钱，也可能在三年后亏损一大笔钱，而通用磨坊不喜欢这样。”
“由于以上所述的种种原因，我们并不适合进入大公司的管理范围。在那里我们没有充分的时间对市场作出灵敏的反应，也没有时间让个人与企业接触太多，更没有时间跟小客户形成一对一的关系。在旺佳食品公司，我们面临的客户有驾着四轮马车的单个批发商，也有开着千辆卡车来购买的大型批发商。跟这些不同的客户打交道需要各种各样的技巧。这不同于大公司的配送和信息查询系统。”
“所以，无论如何，我们商量了一下，提出了报价。起初总公司并未接受，他们告诉我们等消息，其实是想看一下事情的进展如何，如果没有更好的买主出现，他们再跟我们交涉。通用磨坊最初做出的反应大概就是这样。当五月份，这个财政年度结束的时候，他们还是没有收到更好的报价，所以决定跟我们会面，谈谈我们的计划。我们已经做了一个形式上的现金支付报告，但是我们确实没有足够的钱。他们问，我们的资金来源会是怎么样的。我说我可以拿出5万美元。Bradly先生也可以拿出5万美元，我们另外两个合作伙伴拿不出这么多，但是我们会设法帮助他们。我们就说我们之间可以提供20万美元的资金。”
“事实上，我并没有那么多钱。我家里有35000美元，而家里的财产价值大约仅有7 000美元。于是我就去了一家银行，他们问我家里有哪些值钱的东西。我告诉了他。接着他又问：‘这就是你所拥有的一切吗？你有没有割草机、两轮手推车或其他别的什么东西吗’？其实我已经把孩子将来上大学的教育基金和我妻子的计划保险金以及任何有价值的东西都拿来使用了，但是我还是对他说：‘是的，我还有一台割草机。’他就说：‘在哪儿呢？我想看一下。’他果真要看那台割草机！我简直不敢相信自己的耳朵。我就说：‘如果你真的想看，那就去吧，就在房子的下面。那是一台用过的Toro式割草机。’但是，这个担任北加利福尼亚州罗列（Raleigh）市一家新开的小银行总裁杰克·哈里斯（Jack Harris）还是决定，在我们及我们公司的发展前景上赌上一把，于是，他把钱贷给了我和其他两个分担股权的合作伙伴。实际上，我还为我的一位合作伙伴联署签名。”
“我们共同凑齐的资金在当时简直是独一无二的。但就在我们刚刚找到另外一种为公司取得财政收入的方式的时候，通用磨坊又拿回了一笔资金。我们从一家当地银行又得到了一笔贷款，然后我们又创建了一个项目，即在总收入的基础上，拥有10年一系列的特许权使用费。于是，加上通用磨坊拿回的资金、10年的特许权使用费以及从当地银行的贷款，我们能够拿出大约3 100万美元来购买并运营这个企业，其中只有20万美元用于财产价值。当然，对于通用磨坊来说，最糟糕的情况莫过于如果我们失败了，它们就只能收回公司，那确实是通用磨坊面临的最糟糕的境地。”
这时，我打断了多格特，对他说这对于我来说就像一个早期的经理层融资收购，仿佛凭空地创造了所有权价值。罗恩·多格特承认这确实是事实，只不过他用了至少10万美元作为个人保证金。他当时的处境是很危险的，这些钱对于当时的他来讲是一笔很大的资金。如果公司不能盈利赔偿的话，他就必定失去一切，包括他的房子，甚至可能还有他那台Toro式割草机。
华尔街里的“冠军公司”
在美国明尼苏达州的密西西比河两岸，有两家百年老店。左岸的是通用磨坊，右岸的是品食乐。这两个公司都是在美国南北战争以后，依靠着密西西比河的水流，在沿河修建了巨大的磨坊，进行面粉生产。通用磨坊在1866年开业，三年以后，品食乐收购了对岸的另一个面粉工厂，也开始开门迎客。
