银行资源

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　　银行资源是指对银行的经营活动产生限制作用的客观条件,按照资源的形成时间可分为存量资源和增量资源。

　　一.科学规划网点分布

　　科学规划网点分布包括两层内容，一是统筹规划网点的地理分布，解决网点服务区域重叠的现状，二是合理确定网点的功能分布，改变网点服务功能重叠的情况。通过改变区域重叠和功能重叠的现状，充分利用有限的网点资源，扩大服务能力，从而提高服务效率。

　　统筹规划市区银行网点的地理分布。在经济较为发达的沿海城市，市区银行的数量众多，在半径500米的商业区内，同一家银行的分支网点可能多达4。5家，银行网点服务区域重叠。形成商业区网点服务区域重叠现象是有一定的历史原因的。

　　由于这些重复分布的网点历史帐户数量基数大，资金自然增长，而银行内部考核一般以开户网点为基准，因此，这些网点的帐面指标较为理想，进而影响了银行对网点地理分布调整的决策。银行应站在整个城市的角度上，统筹规划，对网点地理分布进行调整，确定每个网点的服务目标区域和市场定位，对服务目标区域重复的网点进行必要的撤并，优化网点资源配置，提高服务能力。

　　合理确定网点的功能分布。随着银行扁平化管理改革，市区大批分理处、储蓄所升格为支行，新支行与原有管辖支行由协作关系变为竞争关系。在考核利益分配机制的驱导下，这些新支行，无论是否具备条件，都向上级部门申请各项业务权限，朝全功能网点的目标发展，形成“家家办国业，个个办信贷”的局面。受到市场容量和人力资源的限制，分行在批准支行新办业务的同时，不会给这些支行必备相应的专业人员。

　　二.科学规划柜面业务

　　合理规划网点后，提高服务效能的第二步是科学规划柜面业务范围，充分利用现有柜台的服务能力。经过十年以来的建设，银行科技运用水平越来越高，电子渠道越来越广泛，自助存取款机，帐单宝，网上银行、手机银行，电话银行等产品已经深入百姓生活，但银行柜台排队现象却越来越严重。不可否认，经济水平提高，银行交易量呈几何级增长是柜台排队的主要起因。笔者认为，银行可以尝试通过以下办法，发挥柜台的最大服务能力，给客户提供快捷的、专业的服务。

　　加强引导客户使用自助设备，减少柜面的传统业务工作量。我们经常发现一种有趣的现象，一边是银行柜台前排着长长的队伍，一边是银行自助设备旁客户寥寥无几。调查发现，排队的客户办理的业务主要是存取款、一卡通代扣业务、转帐和速汇通业务，这些业务都可以在自助设备上办理。客户不使用自助设备的主要是对白助设备的功能了解不够，对自助设备存款的使用缺乏经验、安全感和认同感。因此，提高银行服务能力的第一个途径是加强引导客户使用自助设备。在完善自助设备功能的基础上，通过各种渠道加强对自助设备使用的引导。例如，大堂经理和网点经济保安主动向客户介绍自助设备功能，辅导客户使用自助设备，分流排队客户使用自助设备，在营业大厅设立。业务指南牌”等，提示客户使用自助设备办理存取款，一卡通代扣业务、转帐和速汇通业务等，通过社区宣传，海报等媒介宣传渠道，提升居民对自助设备功能的认知程度，培养客户使用自助设备的意识，建立自助设备业务品牌形象。

　　加强柜台业务规划，提高业务处理能力。银行必须加强柜台业务的规划，有效利用稀缺的，昂贵的柜台资源。首先，银行可通过收取服务费等合理方式，对柜台业务的客户群体进行筛选，给具有较高附加值的客户提供幽雅的环境、卓越的服务。第二，根据客户群体的数量和业务种类的特性，动态调整每个柜台的服务范围。对于业务处理较为烦琐、业务技能要求较高，或者新开办，临时性的业务品种设置专门的柜台，配备高素质的业务人员，集约化操作，提高服务效率。对于VIP客户、大宗业务客户等特殊客户群体提供专门的柜台.分流其他柜台压力。第三，柜台业务流程再造，减少中间环节。在业务风险可控的前提下，对规章制度进行梳理，把握风险原则，适度突破限制，适当放权网点，减少层层审批的中间环节，缩短业务流程。第四，配置专业的、稳定的柜员。每个网点的柜员应相对稳定，至少每个网点的业务骨干相对稳定t柜员的培训一定要到位，具有全面的业务知识.熟练的操作技巧，银行才能在熟悉客户的基础上服务客户。

