跨文化沟通

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跨文化沟通(Communicating Across Cultures)

　　所谓跨文化沟通是指跨文化组织中拥有不同文化背景的人们之间的信息、知识和情感的互相传递、交流和理解过程。

　　跨文化沟通能力的研究模型对跨文化沟通能力的研究模型有很多，例如Spi tzberg和Cupach (1984)提出的七维度模型、Belay(1993)提出的综合性三维度模型。

　　Belay (1993) 根据学者们的观点，从三个方面对跨文化沟通能力进行了综合，提出了以下描述性理论模型：从情感角度的跨文化沟通能力，即跨文化敏感性；从认知角度的跨文化沟通能力，即跨文化沟通意识；从行为角度的跨文化沟通能力，即跨文化机敏性。

　　1.情感角度：情感角度的跨文化沟通能力主要关注由于环境、人和情境的个体情感或感受方面的变化。

　　2.知角度：认知角度的跨文化沟通能力主要通过理解母文化与其他文化的异同来改变个体对环境的认知。

　　3.行为角度：行为角度的跨文化沟通能力，主要在跨文化互动中让人们完成工作目标、达到沟通目的。它包括五种行为:传递信息的技巧、适宜的自我提示、行为的灵活性、互动管理和社交技巧。

　　(1)传递信息的技巧。指运用东道国语言的能力，并能理解对方非语言信号所携带的含义。

　　(2)适宜的自我提示。指愿意开放而适宜地提示和自我有关的信息。有些文化中，自我提示是建立信任关系的重要手段，关系从表层进到深层;而在一些文化中， 长时间的关系比沟通方式更重要。

　　(3)行为的灵活性。指根据不同情况来选择得体的沟通方式。

　　(4)互动管理。指在沟通中轮流说话，得体地提出和终止话题。大多数文化中，同一时间只有一人说话，但非洲则允许两个人同时说话。

　　(5)社交技巧。指文化共感和保持身份感。

　　企业之间的跨文化沟通

　　不同国家和地区都有不同的语言、传统文化、宗教信仰和习俗。近年来，随着全球一体化进程的加快，各国在贸易和投资政策、战略方面的障碍不断消除。然而，不同文化背景的企业依然无法避免跨文化交流带来的误解甚至冲突。

　　例如，在中美贸易谈判中，中方谈判者把总体原则视为解决其他问题的开始。当总体原则确定，合同的细节就可以进行协商。但美方则认为世界不是由概念构成的，而是由事实构成的，所以不过分相信纯粹理性的东西。在谈判的过程中他们通常会先表示不同的意见，甚至使用一些攻击性强的规劝手段。在谈判的期间，他们大多数时间会做出让步，一个接一个的解决问题，当让步到最后的时候，协议也就基本签订了。同时他们认为总原则不是必需的，只有当具体的问题解决时，谈判才能取得有成效的进展。

　　又比如，中国的企业管理受儒家思想的影响，比较讲究人际关系。而西方的管理决策则倾向以底线和事实为基础，在决策中强调民主，不偏袒任何人，这反映了西方探究平等的管理理念。

　　企业内部之间的跨文化沟通

　　跨文化沟通同样表现在企业的内部结构。在跨国公司中，有着来自不同国家的员工，由于中西方企业文化的差异，他们对于公司的日常经营和管理方面也存在着不同的认识，而这种差异会影响到公司经营的每一个环节。如果企业管理者能够意识到并加以运用，那么企业将保持有效运转。

　　例如，在中国传统的企业文化中，不提倡鹤立鸡群，不提倡以貌取人。而西方的企业文化则更注重企业实质性发展，提倡竞争与追求创新思维，激励员工用不同的角度思考问题。东方的思维特点是间接而又迂回，强调理解认同。而西方思维的特点是直爽、专业、凡事追求精准。

