高潜力人才

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　高潜力人才指在各种不同的背景与环境中，高潜力人才始终明显表现得比同僚出色。他们在完成卓越水平的表现时，也展现出反映公司文化与价值观的行为。此外，他们还表现出可在组织内的职涯中成长、成功的强大能力，而且比同侪来得快速又有效。

　　高潜人才是在保持高绩效的同时具备领导意愿、取得成功的能力以及对组织有着更高敬业度的人才。

　　高潜人才是对人才质量与结构关系密切的人群，他们对组织战略的落地、业务的发展、梯队的优化与建设至关重要。

　　高潜人才，常常意味着在工作场所与环境中，总是显著地优于其他同事，他们的行为堪称典范，体现了公司文化和价值观。同时由于他们所富有的高潜力，所以他们在公司的职业生涯成长总是快于其他普通同事。

　　高潜力人才通常具备三项要素，分别是：拿出成绩，并且可靠；精通新形态专业技能；重视自己的行为。高潜力人才的构成，还包括四个无形因素：杰出驱动力、学习催化力、积极进取的精神，以及可以察觉机会与障碍的动态感应力。最佳的高潜力人才典范，都把这四种因素发挥得淋漓尽致。

　　“情商”一词的概念提出者丹尼尔·戈尔曼在《哈佛商业评论》上发表的《是什么造就了领导者》，就研究了专业技能、智商和情商对一个人出色业绩的贡献率，发现情商的贡献至少是其他因素的两倍。而且，在公司中职位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的领导者中，佼佼者和平庸者的业绩差异90%源于情商因素。

　　情商包括五个因素：第一是自我认知，即了解自身情绪、情感和内心驱动力及对他人产生影响的能力。第二是自我调控，这是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动的能力。第三是内驱力，也就是以成就感为动力，追求超乎自身和他人期望的目标。第四是同理心，这是理解他人情感，根据他人的情感反应与人交往的能力。第五是社交技能，这是其他几个要素的集中体现，是一种与他人寻求共同点，建立融洽关系的能力。

　　对应于这五种情商因素，有自知之明的人更为自信，对人对己都比较诚实，并抱有务实不苛求的态度。善于控制自己情绪的人常常会自我反省，深思熟虑。追求成就感的人，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。具有同理心的人善于交流，并能够培养人才，凝聚团队。社交技能是一种带着目的性的友善，能帮助人们管理团队，调动人脉资源。

　　高潜质人才需要具备三大要素：第一、表现优异且踏实可靠，要能证明自己能够胜任某个职位，而且能证明自己踏实可靠；第二、掌握新型专业知识，不断拓展自己的知识领域，管理更大的团队；第三、认识到行为的重要性，随着职位的提升，必须完成从“胜任/从属”到“楷模/导师”的转变。

　　但仅有这三大要素还是不够的。一个人哪怕所做的一切都无可指摘，若不具备“X特质”，也未必能取得并保持高潜质人才的地位。这个“X特质”有四个方面：一是追求卓越，要渴望并追求成功。二是学习催化力，将学到的新知转化为高效的行动。三是进取精神，要不断找寻开辟新途径的好方法。四是敏锐的感知力，能够迅速看清形势，敏锐地发现机遇。

　　这四个“X特质”和丹尼尔·戈尔曼提出来的高情商有异曲同工之处。一个人要想成为高潜力人才，一定要从一开始就内观自己的灵魂，清楚自己到底想要做什么。一个人不管从事什么行业，一定要记住：业绩永远重要，随着职位的提升，行为变得越来越重要。而上面说的四大“X特质”，则是你最好的秘密武器。

　　另外，高潜人才不一定现在是团队中核心人物，但随着企业的发展，他会迅速崭露头角，未来发展为企业的核心员工，成为企业顶梁柱。

　　高潜人才具有一般员工所不具有的成长潜力，只要加以时日，他们能够自我快速持续成长。

　　高潜人才一般都是好学型，具有极高的学习能力，能适应不同岗位的工作和发展，特别是在跨行业岗位上工作时，能很快上手，不久就成为新岗位工作者中的出色一员。

　　高潜人才业绩表现力时惊人的，往往表现出超越同辈的卓越绩效，能让人感到惊喜万分。

　　高潜力人才可能发展为企业未来的核心员工,它的特征主要包括以下三点

　　1.与同类相比,绩效较为突出且行为可靠。在实际工作中,绩效是首要的一项量化指标,要求高潜力人才必须有高出他人的绩效,在同等资历的群体中拥有过人的优异表现。在此基础之上,同时还要是一个可靠的人,受到他人尊重,在工作中赢得他人的信任和信心。