这两家隔河相望的公司的恩恩怨怨早已跨越了密西西比河。从最初的生产面粉，到后来的休闲食品、早餐、方便食品，再到餐饮业各种食品领域的创新，他们的竞争无处不在。尔后，这两家公司的战场从国内延伸到国外。于是，在全球各地，都不难看到这两家同在密西西比河两岸公司的身影。
在食品领域，两个公司的发展各不相让。1936年，通用磨坊创造了贝蒂妙厨中贝蒂的虚拟人物形象。1966年，通用磨坊又推出了妙脆角。品食乐则在1979年收购了“绿巨人”，成为最大的罐装蔬菜供应商。再往后，冰淇淋的高档品牌有着一个丹麦名字的哈根达斯，被品食乐收入囊中。
2001年，历时130多年的跨越密西西比河的“战争”总算有了一个结果，品食乐和通用磨坊宣布合并，建立新的通用磨坊公司。从此在密西西比河两岸的两个公司由于全球化，终于跨过了密西西比河，携起手来，虽然大家对视了一百多年。这一合并，使得通用磨坊成为全球最大的食品公司。由此，通用磨坊在 2003年7月1日至2004年6月30日的财年中，全球销售额达110.7亿美元。
推动这一合并的通用磨坊CEO斯蒂芬·森格（Mr.Stephen W.Sanger）先生，虽然在通用磨坊工作长达30年，被商业周刊认为是对下属最为“坦诚”的CEO。据说，森格先生最常对下属说的一句话是：“你们认为我哪里还做得不够？”
随着通用磨坊和品食乐的合并，通用磨坊在中国的品牌，除了贝蒂妙厨、伟邦，又增加了哈根达斯、湾仔码头等几个知名品牌。通用磨坊立志成为中国最大的食品供应商之一。
哈根达斯，一个典型的丹麦名字，现在却已经成了高档冰淇淋的象征。而名为哈根达斯的冰淇淋，诞生在纽约，是由一个叫鲁本·马塔斯的波兰移民所开发。
哈根达斯走的是高端路线，一开始就出手不凡，投下巨资在上海繁华路段建立欧洲风格的甜品店，树立时尚豪华的品牌形象。逐渐，又“时尚生活”的代表，发展到成为“爱情宣言”的一部分。哈根达斯也由此吸引了城市中的高消费男男女女。哈根达斯在中国日趋饱和的冰淇淋市场独辟蹊径。而此时，雀巢、联合利华等冰淇淋巨头却在和伊利、蒙牛等国内品牌在大众市场上打得不亦乐乎。
湾仔码头走的是另外一条路线。湾仔码头的创始人是人称“臧姑娘”的臧健和，她以研究水饺著称。臧姑娘对于水饺的研究已经深入其中，她甚至对于水饺煮几分钟会是最好的口味都做过无数次的实验。由于“臧姑娘”对于国人口味的精确把握，使得湾仔码头很快成了国内水饺领域的领先者。“臧姑娘”创办湾仔码头不久，就被品食乐集团收购，最后成为了通用磨坊的一个品牌。
由于旗下品牌林立，并且在很多指标上，通用磨坊一直处于食品行业第一，在二十世纪三四十年代，通用磨坊就被华尔街称为“冠军公司”。通用磨坊和中国也颇具渊源。早在新中国成立之前，通用磨坊的“金牌”面粉就进入中国市场，并且成为美国面粉的代表。而这数十年，以通用磨坊为首的食品巨头，引领了食品行业的一场革命，促进食品向包装食品发展，甚至包括健康食品和休闲食品。但这一潮流在中国才刚刚开始。在中国超市大卖场购买食品的比例还远远小于“小菜场”。通用磨坊在中国的食品行业也刚刚起步。
通用磨坊在员工职业生涯管理方面的实践主要从两个方面展开，一个是在组织层面进行的P&OR( people and organization review )，另一个是从员工个人的角度出发制定的IDP。