　　语言和非语言的表达障碍

　　语言是人们传递信息、表达思想和进行情感交流的重要工具和手段。由于不同国家和地区人们使用的语言存在很大的差异，人们在沟通和交流过程中势必会存在信息误解和信息扭曲的情况。高情境和低情境文化的国家对于表意的理解也大不相同。

　　在高情境文化的国家中，如中国、日本等许多亚洲国家，信息含蓄而直接。然而，信息的传递不仅仅要靠准确的话语和文字，还要看信息发出者当时所处的环境以及上下文的联系。

　　相反，在低情境文化的国家，如美国，德国等国家，信息的传递仅用准确的语言就可以表达，不需要考虑环境因素。文化的差异对于沟通的影响不仅仅是语言层面，还存在于非语言层面的表达。有研究标明，人们在沟通过程中更多的是使用非语言的表达，比如肢体语言，面部表情。如果沟通的双方不了解对方的文化背景，就会造成理解误区和沟通障碍。

　　例如，在英美等国家OK的手势是“赞同”“很好”的意思，但是在巴西则是粗俗下流的意思。在大多数国家中点头表示认同，但在印度、尼泊尔等国则用摇头的方式来表示赞同、认可的意思。

　　价值观和思维方式的差异

　　价值观，是基于人的一定的思维感官之上而做出的认知、理解、判断或抉择，也就是人认定事物、辨别是非的一种思维或取向。价值观对跨文化的沟通具有深刻的影响，不同文化背景的人们价值观也不同。

　　西方文化价值观的主流是为自我满足而奋斗的精神。西方文化张扬个性，强调维护个人利益，注重独立自主发挥个人潜力，强化个人权利意识。个人主义是一切行为的准则，自我实现是人生的最高需求和目的，独立是实现自我的最有效手段，人权神圣不可侵犯，是实现自我的保障。

　　而东方文化则强调集体主义，认为集体的利益大于个人的利益。不鼓励标新立异，注重人际关系的和谐以及面子主义。不同国家和地区的人们思维方式也大不相同。思维方式的不同导致人们在问题的认知上和解决方法上产生分歧，影响了沟通的有效性。大多数的西方人喜欢直线思维，即开门见山。而东方人则属于曲线思维，习惯迂回。

　　文化迁移

　　文化迁移，也称之为归因错误，是指跨文化沟通中，人们下意识地用本民族的文化标准和价值观念来指导自己的言行和思想，并以此为标准来评判他人的言行和思想。人们常常会用本民族的价值观、社会风俗习惯、社会规范来审视其他民族。在跨文化沟通中，这种民族优越感的会使得人们对其他文化产生误解和歧视，形成跨文化沟通中的一道屏障。

　　端正态度，尊重文化差异

　　不同国家和民族的文化不同是一个客观事实，人们必须要端正态度，尊重文化的差异。首先要学会转变自身的观念，不要受文化迁移的影响而用本民族的文化标准去审视或质疑其他民族的文化。当遭遇分歧的时候，试着站在他人的立场去思考问题，努力去理解其他国家的文化，尽量使不同的文化得到融合。基于尊重和理解文化的差异，人与人之间的沟通才能有效进行。从而，因文化差异导致的摩擦和冲突才会减少，企业传递信息和解决问题的效率才得以提升。

　　加强跨文化沟通的培训，提升跨文化沟通能力

　　跨文化沟通的培训是解决文化差异，提升沟通能力的重要方法和途径。加强企业员工的跨文化培训可以体现在语言的训练与应用，学习其他国家的文化及礼仪和完善反馈体系等方面。企业内部应定期对员工进行语言方面的培训，提升员工语言应用的水平。由于不同语言的语法排列不同，书面翻译报告、信件和邮件的时候会存在语义理解扭曲的问题。因此，在语言培训的过程中还应注重书面的沟通。除此之外，企业可以邀请文化沟通方面的专业人士为员工举办讲座，让员工对其他民族的文化有更加深刻的了解。通过跨文化培训，可以增强员工的跨文化理解能力和跨文化沟通能力。完善企业的反馈体系也是提高跨文化沟通能力的重要方面，尤其是对于一个企业的母公司与子公司。反馈体系一般分为两种：个人和非个人。个人的反馈体系包括面对面的会议、电话交谈和私人邮件等形式。非个人的反馈体系包括报告、预算、计划等形式。这两种形式的反馈体系有助于母公司与子公司之间的相互了解，也有利于企业内部管理者对员工培训结果和工作满意度的了解。