　　2.与同类相比,拥有单方面或多方面的特长。高潜力人才应当具有自己的特长,这个特长可以是单方面的也可以是多方面的。这样的特长在职业生涯初期就应该能够体现出来,井且很容易被周围的人感知。例如销售人员的特长在于无懈可击的口才和耐心,强大的沟通能力等管理人员的特长则在于高度的协调能力,组织能力,高瞻远瞩的眼光等。

　　3.自身有强烈的学习欲望和发展动机。强烈的学习欲望体现在不断自觉掌握新型专业知识。在职业生涯初期,高潜力人才必须熟练掌握岗位所需的专业知识和技能。随着时间的推移,在晋升或平调中,也应能快速学习新型专业知识,不断拓展自己的知识领域。发展动机体现在高潜力人才要有一种职场上的野心,也许目前还只是普通职员,但他应具有一颗做未来领导者的心。所谓不想当将军的士兵不是好士兵,一个人有目标才会有发展动力,才会在工作中不断超越自我,追求卓越。

　　高潜力人才的“X特质”不仅未体现在领导能力模型中，而且难以授习，尤其难以在课堂上授习。不过，你还是可以提高自己发展“X特质”的成功率。

　　第一步便是了解自己哪些方面存在不足。例如，如果你发现自己老是被各种事情搞得措手不及，那可能是因为你的感知力不够敏锐。有些人适应环境的能力就是比别人强，但是你也可以学着采取一些简单的措施来提升自己的敏锐度。这些措施包括细心地倾听别人的话语，观察他们在你说话时的反应，以及更新自己的关系网络，让自己能够更好地适应公司准备拓展的新业务和新市场。

　　学习催化力要求你不能学而不用。学习，却不改变自身行为，就是浪费机遇。培养积极性或进取精神不是件容易的事，但是通过反省你能变得更积极主动或愿意多承担一点风险。这些都表明你很有必要在自省上面投入一些时间和精力。你也必须认识到从教练或导师那里征求建议的价值，并弄清什么时候应该不再寻求导师的帮助，而开始自己独立思考和行动了。

　　你的潜质以及将来为公司做出贡献的能力获得认可，是件可喜可贺的事，但你也会因此付出代价。首先，高潜力人才没有任期。有人跌出名单很正常，有些人会自愿退出，或者自然而然地退出，因为他们时间有限或者对于前方的“旅程”并无热情。我们调查的公司几乎每一家都表示，高潜力人才不是高枕无忧的，而调查显示每年有5%～20%的人自愿或被迫离开此列。

　　跌出这个名单的理由也很多，其中包括不适任新职位、连续两年业绩下滑、行为不符合公司文化和价值观、出现重大失误等。

　　被选中进行特别栽培，可能意味着个人生活要做出一些牺牲。有些人喜欢换工作，但有些人认为那样压力太大，更不用说还必须做出一些牵涉家庭或其他因素的艰难抉择。成为高潜力人才之后，人们对你的期望会很高，而那些不在高潜力之列的同事可能背地里（有时是不自觉地）希望你跌倒，甚至恨不得你彻底失宠。

　　1.准备工作

　　在识别高潜力人才之前,有一个十分关键的准备工作,即确定企业的战略重点。人才的培养计划必须与企业的战略重点相一致,潜力取决于环境。举例来说,若将战略放在新兴市场,应建立一个具备适应性与灵活性的高潜力人才库,能在不同的环境中游刃有余。若实行差别化战略,应更注重人才的创新性。若实行低成本战略,则应重视那些高度自律并且以结果为导向的人。

　　2.识别方法

　　（1）行为考核

　　凝结劳动业绩的考核固然重要,然而有些人员或许刚进企业时间不长,其业绩还不足以说明问题。因此更重要的是看其潜在劳动和流动劳动潜质。也就是说,绩效管理不仅要考察、衡量企业员工的最终劳动成果,还要重视在劳动过程中的表现不仅要考察劳动态度、行为以及表现,还要考察员工的潜质,即所谓的心理品质和素质能力。在考核中,首先要确定对象和各个层级的关系,这里可以考虑采用被很多企业奉为圭桌的考核。企业的员工分成四类技术人员,管理人员,市场营销人员和操作人员,在此将着重分析技术人员、管理人员的行为考核。