　　三、科学规划业务系统

　　银行提供服务必须依托是银行业务系统。科学规划的业务系统，犹如给柜面服务人员提供一套实用，高效的工具。因此，在规划业务系统时，必须以用户为导向。

　　第一，系统设计应遵循稳定的原则。系统的重大改造应慎重，不宜频繁，系统改造时应充分考虑原有业务系统的模式和前台人员的业务习惯，使其操作具有一定的延续性，缩短前台人员的适应过渡期，尽量通过优化后台处理模式的途径进行系统改造。

　　第二，系统设计应遵循便捷原则。单位和个人客户群体的服务要求不同，管理政策差异，因此，系统设计不能过分强调交易整合，交易应尽可能细分，单位和个人的交易应区别对待，常用交易界面应尽可能简单。过渡的交易整合，可能会导致交易处理复杂化，既不容易技术维护，也不方便业务操作，进而影响柜面服务效率。

　　第三，系统设计应遵循服务原则。客户亲自动手操作的系统(例如：网上银行)必须尊重客户已养成的习惯，按照不熟悉银行业务的角度设计功能，不能按照银行专业人员的思维设计实现方式。柜员使用的系统(例如：柜面系统)应按照一线柜员的业务处理思维进行设计，不能为了技术实现方便、或者实现某些管理需要而牺牲柜台服务效率。例如：系统要实现。以客户为中心”，需要收集客户信息资料。按照服务原则，。收集客户信息”的功能只能定位是柜面系统的附加功能，在不影响柜面服务的前提下，附带收集一些基本信息，对于其他信息由业务系统提供专门交易进行处理。

　　我国国有商业银行由专业银行演变而来，这种转化是基于整个社会经济运行体制由计划经济向市场经济转变的宏观背景下产生的，相应的资源配置方法由计划配置逐渐向以市场配置为主、计划调控为辅的模式转变。

　　(一)资产结构不合理，资产负债比例过高在国有商业银行的资产中，无效资产和不良资产的占比较高，致使创利水平不高，而资产负债比例过高又增大了经营的风险。

　　(二)组织结构不合理网点布局追求铺摊子，不结合实际情况，势必使信贷资源、资本资源、人力资源、固定资产等各方面资源的配置分散，导致营运成本增加，人均创利水平不高。

　　(三)地区发展不平钨东部地区与西部地区之间、城市行与县行资源配置比例失调。总体而言，东部地区的资源配置效率较高，西部地区的资源配置效率较低，如某西部地区2002年到2006年四年时间，工、农、中、建、交五行存款增长了1200亿元，贷款仅增长了69亿元，新增存款是新增贷款的17倍，存贷比由73.4%降到46%，存贷差与贷款余额之比由2002年的37%上升到2006年的l 1 5%。这意味着，每100元存款中没有作为贷款发放出去的已从37元上升到全部无法投放，金融市场环境不佳，难以支持业务的快速发展。

　　(四)缺乏金融创新意识对新业务品种的开发和高科技的运用缺乏敏锐性。主要业务仍集中在传统的存贷款，银行间的竞争主要靠拼网点、拼规模，各行的业务品种大同小异；行业、客户及业务品种配置上的不合理制约了商业银行资源配置效率的提高。