P&OR 起初只针对公司内的高潜人才展开，目前已经推广至更多的经理级别的员工。在进行P&OR 的过程中HR 会有较高的参与度，在每年7、8 月份会对一些比较重要的部门的人才( 例如市场部)做相应的发展计划。当然，每个事业部的负责人会在前期对各自部门的市场营销的人才进行绩效和潜力两个纬度的综合评估，接下来，公司的CMO 会与各事业部负责人就人才盘点和发展问题进行探讨最后由HR 牵头对市场营销人才进行跨部门的评估，令评估结果在整合了各方的意见后趋于更加客观真实 ，最后根据收集到的各方数据确定高潜人才，并确定市场营销人员的完整的发展计划，除了定制化专业培训新项目委任、导师计划等发展途径，最为重要的是推动各事业部之间的市场营销人才的换岗机制，这也是拓展人才视野，增加人才的跨品类经验加速发展人才的一个重要手段。
而IDP(个人发展计划)则面向全体员工开展，在制定IDP 的过程中，HR更多地将与员工谈话的职责移交给其直线经理，HR 则在制定IDP 的过程中为直线经理提供相应的辅助工具以确保IDP的有效性。IDP 可以说是通用磨坊在员工职业生涯管理的过程中最落地的工具之一。每年1 月份，我们会让经理与其下属进行一次谈话， 谈话时间一般控制在1 小时。谈话内容涉及员工个人能力提升、短期与中长期职业目标及员工个人期望；同时，经理会对其下属就现阶段职业发展情况给出具体的意见，并提供相应的发展资源。员工完成IDP 表格之后， 一般通过在岗学习、轮岗实践或者承担短期项目任务来提升自己的能力以达成IDP 中所定下的发展目标；经理则在这个过程中不断跟踪员工的表现，并定期与员工回顾、调整其IDP，同时发掘新的个人成长机会点。
1.胜任力模型的运用及更新
经理与员工制定IDP 的过程中也会使用由HR 提供的胜任力模型。通用磨坊的胜任力模型在不断细化。之前的胜任力模型只有对于领导力的综合描述，缺少对每个职能部门特定胜任力的针对性描述；而现在我们更倾向于鼓励经理在做员工IDP 的过程中应用针对其部门的胜任力模型对员工的能力进行评定。此外，我们会根据业务环境的变化不断对通用磨坊的胜任力模型进行更新，如针对市场部的胜任力模型在10 年内更新了3 版，其中较为重要的能力要求变化即数字营销及媒体采购能力的加入，这些都是根据市场环境的变化所做的必要改变。
2.职业规划模型的引入
除了胜任力模型，我们还会在每年的新员工培训及制定员工IDP 的时候引入一个职业规划的模型。这个模型清晰地将员工在通用磨坊的职业发展驱动因素分为3 个层次：
①基本因素，即员工的可持续绩效，胜任力掌握、获取岗位的相关经验，以及与公司价值观和领导力期许的匹配度，这些是员工想要在公司内快速发展需要满足的基本条件；
②加速因素，这包括员工的可调动性以及跨职能部门，跨地域的经验等因素；
③合适的机会，也就是将员工个人发展与公司发展需求相匹配，这就需要合适的机会， 或许是更高的职位，更大的管理职责，新项目领导等等。当员工的胜任力、经验都满足其进一步发展的条件时，还要看公司是否能够提供这样一个新的发展平台。
自2015年开始，我们开始就这个模型与员工进行沟通，沟通工作主要在新员工培训及制定员工IDP 时进行。职业规划模型不仅清晰地将员工职业发展的必要因素提炼出来，而且能够使得员工有一个更加广阔的视角，在工作中扩展自己的思路。比如，做培训工作的HR 可以考虑做其他人力资源相关的工作，如组织发展、员工发展等等，通过这种方式来增加自己经验的广度。这对员工来说也是一件有意义的事情，他们可以在自己的IDP 表格中有更多的选择。
3.提高经理在IDP中的投入度