　　1）对技术人员的行为考核。在操作中可以先采用行为事件访谈法来构建技术人员的胜任力素质模型,以确定行为绩效模型。在建立胜任力素质模型的过程中,企业的访谈者可以根据技术人员的一些关键素质,进行有重点式的问答。胜任力素质模型一旦建立,便可采用行为观察量表来进行统计和测量。对于技术人员而言,高潜力通常表现在具备较高的快速学习能力,时刻保持较高的工作热情和兴趣,以及对新技术的敏感性等等,那么考评者可以根据由这些因素所产生的工作行为发生的频率或次数来对被考评者打分,增强了可量性和可比性。

　　2）对管理人员的行为考核。与技术人员相似,在考评管理人员行为时,可以先使用胜任力素质模型来确定关键素质,然后采用行为锚定等级评价法来进行具体的考评,这是一种将关键事件和等级评价有效结合为一张等级评价表的考评方法。管理人员的高潜力关键事件通常表现在责任心,团队的领导能力与协调能力,前瞻性,对紧急事务的处理能力等方面,那么每一事件会有不同程度的行为绩效,将此绩效按等级量化,考评结果则更为有效和公平。在实际操作中,可以借鉴世界瓦百强企业的高潜力人才库的选拔方法。例如日本索尼企业的TOP人才库计划,即连续个月绩效排名在前的员工方可进入TOP人才库。

　　（2）项目分配

　　对于处在职业生涯早期的员工来说,应该给予其平等的机会,让他们能够充分表现自己。企业可以通过分配一些项目来考察不同的员工,先将侮个项目所能达成的各个指标按完成程度列出,然后根据目标完成指数进行打分,可采用选择排列法或成对比较法,得分越高者贝具有更高的潜力,这种方法更适用于销售人员和管理人员。采用项日分配法,不仅要观察其项目完成能力,还要考察员工在完成项目业绩之外的各方面潜力。

　　1）销售人员。不仅每个销售项目的指标很重要,如何完成项目更值得关注。是否通过正当的竞争渠道,是否运用巧妙而有效的方法,是否表现出超高的沟通能力和应变能力,是否能在最短的时间内积累最广泛的人脉,是否拥有强烈的发展动机等等都是值得观察的方面。因为对于高潜力人才来说,情商非常重要。在情商概念提出者丹尼尔·戈尔曼看来,高潜力人才就是高情商的人。他在研究情商对于一个业绩的贡献率时发现,情商的贡献至少是其他因素的两倍,并且职位越高,情商也就越高。

　　2）管理人员。在项目进行过程中,一个管理者是否表现出了能够有效地控制负面情绪或破坏性冲突,反应敏捷,头脑灵活,决策力强,具有前瞻性,团体中能够独当一面,有领导潜质等特征,是较为重要的考察方面。此外,针对管理人员,企业还可以将较为棘手的问题向候选者公布,听其现场的解决方案并观察其反应能力和灵敏性,或是让其参与高层决策等手段来考察其潜力。在领导者中,佼佼者和平庸者的业绩差异有90%来源于情商。

　　1.公布名单

　　高潜力人才库选出之后,首先应向全体人员公布名单。一来让被选者知道自己已被选入企业的高潜力人才库,增加其荣誉感和使命感,提高他们的忠诚度和工作效率。二来让没有被选入高潜力人才库的员工再接再厉,不断激励他们努力工作,争取早日进人高潜力人才库。

　　2.培养过程

　　（1）需求分析

　　分析高潜力人才的现状,优势及其期望和真实想法。企业可根据其不同特长,进行有针对性的重点培养,扬长避短,起到事半功倍的作用。这样的培养思路,不仅能够增加他们的自信心,还能够使企业更好地做到人岗匹配,让高潜力人才在最适合自己的位置上发光发热。

　　（2）制定培养计划

　　培养计划要符合企业战略规划以及高潜力人才特质,其程序包括培养项目的确定、培养内容的开发、培养过程的设计、培养资源的筹备以及培养成本的预算等工作。其中最重要的部分是如何选择适合高潜力人才的培养方法。现如今培养方法数不胜数,以下几种方法较为适用于高潜力人才的培养。