　　(五)资源配置对新兴业务的激励不够目前国有控股商业银行有90%左右的收入来源于利差收入.存贷款利差水平将直接影响商业银行的收益水平，因此长期以来，银行资源配置多倾向于传统存贷款业务，拉来存款给予高的激励，放了贷款给予更高的激励，这种激励方式必将促使员工不计风险追求规模扩大，造成不合理现象的恶性循环。在利率市场化、市场融资力度加大、国家宏观调控严格、客户金融服务需求多样化的情况下，银行必须建立低风险、稳定增长的收入结构，这才是是银行长期价值得以实现的基石。近几年，国际投资者极为看重的，不仅是过去几年国内银行高额利润和丰厚的股东回报，更重要的是国内潜力巨大的收费类市场。据权威资讯机构预计，至2010年，中国大陆地区信用卡消费量每年将有20%增长；2010年之后的十年间，每年预计有8%的增长。到2013年，中国银行业收益的14%将来自信用卡业务，仅次于贷款业务。因此，从长远看，国有商业银行必须调整资源配置方式，支持业务转型。

　　(一)以市场配置为主，以计划调配为辅。

　　国有商业银行资源配置应以建立市场配置为主渠道，辅之以计划配置的运行体系为目标。现代经济理论推崇市场为资源配置的主渠道，实践证明，社会主义市场经济也应通过市场来配置资源，引导资源流动。市场配置的优点在于运用客观经济规律和经济手段分配资源，从而有效地避免了计划配置的弊端。既然国有商业银行的资源属于社会资源范畴，就应通过市场进行配置，包括引入竞争机制，提高资源分布的合理性和投入产出效能，建立资源有偿使用机制，推动资源合理流动，按照供求关系确定资源总量和结构等等。推行市场配置，国有商业银行应加强内部市场建设，在这个市场里，首先按供求平衡的原则确定各种资源的总量，每种资源的分配又受竞争机制和价格手段的影响，每种资源投入以后都要力求达到整体最优和银行价值最大的效果。比如很多商业银行将东部及珠江三角洲地区作为内部资源配置的重要区域，就是因为这些地区市场机会多，发展空间大。

　　通过市场配置资源，并不是完全放弃计划手段。一方面市场配置有不到之处，例如基础行业和公益事业等所需的资源就需要通过计划方法来补充；另一方面实行市场配置有不经济之处，例如市场配置传导信息存在一定时滞，并且需要付出代价，当市场配置出现时效性差或成本过高等问题时就应使用计划方法。因此，在以市场为资源配置主渠道时，应适时结合计划配置方法。

　　(二)从基础资源配置调整入手，优化资源配置。

　　基础资源配置格局决定着商业银行的经营格局。经营资源的配置、整个资源配置效率以及经营成本在整个资源配置过程中起着至关重要的作用。由于基础资源的弱调整性以及配置调整过程中会涉及人员就业等棘手问题，往往会在基础资源配置调整上举足不前。应清醒地看到，基础资源配置是提高商业银行整体资源配置效率的牛鼻子，牵住它就会改变整个资源配置格局。具体来说：

　　(1)调整撤并营业网点、精减富余人员。营业机构、人员的变动不仅仅是成本控制的问题，还是涉及存量资源重新配置的问题。机构网点布局合理，会形成整个资源合理配置的基本格局。在向商业银行转变过程中，机构网点的调整首当其冲，意义十分重要；同时，精简压缩网点，可以改变四家国有商业银行营业机构总量过多的状况，改善经营环境。因此，根据网点人员在资源配置中的重要性，要充分研究不同地区客户资源及需求、网点经营管理状况及潜力，以利润最大化为原则，合理、高效地调整布局，以获取最佳客户覆盖率，提高网点运营效率。