　　加强企业各部门间的合作与交流，增强灵活性

　　企业的正常经营管理离不开内部各部门的共同协作。各部门灵活性和协作的加强有助于提升沟通的有效性。通过内部合作，不同文化背景的员工相互理解、融合，沟通的障碍也将慢慢消失。企业内部还可以通过多种形式的文化交流，例如各种宣传活动、文体活动、节日庆祝活动等来消除员工之间的陌生感和隔阂。只有企业的跨文化沟通得到有效实现，企业管理才会变得更加高效。

　　建立共同的价值观和经营观，发展企业文化

　　在对文化差异有正确认识的基础上，企业要根据环境的要求和公司战略发展建立起公司的共同价值观、经营观以及强有力的公司文化。共同的价值观和经营观有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的宗旨和经营业务结合起来，培养员工的认同感和归属感，从而有利于激发员工的工作积极性。强有力地公司文化有助于建立起员工与员工之间、员工与公司之间的相互信任，也使子公司与母公司的结合更为紧密，同时又能在国际市场上建立起良好的声誉，增强跨国公司的文化变迁能力。

　　加拿大和波兰不同的奖赏方式

　　加拿大管理者因为一个波兰出生的工程师这些年来出色的工作表现而奖励他,管理者尽可能地多奖励他并且给他享受一些高级管理者所享受的待遇。然而，在工程师看来，公司应该奖励他管理大量员工，就像在他们波兰公司奖励工作业绩最好的员工一样。尽管公司认为它已经通过奖励和待遇表达了它的感激之情，但这位能干的工程师还是离开了公司。

　　联想的并购行动：适当的“距离”才能产生美

　　在联想宣布收购IBM的全球PC业务后，海外投资银行的分析家普遍认为，联想除了面临着实现双方在业务上整合的挑战外，还面临着应对东西方文化差异，以及中国企业与美国企业在文化上的差异的挑战。双方如何在最短的时间里建立一种文化融合的模式，在很大程度上决定着并购的成功。面对企业文化和国家文化的双重差异，并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成了文化整合的关键因素。

　　中国企业文化管理的方式和美国企业文化管理的模式很不一样：中国企业强调严格管理，强调服从，中国员工倾向于远离权力中心，这就导致了中国企业的成败往往取决于企业最高领导者。在组织职能不完善的情况下，企业领导者往往通过对下级的直接干预来管理企业，要求下级服从领导者的安排。而西方企业文化讲求自由，讲求个人自律与个人权利的统一。在这些国家的企业中，企业中层往往扮演非常重要的角色。这种差异引发了并购之后的企业管理上的冲突。联想只有用更大的包容性，才能解决这方面的问题。

　　新联想希望把自己建立成一个真正意义上的国际化公司。为此采取了一系列措施：总部迁往纽约，建立多个全球营运中心，公司的正式场合语言改为英文等等。但如果中国企业在短期内就照搬发达国家的管理模式，由于语言、人才能力和文化方面的原因，这种做法短期内不可能立竿见影，海外并购后的企业依然会处于一种多元文化并存的状态。事实上，语言也不过是一个表层的东西，管理思想和管理理念的融合才是最重要的。我们当然坚信中国企业有自己的文化优势，在国内，联想的企业愿景、柳传志的管理哲学也是备受推崇的。但是，如何让美国员工接受中国企业的文化理念，是一个亟待解决的重要问题。因此，联想应当适当保持两种文化的相对独立性，在学习西方先进管理经验的同时，注重在新企业中不断地融入中国文化的优点。

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