　　1）专题培养法。即企业可以组织一些专题讲座,进行课堂教学,对高潜力人才的特长进行有针对性的培养。例如可以为管理人员报名或的培训课程,一方面使高潜力人才可以不断地汲取新的知识,完善超越自我另一方面还可以为高潜力人才创造更好的学习环境,广交人脉,互相切磋,以利于其更好地发展。

　　2）工作轮岗法。即让受训者到各个部门实践,包括更大的管理规模和工作范围,从行政到一线或从一线到行政的调动、跨领域调动、负责新项目、扭亏为盈、企业变革管理项目、海外任职等,也可到各个部门去轮岗,比如生产、财务、销售等部门。轮岗的好处不仅可以增加受训者的工作经验并加深对企业的理解,还可以使其具有全局观念,培养高潜力人才的前瞻性和统领性。

　　3）项目培养法。即根据不同高潜力人才各自的岗位和特性,定期安排一些高难度的项目并适当下放权限。完成一个高难度项目不仅可以提高其责任心、工作能力、协调调度能力、人际关系处理能力等等,更有助于使其从“胜任从属”到“楷模得师”的转变。

　　（3）重视组织文化

　　在培养高潜力人才时需注意一点,就是始终让其认可企业的组织文化。一个员工如果与企业的组织文化相背驰是无法对企业保持忠诚的,最终只会造成人才的流失。

　　(一)高潜人才发掘当与业务战略保持一致

　　顶尖企业致力于实现高潜人才发展过程(例如人才评估、发展)和领导力能力模型的高度结合。保持人才管理策略与企业发展战略的一致性是实施有效的人才管理措施的基础。

　　顶尖企业更倾向于在个人职业发展的初期发现高潜人才。60%的顶尖企业更倾向于在员工入职初期对其进行正式的评估，相比之下其他企业只有37%这么做。

　　顶尖企业不断地调整其高潜人才储备。对于顶尖企业来说发拥高潜人才并不是一劳永逸的过程，80%的顶尖企业表明他们会从当前的高潜人才储备中移除个别员工(相比之下只有50%的其他企业这样做)。

　　（二）验证人才发掘流程的有效性以确保高绩效

　　在亚太地区，95%的公司通过人才盘点来评估员工。但是顶尖企业(80%)与其他企业(49%)相比更倾向于通过心理测评的方式来识别高潜人才。测评的有效实施能使顶尖企业洞察-一个人的特质、能力、动机(或者潜力)等综合素质是否与公司的战略需求相-致。

　　顶尖企业和其他企业所使用的高潜人才识别的测评工具在类型上差异不大。如下图所示，最显著的差别就是顶尖企业倾向于使用以能力为基础的测评来识别高潜人才(顶尖企业80%，其他企业45%)。这说明顶尖企业很清楚驱动业务成功所需要的具体能力，但真正切实有效的人才识别流程必须通过个人绩效或公司业绩来验证。

　　（三）让员工通过积累经验达到“准备就绪”的状态

　　一旦雇员被识别为高潜人才，下一步就是评估员工晋升的准备度、承担更多责任或者经历角色变换的意愿。

　　通常来说，顶尖企业会自问"在晋升之前员工需要具备什么技能、经验和知识?”，以及“我们提供何种机会让员工发展相关的技能、经验和知识?“顶尖企业更倾向于提供个性化的发展计划。对个人发展的关注取决于公司对个人能力的差距分析，以及整合这些成果以投入一个加速发展计划。

　　一旦确定个人的技能差距，公司倾向于根据“70/20/10”原则作为框架来推动高潜人才的发展。在顶尖企业中，针对所有职业等级的发展，70%的举措主要涉及轮岗、特别项目和机动作业等。顶尖企业用于发展高潜人才的特定活动也因职业等级不同而变化。

　　（四）通过有区分度的全面薪酬方案保留高潜人才

　　根据怡安全球2015年风险管理调研，未能保留关键人才是企业面临的五个首要风险之一。那么，顶尖企业应如何保留他们最有价值的员工?