由于IDP 涉及范围较广，所有员工都会参与制定IDP，HR 的跟进工作难以深入，这就造成部分IDP 质量没有达到预期目标。从我们收集上来的IDP 来看，其质量和经理的重视程度有很大关系。对于不那么重视员工个人发展的经理，IDP 很有可能变成一种形式，不会产生实际影响；而有些经理对此比较重视，并将之视为不可推卸的职责之一，因此这部分经理会切实地将IDP 落到实处，并不断跟踪员工在工作中的成长并给予反馈。因此总的来看，经理对于IDP 的使用成效良莠不齐。为了提高经理对于IDP 工具的使用成效，除了定期抽查收集部分团队的IDP 表格，我们还会带领整个团队以工作坊的方式做交流与分享。
为了确保IDP 的使用成效，提高经理在IDP 中的投入度，除了以上提到的抽查以及召开工作坊，我们也做过其他努力，如在2010 年，我们将经理与员工制定IDP 及后续跟踪工作纳入KPI 考核体系，即在对经理的全年绩效管理评估中，其对于人员管理方面的工作占整个评估的50%，经理如果想在全年绩效管理评估中获得较高的分数，需要投入大量精力在辅助员工制定IDP 以及定期给予员工反馈等工作上，这大大提高了经理对制定员工IDP 这项工作的积极性。虽然近两年绩效考核的模板有所调整，让所有人更加聚焦在少数能影响到公司业务发展的重要事项上，但之前的偏重员工发展的考核模式下，加速树立了经理层面对员工发展投入的理念以至于养成了良好的发展员工的管理习惯，令组织收益匪浅。
之后，我们找到一种方法来间接考察经理在员工职业生涯管理上所做的工作，即把经理在员工职业生涯管理上的投入与员工敬业度调查相结合。通用磨坊的员工敬业度调查每2 年进行一次，自2016 年1 月开始， 我们在这项调查中加入了员工与直线经理的互动情况调查，并且这一部分的问题占整个调查的20%，这些问题直接涉及经理的IDP 使用情况、对员工职业生涯发展的辅导情况以及在员工能力提升等方面是否做出相应的努力等。在生成调查报告阶段，不仅会有从公司的角度出发而形成的报告，还有针对部分经理（下属达到5 人）的个人报告，该报告可以衡量经理在员工职业生涯管理中的投入及实效，这也是我们的一种跟进手段。个人报告出来之后，我们会针对重点事业部的经理做行动计划。无论是从团队的士气还是业绩都可以看出来这份报告确实对他们产生了积极的影响。
5.驱动经理角色转变
无论是通过KPI 考核还是与员工敬业度挂钩，我们希望驱动经理在员工职业生涯管理工作中的角色转变，即由HR 主导转变为经理主要负责，因此我们正逐渐把员工职业发展工作的主要责任落实在直线经理身上。经理是比较了解员工的人，所以他能够站在员工的角度，结合本部门的实际情况为员工规划更为可行的职业生涯发展方案。
通用磨坊在驱动经理朝着这种角色转变的时候也遇到了一些问题，因为他们承受着较大的业绩压力，很难抽出精力来考虑员工的职业生涯管理等工作，这时候，我们也会和经理做一些沟通。经理也会对自己的职业生涯进行管理，如果其在现有团队中的团队管理、人员能力提升等各方面都做得不错的话，这些都可以作为他的加分项，增加被提升的机会。此外，我们也会在公司内部奖励那些在团队管理、员工能力提升等方面做得出色的经理，发挥榜样效应，让经理接受并积极拥抱这种角色的转变。通过敬业度调查以及塑造榜样，我们慢慢地将这种文化渗透在公司的血液里。
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