　　(2)调整商业银行的整体经营布局。逐步打破按行政区划设置商业银行分支机构，改变为按经济区划设置分支机构。

　　(3)在基础资源增量配置上突出商业原则，完全向经营效益高、发展潜力大的分支行倾斜。

　　(三)建立和完善资源分配与评价体系。

　　即形成资源管理的事前预算、事中控制、事后评价三位一体的管理体系，以此来保障资源配置沿着正向运行。银行行长要善于把资源的预算与考核评价有机地结合起来，这既是。20/80法则”的灵活运用，也是当前银行管理的需要，更是行长把握经营活动能力的体现。首先，必须清晰各种资源的投入产出和风险效益要求。通过制订一套体现一家商业银行经营管理目标的标准指标体系，建立资源配置的参照系，并明确分解为具体的经营指标，明示于众，使其成为经营管理中对所有机构、部门、业务、产品和客户鉴别的价值依据。其次，澄清并公布资源分布的现状和问题，以真实反映各种资源因素的优劣状态及管理差距，显示流向目标以促使形成相关因素责任人的危机感和进取心。再次，实行考核评价制度，评价业绩价值。业绩价值评价是讲究和体现效益风险比、投入产出比、流动性三原则的经营效果评价，通常用。风险价值与利润价值的乘积”作为核心尺度。通过业绩价值评价，一方面为资源预算提供依据；另一方面激励各级管理者优化资源配置的内在动力和管理主动性，服从整体资源调度，并做好管辖地范围内资源配置的调整和管理工作。第四，探索标准预算或业绩价值预算模式。标准预算需要对照业已制订的标准，逐步实现这样的配置思路：谁符合配置标准，给谁标准配置；谁优于配置标准，给谁较好的倾斜性配置；谁低于配置标准，给谁较低的倾斜性配置。业绩价值预算需要对照业绩价值评价结果，逐步实现这样的配置思路；给你投入多大的资源，你就必须创造多大的价值；你有多大贡献，就给你相当的配置。这两种预算可以融为一体，即以标准为参照系，以业绩价值结果为依据进行资源分配。这一模式不仅可以弥补定基预算或零基预算的不足，而且还有利于资源配置的公平性与透明化。最后，实行系统的调控措施。比如在财务管理上实行集团采购制度，从源头上硬性规定影响成本较大的大宗物品的采购成本；运用成本标准和成本认定制度，规范成本项目和标准，并建立成本责任制。通过下达人力和机构编制规定推行集约经营的目标等。

　　(四)引入价格机制，改进资源配置手段和方式。

　　价格是资源配置的核心问题，对资源配置起导向作用。在运用计划手段进行资源配置约束时，必须运用价格等市场化的手段调节经营行处的资源需求，并逐步过渡到完全的市场价格调节，使经营行处或部门对资源需求的把握成为一种内在的要求，而非通过计划手段所进行的一种强制控，从而纠正通过计划手段配置资源所极易形成的资源误配置。在信贷资源配置上，要及时根据信贷资金来源状况、社会有效信贷需求、可用信贷额度和贷款投向政策(包括贷款区域投向和贷种投向)，制定合理的差别化的内部资金价格，引导信贷资源流向和布局，达到有保有压的目的。在财务资源配置上，以投入产出率或费用利润率为计价标准，作为分配和评价财务资源效率的基本依据，效益好则分配的财务资源就多，效益差则分配的财务资源就少，充分发挥价格杠杆的作用。在人力资源配置上，对取得和使用人力资源进行计价，使人力资源成本显性化，促进入力资源总量和结构的调整。

　　(五)调整资源配置，向战略业务等新兴业倾斜。

　　业务结构调整是经营转型的关键，但是业务结构转型绝非一朝一夕的事，需要资源配置的支持和服务。要打破原有的体制格局，整合配置中要融入条线战略思路、客户战咯、产品战略、区域战略，最终形成全行的战略规划，强化业务单元的统筹规划能力，使短期经营考核与长期战略目标协调统一，保障转型能够朝着战略目标发展。建立任务目标和财务资源的匹配关系，完善激励费用的分配规则，在以价值为核心的基本前提下，按重点产品、重点客户业务发展情况配置激励费用，对部分当期没有效益而未来潜力巨大的产品可以先期投入，但是决不允许长期的亏损，如果在一段较长的时期内都不能扭亏，那就违背了价值最大化的目标，那就应该考虑战略调整了。同时退出低能效机构产品占用资源，使有限的资源发挥最大的效用。业务结构调整的方向是：由批发业务为主向批零业务并重转变，由高风险资产为主向低风险资产为主转变，由被动型负债向主动型负债转变，由传统业务为主逐步向中间业务为主的新型业务结构转变，实现业务结构和盈利结构的均衡化和业务发展的良性循环。