　　1.优化高潜人才的报酬：财务奖励对保留员工十分重要，因此为了肯定高潜人才给企业带来的价值，大多数企业会使用有区分度的薪酬机制。

　　2.理解高潜人才的个性偏好：在构建高潜人才的薪酬奖励方案时，需要考虑个人偏好。企业应了解颇受员I青腺的因素，关注有最佳回报的领域，并针对少数的奖励因素进行设计，以确保人才保留机制的有效性。

　　3.沟通高潜人才全面薪酬方案：想要为高潜人才创造-一个有吸引力的工作体验，还要与他们有效地沟通全面薪酬的方案。如下图所示，顶尖企业发现培训和发展对奖励高潜人才有最强的影响力。因此，除了薪酬，为高潜人才提供培训和发展机会是顶尖企业保留人才的重要战略，并契合企业的员工价值主张(EVP) 。

　　（五）评估方案的有效性

　　评估是成功实施高潜人才战略的最后一步。2014年怡安翰威特最具领导力公司的调研揭示，企业使用不同的方法来评估领导力发展项目的投资回报(ROI)。顶尖企业(85%)比其他企业(57%)更倾向于评估他们高潜人才项目的有效性。

　　顶尖企业有以下值得借鉴的经验，来确保高潜人才预算能够获得理想的投资回报(ROI):

　　☆高潜人才的绩效: 75%的顶尖企业会通过个人绩效来确定高潜人才项目的有效性。这要求，需要参考个人在岗绩效对高潜人才重新分类，以确保识别出的高潜人才和在岗绩效合理关联。

　　☆高潜人才的晋升和保留率:与其他企业相比，顶尖企业更倾向于使用晋升率和保留率作为高潜人才的评估机制。顶尖企业更关注测量结果，以此判断高潜人才战略是否可行。

　　☆领导者的责任心:顶尖企业的领导者更有可能对他们所管理的高潜人才的职业抱负持负责态度。例如，顶尖企业在高潜人才的保留率、绩效、人员内部流动以及管理反馈方面显著高于其它企业。

　　最重要的一步是选对人。正如亚马逊CEO贝索斯在1998年所说：“制定人才聘用高标准，现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”那么在评估求职者和员工时，如何衡量其潜力呢？

　　作为发展和晋升有为管理者的“绿色通道”，很多公司都有比较成熟的“潜力培养”项目。但其中大多数只能叫做“以前优秀”项目，参加者多因业绩好而被认定为未来表现佳。但在如今的情况下，这种预测并不可靠。在我主导的高管项目中，80%的参加者说他们公司已经弃用经验主义的数据模型。我承认，评估潜能比评估智商、业绩表现和各类能力都困难，但并非无法实现。经过20多年完善，亿康先达开发的模型，准确率至少可以达到85%。

　　我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机，以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心，希望个人能有所建树，也心存高远集体目标，他们往往十分谦逊，努力做到更好。我们把动机放到首位，因为动机不容易改变，而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。如果某人动机总是考虑一己之利，他根本不会改。

　　除了正确的动机，我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质：

　　好奇心：渴望获得新体验、新知识以及别人反馈，以开放心态学习和改进。
　　洞见：收集并准确理解新信息的能力。
　　参与：善于运用感情和逻辑进行沟通，能够说服他人并与他人建立联系。
　　决心：面临挑战或在逆境中受挫时，依旧能为目标不懈努力。

　　那么如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力？我们可详细梳理其生活和职业经历。通过深入的谈话，讨论其职业经历，做详尽的背景调查，挖掘出候选人的很多故事，进而判断其是否具有或缺乏这些特质。比如，不能直接问“你有好奇心吗？”而应该寻找种种迹象，判断他是否愿意自我提高、喜欢学习，以及能否在失败中吸取教训。

　　比较恰当的提问方式：

　　•如果有人顶撞你，你会作何反应？
　　•如何让团队中其他成员发表意见？
　　•如何拓展思维、增加经验和进行个人发展？
　　•如何建立学习型组织？
　　•如何了解未知的领域？

　　提问题时，应要求对方回答具体事例，深入了解动机、洞见、参与和决心。还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈。

　　另外，重视招聘过程准确度的企业能大幅提高成功选拔人才的概率。例如，亚马逊拥有数百名兢兢业业的内部招聘专员，开设有效评估培训项目，甚至有一批经过认证的“高标准”专员。他们在某一部门工作，同时也评估和否决其他领域的候选人。